Executives rank the ability to mana

Executives rank the ability to manage culture as more important to M&A success than financial or strategic factors, but they also acknowledge that they tend to un dermanage it (Cartwright & Cooper, 1996). The message to HR professionals is to be proactive in putting culture on the agenda. The ability to do this depends substantially on the way in which the HR function is regarded in the lead organization
in an acquisition or in both parties in a merger (Marks & Vansteenkiste, 2008).
Some organizations, especially those with past experience in M&A, give HR a “seat at
the table” in the earliest days as the combination is being planned. Others bring in HR to assist in implementation. (Still others limit HR’s involvement to integrating the two HR functions and handling staff appointments and layoffs.) Figure 1 presents a framework for the HR role in managing culture in M&A, aligned with the three phases of M&As that we have delineated in our writings (Marks & Mirvis, 2010):

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้บริหารระดับสูงในการจัดอันดับความสามารถในการจัดการวัฒนธรรมเป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นในการเมตร&ความสำเร็จกว่าปัจจัยทางการเงินหรือกลยุทธ์ แต่พวกเขายังยอมรับว่าพวกเขามีแนวโน้มที่จะยกเลิกการ dermanage (cooper เกวียน&, 1996) มัน ข้อความถึงผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่จะเป็นเชิงรุกในการวางวัฒนธรรมในวาระการประชุมความสามารถในการทำเช่นนี้จะขึ้นอยู่อย่างมากเกี่ยวกับวิธีการที่ฟังก์ชั่นชั่วโมงได้รับการยกย่องในองค์กรนำในการเข้าซื้อกิจการ
หรือทั้งสองฝ่ายในการควบรวมกิจการ (เครื่องหมาย& vansteenkiste, 2008).
บางองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีประสบการณ์ที่ผ่านมาใน ม. &ให้ชั่วโมง "นั่งที่โต๊ะ
" ในวันแรกที่รวมกันจะถูกวางแผนคนอื่น ๆ ที่นำมาในชั่วโมงเพื่อให้ความช่วยเหลือในการดำเนินการ (ยังคนอื่น ๆ จำกัด การมีส่วนร่วมของชั่วโมงที่จะบูรณาการทั้งสองฟังก์ชั่นชั่วโมงและการจัดการการนัดหมายของพนักงานและการปลดพนักงาน.) รูปที่ 1 ที่มีการจัดกรอบสำหรับบทบาทชั่วโมงในการจัดการวัฒนธรรมในเมตร&ชิดกับสามขั้นตอนของการเมตร&เป็นว่าเราได้เบี่ยง ในงานเขียนของเรา (เครื่องหมาย& mirvis, 2010):

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้บริหารจัดอันดับความสามารถในการจัดการวัฒนธรรมเป็นสำคัญเพื่อความสำเร็จของ M&A มากกว่าปัจจัยเชิงกลยุทธ์ หรือการเงิน แต่พวกเขายังยอมรับว่า พวกเขามักจะ un dermanage มัน (คาร์ตไรต์& Cooper, 1996) ข้อความผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะเป็นเชิงรุกในการวางวัฒนธรรมในวาระการประชุม ความสามารถในการทำมากขึ้นอยู่กับวิธีการที่ถือการทำงาน HR ในองค์กรเป้าหมาย
ซื้อ หรือทั้งสองฝ่ายในการควบรวมกิจการ (เครื่อง& Vansteenkiste, 2008) .
บางองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ มีประสบการณ์ผ่านมาใน M&A ให้ HR เป็น "ที่นั่งที่
ตาราง" ในวันแรกสุดเป็นการผสมผสานเป็นกำลังวางแผน ผู้นำใน HR เพื่อช่วยในการดำเนิน (ยังคงอื่น ๆ จำกัดของ HR มีส่วนร่วมการรวมฟังก์ชัน 2 HR และการจัดการการนัดหมายของพนักงานและเสียใจ) รูปที่ 1 แสดงกรอบสำหรับบทบาท HR ในการจัดการวัฒนธรรมใน M&A สอดคล้องกับขั้นตอนที่สามของ M&As ที่เรามี delineated ในงานเขียนของเรา (เครื่อง& Mirvis, 2010):

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้บริหารจัดอันดับความสามารถในการจัดการทางวัฒนธรรมเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในการสร้างความสำเร็จ m&a กว่าทางการเงินหรือทางยุทธศาสตร์แต่พวกเขายังยอมรับว่าพวกเขามีแนวโน้มที่จะ dermanage ของสหประชาชาติ(ทำรถทำเกวียน&คูเปอร์ 1996 ) ข้อความที่จะชม.เป็นผู้เชี่ยวชาญด้าน IT ในเชิงรุกในการนำวัฒนธรรมในวาระความสามารถที่จะทำสิ่งนี้ขึ้นอยู่กับสาระสำคัญในทางที่ฟังก์ชันเฉพาะรุ่น HR ที่ได้รับการพิจารณาว่าในองค์กรนำไปสู่ที่
ซึ่งจะช่วยในการควบรวมกิจการหรือในทั้งสองฝ่ายในการรวมตัว(เครื่องหมาย& vansteenkiste 2008 )..
บางองค์กรโดยเฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์ผ่านมาใน m&a ให้ชม."ที่นั่งที่โต๊ะ
"ที่อยู่ในวันแรกเป็นการผสมผสานที่มีการวางแผนผู้อื่นนำในชั่วโมงเพื่อช่วยในการนำไปใช้งาน (อื่นยังไม่จำกัดการมีส่วนร่วมของชม.สำหรับการประกอบการทำงานสองชั่วโมงและการจัดการการนัดหมายและพนักงานป้องกัน)รูปที่ 1 แสดงถึงกรอบงานสำหรับบทบาท HR ในการจัดการวัฒนธรรมใน m&a ตรงกับระยะที่สามของ m&as ที่เรามีขึ้นในงานเขียนของเรา(เครื่องหมาย& mirvis 2010 )