without a hard drive. Clearly, know

without a hard drive. Clearly, knowing that people
wouldn’t go for it would have been just as valuable
as knowing that they would. The second is option
value—the option, upon resolving an unknown, to
pursue, alter, or abandon a course of action. Even if
no one had had any use for the UltraLite, NEC might
have applied elements of its prototype—some code?
some component? that nifty screen?—to a more
viable product. Third is strategic value. That’s the
value of the relationships NEC innovators would
have built with potential customers while testing
the original prototype, which would have enabled
them to test different combinations of features
quickly. It’s also the strategic value of the knowledge
gained: Was there an optimal trade-off among features?
Or did customers value memory so much that
NEC could never have built a device light enough to
distinguish it from competitors’ offerings? Viewed
through measures other than volume, margins, market
share, and revenue, the value of investing in experiments
becomes clearer.
Don’t Just Ignite Ideas—
Prepare the Organization to
Accept Them
When dos Santos joined Qualcomm, in 2006, he confidently
set out to transform its failing idea-management
program. With the support of a visionary CEO
and a mandate to create disruptive new products, he
devised a sweeping program, dubbed Venture Fest,
to tap into ideas from all over the organization.
Venture Fest got off to a rousing start. Employees
submitted ideas. Through peer review, 20 of the best
were selected, and trainees developed them into
prototypes and tested them with customers during
a three-month, part-time boot camp. Several of
the ideas, considered to be potential breakthroughs,
subsequently received approval and funding from
top executives. But when asked to release some of
their best employees to work on those projects, business
unit managers resisted. Worse, R&D managers
argued that the whole effort was redundant. After
five turbulent years, the program was quietly folded
into the R&D function.
Educating the wider organization. What
went wrong? Dos Santos had done a good job igniting
new ideas on the “sell side”—that is, developing
innovators through concentrated learn-by-doing efforts—
and had even increased the start-up spirit of
the company overall. But if he were to do it again, he
told us, he would have focused just as much on the
“buy side”—on educating the rest of the organization
“so that we could all be using the same language and
align our discovery efforts.”
It’s tempting to downplay the importance of
something so basic as establishing a common language.
But dozens of innovators we’ve interviewed
have cited a common language as critical for communicating
the logic of what they’re doing. That being
said, there are elements of the language that appeal
more than others to people with responsibility
for core operations.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดยไม่มีฮาร์ดดิสก์ อย่างชัดเจน รู้ว่าคนที่ไม่ไปสำหรับมันมีคุณค่าเป็นเพียงเป็นการรู้ว่า พวกเขาจะ ที่สองเป็นตัวเลือกค่า – ตัว เมื่อมีการแก้ไขไม่รู้จัก การติดตาม เปลี่ยนแปลง หรือละทิ้งหลักสูตรการดำเนินการ ถึงแม้ว่าไม่เคยมีการใช้สำหรับการ UltraLite, NEC อาจใช้องค์ประกอบของต้นแบบของ — รหัสบางส่วนประกอบบางอย่างหรือไม่ หน้าจอที่ดี? — ให้มากขึ้นผลิตภัณฑ์ทำงานได้ ประการที่สาม คือค่าเชิงกลยุทธ์ ที่ที่ค่าความสัมพันธ์ NEC innovators จะมีสร้างขึ้น ด้วยลูกค้าที่มีศักยภาพในขณะทดสอบต้นเดิม ซึ่งจะได้การทดสอบลักษณะการทำงานรวมกันได้อย่างรวดเร็ว มีค่าของความรู้เชิงกลยุทธ์ได้รับ: มีการ trade-off เหมาะสมระหว่างคุณสมบัติหรือลูกค้าไม่ได้จำค่าที่มากที่NEC อาจไม่ได้สร้างอุปกรณ์แสงเพียงพอแยกออกจากการเสนอของคู่แข่งหรือไม่ ดูโดยใช้มาตรการที่ไม่ใช่ไดรฟ์ข้อมูล ขอบ ตลาดหุ้น และรายได้ มูลค่าของการลงทุนในการทดลองจะชัดขึ้นไม่เพียงจุดชนวนความคิดกันเตรียมการยอมรับพวกเขาเมื่อ dos Santos ลคอมม์ เข้าร่วมในปี 2006 คงมั่นกำหนดเพื่อแปลงความล้มความคิดการจัดการโปรแกรม ด้วยการสนับสนุนของ CEO ที่มีวิสัยทัศน์และสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ขวัญ อาณัติเขากำหนดโปรแกรมกวาด พากย์ Fest อยูเคาะเป็นคิดจากทั่วองค์กรทุน Fest ได้ปิดเริ่มต้นเร้าใจ พนักงานส่งความคิด ผ่านการตรวจสอบเพียร์ 20 ดีที่สุดเลือก และฝึกพัฒนาลงในแบบตัวอย่าง และทดสอบให้กับลูกค้าในระหว่างการค่าย boot สามเดือน ชั่วคราว หลายความคิด ถือเป็นนวัตกรรมใหม่ที่มีศักยภาพต่อมาได้รับการอนุมัติและการจัดหาเงินทุนจากผู้บริหารระดับสูง แต่ เมื่อถูกถามจะปล่อยของพนักงานของพวกเขาดีที่สุดในการทำงานในโครงการเหล่านั้น ธุรกิจผู้จัดการหน่วยที่ resisted เลว จัดการ R & Dโต้เถียงว่า ความพยายามทั้งหมดซ้ำซ้อน หลังจากห้าปีเชี่ยว โปรแกรมถูกติดพับเป็นฟังก์ชันของ R & Dให้องค์กรที่กว้าง อะไรนะผิดหรือไม่ ดอสซานโตสได้ทำจุดงานที่ดีความคิดเห็นใหม่ "ขายด้าน" — นั่นคือ การพัฒนาinnovators ผ่านความพยายามเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติเข้มข้น —และยังได้เพิ่มจิตวิญญาณเริ่มต้นของบริษัทที่รวม แต่ถ้าเขาทำอีก เขาบอกเรา เขาจะรู้เป็นเพียงการ"ด้านข้างซื้อ" — ในให้ส่วนเหลือขององค์กร"เพื่อให้เราทั้งหมดอาจใช้ภาษาเดียวกัน และจัดความพยายามค้นหาของเรา"จึงดึงดูดการ downplay ความสำคัญของสิ่งพื้นฐานเพื่อเป็นการสร้างภาษาทั่วไปแต่ของ innovators เราได้สัมภาษณ์มีอ้างภาษาทั่วไปเป็นสำคัญสำหรับการสื่อสารตรรกะของพวกเขากำลังทำอะไร ที่อยู่กล่าวว่า มีองค์ประกอบของภาษาที่น่าดึงดูดมากกว่าคนอื่นคนที่มีความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการหลัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โดยไม่ต้องมีฮาร์ดไดรฟ์ เห็นได้ชัดว่าคนที่รู้ว่าจะไม่ไปก็จะได้รับเช่นเดียวกับที่มีคุณค่าเป็นที่รู้ว่าพวกเขาจะ ประการที่สองคือตัวเลือกที่คุ้มค่าตัวเลือกเมื่อการแก้ปัญหาที่ไม่รู้จักที่จะดำเนินการแก้ไขหรือยกเลิกแน่นอนของการกระทำ แม้ว่าจะไม่มีใครได้มีการใช้งานใด ๆ สำหรับ UltraLite, NEC อาจจะได้นำมาใช้องค์ประกอบของรหัสต้นแบบบางหรือไม่? องค์ประกอบบางอย่าง? ว่าหน้าจอที่ดี? -to ขึ้นผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้ สามคือคุณค่าเชิงกลยุทธ์ นั่นคือคุณค่าของความสัมพันธ์ประดิษฐ์เอ็นอีซีจะได้สร้างขึ้นกับลูกค้าขณะที่การทดสอบต้นแบบเดิมซึ่งจะมีการเปิดใช้งานพวกเขาเพื่อทดสอบการรวมกันของคุณสมบัติได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ยังเป็นมูลค่าเชิงกลยุทธ์ของความรู้ที่ได้รับ: เป็นมีการออกที่ดีที่สุดในคุณสมบัติ? หรือไม่ลูกค้าค่าหน่วยความจำมากว่าNEC ไม่เคยได้สร้างอุปกรณ์เบาพอที่จะแยกแยะความแตกต่างได้จากการให้บริการของคู่แข่ง? ดูผ่านมาตรการอื่น ๆ กว่าปริมาณกำไรตลาดร่วมกันและรายได้จากค่าของการลงทุนในการทดลองจะกลายเป็นที่ชัดเจน. ไม่เพียงจุด Ideas- เตรียมความพร้อมขององค์กรที่จะยอมรับพวกเขาเมื่อดอสซานโตสเข้าร่วมวอลคอมม์ในปี2006 เขามีความมั่นใจที่กำหนดไว้ที่จะเปลี่ยนความคิดของความล้มเหลวในการบริหารจัดการโครงการ ด้วยการสนับสนุนของซีอีโอวิสัยทัศน์และคำสั่งในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ก่อกวนเขาคิดค้นโปรแกรมกวาดขนานนามFest ทุนที่จะเข้าไปในความคิดจากทั่วทุกมุมองค์กร. ทุน Fest ได้ออกไปเริ่มต้นที่เร้าใจ พนักงานส่งความคิด ผ่านการทบทวน 20 ของที่ดีที่สุดได้รับการคัดเลือกและการฝึกอบรมการพัฒนาพวกเขาเข้าไปในต้นแบบและทดสอบให้กับลูกค้าในช่วงสามเดือนส่วนเวลาบูตค่าย หลายความคิดที่ถือว่าเป็นนวัตกรรมใหม่ที่อาจเกิดขึ้นภายหลังได้รับการอนุมัติและการระดมทุนจากผู้บริหารระดับสูง แต่เมื่อถามว่าจะปล่อยบางส่วนของพนักงานที่ดีที่สุดของพวกเขาในการทำงานกับโครงการเหล่านั้นธุรกิจผู้จัดการหน่วยต่อต้าน ที่เลวร้ายยิ่ง R & D ผู้จัดการแย้งว่าความพยายามทั้งหมดเป็นซ้ำซ้อน หลังจากห้าปีป่วนโปรแกรมที่ถูกพับอย่างเงียบ ๆ เข้าสู่ฟังก์ชั่นการวิจัยและพัฒนา. การให้ความรู้องค์กรที่กว้างขึ้น สิ่งที่ผิดพลาด? ดอสซานโตสได้ดำเนินงานที่ดีจุดไฟความคิดใหม่ที่ "ขายด้าน" นั่นคือการพัฒนานวัตกรรมการเรียนรู้ผ่านความเข้มข้นโดยทำefforts- และเพิ่มขึ้นแม้จิตวิญญาณเริ่มต้นขึ้นของบริษัท โดยรวม แต่ถ้าเขาจะทำมันอีกครั้งเขาบอกกับเราว่าเขาจะได้มุ่งเน้นเพียงเท่าที่"ซื้อด้าน" -on ความรู้ส่วนที่เหลือขององค์กร"เพื่อให้เราสามารถทั้งหมดจะใช้ภาษาเดียวกันและสอดคล้องกับความพยายามของเราค้นพบ. "เป็นที่ดึงดูดที่จะมองข้ามความสำคัญของบางสิ่งบางอย่างเพื่อสร้างพื้นฐานเป็นภาษาทั่วไป. แต่หลายสิบของนักประดิษฐ์ที่เราได้สัมภาษณ์ได้อ้างเป็นภาษากลางเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสื่อสารตรรกะของสิ่งที่พวกเขากำลังทำ ที่ถูกกล่าวว่ามีองค์ประกอบของภาษาที่อุทธรณ์มากกว่าคนอื่นๆ ให้กับคนที่มีความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินงานหลัก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดยฮาร์ดไดรฟ์ ชัดเจน ทราบว่า คน
ไม่ไปมันก็ต้องมีค่า
เมื่อรู้ว่าพวกเขาจะ ประการที่สองคือตัวเลือก
ค่า ตัวเลือก เมื่อแก้ไขการไม่รู้จัก

ติดตาม การเปลี่ยนแปลง หรือ ยกเลิกหลักสูตรของการกระทำ แม้ว่า
ไม่มีใครมีใช้สำหรับอัลทราไลท์ , NEC อาจ
มีองค์ประกอบของต้นแบบที่ใช้บางรหัส
บางองค์ประกอบ ? ที่สวยงามหน้าจอ ?- ให้มากขึ้น
สายผลิตภัณฑ์ ที่สามคือคุณค่าเชิงกลยุทธ์ นั่นคือคุณค่าของความสัมพันธ์ NEC

) จะได้สร้างกับลูกค้าที่มีศักยภาพในขณะที่การทดสอบ
ต้นแบบเดิมไว้ ซึ่งจะเปิดให้ทดสอบที่แตกต่างกัน

คุณสมบัติได้อย่างรวดเร็ว มันยังมีคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของความรู้
ได้รับ : มีการแลกเปลี่ยนระหว่างคุณสมบัติ ?
หรือว่าลูกค้าค่าหน่วยความจำมาก
NEC ไม่เคยได้สร้างอุปกรณ์แสงสว่างพอที่จะ
ต่างจากบูชาของคู่แข่ง ? ดู
ผ่านมาตรการอื่นมากกว่าปริมาณ , ขอบ , ตลาด
แบ่งปัน และรายได้ ค่าของการลงทุนในการทดลอง

ยิ่งชัดเจนขึ้น ไม่เพียงจุดประกายความคิด -
เตรียมองค์กรให้รับ

เมื่อ ดอส ซานโตส เข้าร่วม อาทิ ใน 2549 เขาอย่างมั่นใจ
ตั้งค่าออกเพื่อเปลี่ยนความคิดของความล้มเหลวในการจัดการ
โปรแกรม ด้วยการสนับสนุนของ
CEO วิสัยทัศน์และอาณัติเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ก่อกวนเขา
วางแผนโปรแกรมกวาดขนานนาม Fest กิจการ
เคาะลงในความคิดจากทั่วทั้งองค์กร
เทศกาลร่วม จากการกระตุ้นเริ่มต้น พนักงาน
เสนอความคิด ผ่านการตรวจสอบ 20 ดีที่สุด
ถูกคัดสรร และการฝึกอบรมพัฒนาให้เป็น
ต้นแบบ และทดสอบให้กับลูกค้าในระหว่าง
3 เดือน , ค่ายบูตชั่วคราว หลายของ
ความคิด ถือเป็นนวัตกรรมที่มีศักยภาพ
ต่อมาได้รับการอนุมัติและเงินทุนจาก
ผู้บริหารสูงสุด แต่เมื่อถามว่า จะปล่อยบาง
พนักงานที่ดีที่สุดของพวกเขาทำงานในโครงการเหล่านั้น ผู้จัดการหน่วยธุรกิจ
ต่อต้าน เลว , R & D ผู้จัดการ
แย้งว่า ความพยายามทั้งหมดที่ถูกซ้อน หลังจาก
ห้าปีโปรแกรมป่วน , เงียบ ๆพับ
เข้า R D &ฟังก์ชัน .
ให้กว้างขึ้น องค์การ สิ่งที่
ผิดพลาด ? ดอส ซานโตส ได้กระทำงานที่ดีติด
ความคิดใหม่ที่ " ขาย " -- นั่นคือการพัฒนานวัตกรรมการเรียนรู้โดยผ่านการทำเข้มข้น
-
และมีความพยายามเพิ่มขึ้นแม้กระทั่งจิตวิญญาณเริ่มต้นของ
บริษัทโดยรวม แต่ถ้าเขาทำมันอีกครั้ง เขา
บอกเราเขาจะเน้นมากใน
" ซื้อ " - ให้ส่วนที่เหลือขององค์กร
" เพื่อที่เราอาจจะใช้ภาษาเดียวกัน และจัดการค้นพบความพยายามของเรา
.
มันยั่วใจที่จะ downplay ความสำคัญของ
อะไรขั้นพื้นฐาน เช่น การสร้างภาษาทั่วไป .
แต่นับสิบ ของนวัตกรรม เราได้สัมภาษณ์
ได้อ้างถึงภาษาทั่วไปเป็นสำคัญสำหรับการสื่อสาร
ตรรกะของสิ่งที่พวกเขากำลังทำ ที่ถูก
บอกว่า มีองค์ประกอบของภาษาที่อุทธรณ์
มากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ คนที่มีความรับผิดชอบ
สำหรับการดำเนินงานหลัก