experience at best. Many visitors a

experience at best. Many visitors arrived early in the morning, rushed to the park staying late at night. then checked out of the hotel the next morning before heading to oration The problems of Euro Disney were not public acceptance (despite the earlier critics), Europeans loved the place. Since the opening it attracted just under lion visitors a month, thus easily achieving the original projections. Such patronage made it Europe's biggest paid tourist attraction. But large numbers of frugal patrons did not come close to enabling Disney to meet revenue and profit projections and cover a bloated overhead. Other operational errors and miscalculations, most of these cultural, hurt the enterprise. A policy of serving no alcohol in the park caused consternation in a country where wine is customary for lunch and dinner. (This policy was soon reversed.) Disney thought Monday would be a light day and Friday a heavy one and allocated staff accordingly, but the reverse was true. It found great peaks and valley in attendance: The number of visitors per day in the high season could be ten times the number in slack times. The need to lay off employees during quiet periods came up against France's inflexible labor schedules One unpleasant surprise concerned breakfast. "We were told that Europeans don't take breakfast, so we downsized the restaurants recalled one executive And guess what? Everybody showed up for breakfast. We were trying to serve 2,500 breakfasts at 350-seat restaurants. The lines were horrendous Disney failed to anticipate another demand, this time from tour bus drivers Restrooms were built for 50 drivers, but on peak days 2,000 drivers were seeking the facilities. From impatient drivers to grumbling bankers, Disney stepped on toe after European toe For the fiscal year ending September 30, 1993, the amusement park had lost $960 million in U s. dollars, and the future of the park was in doubt. (As of December 31, 1993, the cumulative loss was 6.04 billion francs, or $1.03 billion The Walt Disney corporation made $175 million available to tide Euro Disney over until the next spring. Adding to the problems of the struggling park were heavy interest costs. As depicted in Table 15.3, against a total cost of $4.4 billion, only 39 percent of the project was financed by equity investment some borrowed primarily from 60 creditor banks, interest running as high as percent. Thus, the enterprise began heavily and the Serious charges greatly increased the overhead to be covered from negotiations began with the banks to restructure and refinance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประสบการณ์ดีที่สุด นักท่องเที่ยวมาถึงเช้าตรู่ วิ่งอุทยานอยู่ดึก จากนั้น เช็คเอาท์ออกจากโรงแรมในเช้าวันถัดไปก่อนที่จะไป oration ปัญหาของยูโรดิสนีย์ไม่ได้การยอมรับของสาธารณะ (แม้ก่อนหน้านี้นักวิจารณ์), ที่รักของชาวยุโรป ตั้งแต่การเปิดตัว มันดึงดูดกว่าสิงโตชมเดือน ดังนั้นจึง ได้บรรลุประมาณเดิม อุปถัมภ์ดังกล่าวทำให้สถานที่ท่องเที่ยวของยุโรปที่ใหญ่ที่สุดจ่าย แต่นั่งประหยัดจำนวนมากที่ไม่ได้เกิดใกล้เปิดดิสนีย์ตรงกับรายได้ และกำไรประมาณครอบคลุมเหนือศีรษะบวม ข้อผิดพลาดในการดำเนินงานและ miscalculations ทั้งนี้วัฒนธรรม อื่น ๆ ทำร้ายองค์กร นโยบายของการให้บริการไม่มีแอลกอฮอล์ในสวนสาธารณะเกิด consternation ในประเทศไวน์จารีตประเพณีสำหรับกลางวันและเย็น (นโยบายนี้เร็ว ๆ นี้ถูกกลับ) ดิสนีย์คิดว่า วันจันทร์จะเป็นวันเบาและศุกร์หนึ่งหนัก และปันส่วนพนักงานตาม แต่ตรงกันข้ามคือความจริง ได้พบยอดดีและหุบเขาในการเข้างาน: จำนวนผู้เข้าชมต่อวันในช่วงไฮซีซั่นอาจจะสิบครั้งหมายเลขเวลาขึงได้ ต้องลอยพนักงานในระหว่างรอบระยะเวลาที่เงียบสงบมาขึ้นกับกำหนดการ inflexible แรงงานฝรั่งเศสหนึ่งไม่แปลกใจที่อาหารเช้าที่เกี่ยวข้อง "เราก็บอกว่า ชาวยุโรปไม่รับประทานอาหารเช้า เพื่อเรา downsized บริหารหนึ่งเรียกคืนร้าน และคาดเดาสิ่งที่ ทุกคนแสดงค่าอาหารเช้า เราพยายามเสิร์ฟอาหารเช้า 2500 ที่ร้าน 350 ที่นั่ง บรรทัดถูกกลัวไม่สามารถคาดความต้องการอื่น เวลานี้จากโปรแกรมควบคุมบัสทัวร์ Restrooms ถูกสร้างขึ้นสำหรับโปรแกรมควบคุม 50 ดิสนีย์ แต่วันสูงสุด 2000 โปรแกรมควบคุมไม่อำนวย จากโปรแกรมควบคุมที่สัมฤทธิผลเพื่อโอดครวญธนาคาร ดิสนีย์เหยียบเท้าหลังเท้ายุโรปสำหรับปีสิ้นสุดวันที่ 30 กันยายน 1993 สวนได้สูญเสีย $960 ล้าน U s ได้ดอลลาร์ และอนาคตของข้อสงสัยนั้น (ณ 31 ธันวาคม 1993 ขาดทุนสะสมเป็น 6.04 ล้านฟรังซ์ หรือ $1.03 พันล้านบริษัทเดอะวอลท์ดิสนีย์ทำ 175 ล้านเหรียญยูโรดิสนีย์น้ำขึ้นลงไปจนถึงฤดูใบไม้ผลิถัดไปพร้อมกัน เพิ่มปัญหาของดิ้นรนมีต้นทุนดอกเบี้ยหนัก ตามที่แสดงในตารางที่ 15.3 เทียบกับต้นทุนรวมของ $4.4 พันล้าน เพียงร้อยละ 39 ของโครงการถูกเคหะลงทุนหุ้นบางคนที่ยืมมาจากธนาคารเจ้าหนี้ 60 สนใจในการทำงานสูงเป็นร้อยละ องค์กรเริ่มหนัก และค่าที่ร้ายแรงมากขึ้นค่าใช้จ่ายในการครอบคลุมจากเริ่มเจรจากับธนาคารเพื่อจัดโครงสร้างใหม่ และ refinance

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประสบการณ์ที่ดีที่สุด นักท่องเที่ยวหลายคนเดินทางมาถึงในตอนเช้าวิ่งไปที่สวนสาธารณะอยู่ปลายในเวลากลางคืน การตรวจสอบแล้วออกจากโรงแรมเช้าวันรุ่งขึ้นก่อนที่จะมุ่งหน้าไปยังปราศรัยปัญหาของยูโรดิสนีย์ไม่ได้การยอมรับของประชาชน (แม้จะมีนักวิจารณ์ก่อนหน้า), ยุโรปรักสถานที่ ตั้งแต่เปิดมันดึงดูดผู้เข้าชมเพียงภายใต้สิงโตเดือนจึงได้อย่างง่ายดายบรรลุประมาณการเดิม ในพระบรมราชูปถัมภ์ดังกล่าวทำให้มันยุโรปที่ใหญ่ที่สุดของสถ​​านที่ท่องเที่ยวที่จ่าย แต่จำนวนมากของลูกค้าประหยัดไม่ได้มาใกล้เคียงกับการเปิดใช้งานเพื่อตอบสนองความดิสนีย์ประมาณการรายได้และกำไรและครอบคลุมค่าใช้จ่ายป่อง ข้อผิดพลาดในการดำเนินงานอื่น ๆ และผิดพลาดมากที่สุดของวัฒนธรรมเหล่านี้ทำร้ายองค์กร นโยบายในการให้บริการไม่มีแอลกอฮอล์ในสวนสาธารณะที่เกิดจากความวิตกกังวลในประเทศที่ไวน์เป็นธรรมเนียมสำหรับมื้อกลางวันและมื้อค่ำ (นโยบายนี้ได้กลับเร็ว ๆ นี้.) ดิสนีย์คิดจันทร์จะเป็นวันไฟและวันศุกร์หนึ่งหนักและจัดสรรพนักงานตาม แต่กลับเป็นความจริง พบยอดเขาและหุบเขาที่ดีในการเข้าร่วม: จำนวนผู้เข้าชมต่อวันในฤดูกาลที่สูงอาจจะเป็นสิบเท่าของจำนวนในเวลาที่หย่อน จำเป็นที่จะต้องเลิกจ้างพนักงานในช่วงระยะเวลาที่เงียบสงบขึ้นมากับฝรั่งเศสของตารางแรงงานยืดหยุ่นหนึ่งน่าประหลาดใจเช้าที่เกี่ยวข้อง "เราก็บอกว่าที่ยุโรปไม่ทานอาหารเช้าเพื่อให้เราลดขนาดร้านอาหารจำได้ว่าหนึ่งในผู้บริหารและเดาอะไรทุกคนมีขึ้นสำหรับอาหารเช้า. เรากำลังพยายามที่จะให้บริการ 2,500 เช้าที่ร้านอาหาร 350 ที่นั่ง. สายถูกดิสนีย์ที่น่ากลัวที่จะล้มเหลว คาดว่าจะมีความต้องการอีกครั้งจากคนขับรถทัวร์ห้องน้ำที่ถูกสร้างขึ้นเป็น 50 คนขับรถ แต่ในวันที่สูงสุด 2,000 คนขับรถกำลังมองหาสิ่งอำนวยความสะดวก. จากไดรเวอร์ใจร้อนที่จะบ่นธนาคารดิสนีย์เหยียบเท้าหลังเท้ายุโรปสำหรับปีงบการเงินสิ้นสุดวันที่ 30 กันยายน ปี 1993 สวนสนุกได้สูญเสีย $ 960,000,000 ใน s U. ดอลลาร์และอนาคตของสวนสาธารณะที่อยู่ในข้อสงสัย. (ณ วันที่ 31 ธันวาคมปี 1993 ขาดทุนเป็น 6040000000 ฟรังก์หรือ $ 1030000000 บริษัท วอลท์ดิสนีย์ที่ทำ $ 175 ล้านบาทสามารถใช้ได้กับน้ำขึ้นน้ำลงยูโรดิสนีย์มากกว่าจนถึงฤดูใบไม้ผลิต่อไป. เพิ่มปัญหาของสวนดิ้นรนเป็นค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยที่หนัก. ในฐานะที่เป็นที่ปรากฎในตารางที่ 15.3 เทียบกับค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ $ 4400000000 เพียงร้อยละ 39 ของโครงการที่ได้รับทุนโดยลงทุนในตราสารทุน บางที่ยืมมาส่วนใหญ่มาจาก 60 ธนาคารเจ้าหนี้ที่สนใจทำงานสูงถึงร้อยละ ดังนั้นองค์กรที่เริ่มหนักและค่าใช้จ่ายที่จริงจังมากขึ้นค่าใช้จ่ายที่จะได้รับการคุ้มครองจากการเริ่มการเจรจากับธนาคารเพื่อการปรับโครงสร้างและการรีไฟแนนซ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Beiträge.Beiträge.Beiträge.Beiträge.Beiträge.Beiträge.Beiträge.Beiträge.