1. Introduction The Malaysian gove

1. Introduction
The Malaysian government has been aggressively implementing many policies to boost the service industry in order to enhance the nation’s economic growth (Auzair, 2011). The tourism industry has been recognized as a potential service industry in contributing to Malaysia economic standing since the country is well endowed with abundance of natural resources particularly suitable for sustainable tourism (Mazumder, Ahmed and Al-Amin, 2009). The government has launched some campaigns such as Cuti-Cuti Malaysia (Vacations in Malaysia) and Visit Malaysia Year 2007 to maximize the potential of the tourism industry (Kasim, and Minai, 2009). As a result, the number of tourists to Malaysia has increased from 20.9 million in year 2007 to 24.6 million in year 2010 (Tourism Malaysia, 2008). The growth of hotel industry has been closely aligned with the tourism industry to support its strategy to meet the economic agenda of the nation.
As a service-oriented organization, frontline employees in the hotel play a critical role in building customer relationship because they interact directly with the customers and are expected to deal with a variety of customers’ needs and requests (Karatepe, and Uludag, 2006). Consequently, their performance will influence customer’s impression, satisfaction and loyalty towards the organization. Therefore, the hotel industry has to be more practical in its employees’ performance evaluation in order to deliver a standard quality service to the customers (Patah, Zain and Abdullah, 2009).
Rewards systems are often implemented within organizations as a key management tool that can contribute to a firm’s effectiveness by influencing individual behavior and motivating employees at work (Lawler and Cohen, 1992). Besides, it is also one of the most preferred factors in providing satisfaction to employees. Schuler and Jackson (1987) agreed that the relationship between rewards, motivation and job satisfaction of employees are strategically important to organization success and are sources of competitive advantage because it helps to create a unique and dynamic competencies level to the organizations (Khalid, Salim and Loke, 2011).
Comparing with other industries, the hotel industry has no routine holiday, and employees are required to work 7 days a week and 24 hours a day (Yih and Htaik, 2011). In addition, unattractive working atmosphere of the industry such as low pay, rigid job traits (Ahmand, and Zainol, 2011), long working hours, seasonal employment, low job status (Alan, Radzi and Hemdi, 2010), over workloads, low job security, and limited training and development opportunities contribute to job dissatisfaction, thus leading to a high level of turnover (Yih and Htaik, 2011). In view to this, tourism and hospitality managers need to seek effective ways to enhance the performance of their frontline employees and to keep them satisfied (Karatepe et al., 2006; Abdullah and Bustamam, 2011).
Organizations tend to focus on financial rewards, and non-financial rewards have become increasingly being overlooked (Chiang and Birtch, 2008). Every employee has his or her own set of needs and motivators. Therefore, hotel managers have to carefully select the right rewards that respond to individual needs. Some are motivated by money, while others motivated by recognition, career advancement or personal growth; which are not direct or instant material benefits. Thus it is wrong to assume that everyone shares the same motivator and needs. (Lai, 2009) Many researchers have found that employees’ job satisfaction is affected by both financial and non-financial rewards (Gerald and Dorothee, 2004; Clifford, 1985; Kalleberg, 1977; and Rehman, Khan, Ziauddin and Lashari, 2010). An ineffective reward management will affect employees’ satisfaction and de-motivate them, hence affecting their performance outcome.
It is therefore, the objectives of this research are; (1) To investigate the relationship between financial rewards and job satisfaction; (2) To investigate the relationship between non-financial rewards and job satisfaction and; (3) To examine the types of rewards that will strongly affect employees’ job satisfaction.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำ รัฐบาลมาเลเซียมีการอุกอาจใช้นโยบายในการกระตุ้นอุตสาหกรรมการบริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ (Auzair, 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับรู้เป็นอุตสาหกรรมบริการมีศักยภาพร่วมกับมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเพลิดเพลินกับความอุดมสมบูรณ์ของธรรมชาติเหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (Mazumder, Ahmed และอัลเสื้อผ้า ของ 2009) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบาง Cuti Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในมาเลเซีย) และไปมาเลเซียปี 2007 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (ฟคาซิม และ Minai, 2009) ผล จำนวนนักท่องเที่ยวมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20.9 ล้านในปี 2007 24.6 ล้านในปี 2010 (ท่องเที่ยวมาเลเซีย 2008) จัดการเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ของการวาระทางเศรษฐกิจของประเทศอย่างใกล้ชิด เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการ พนักงาน frontline ที่เล่นบทบาทสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ลูกค้าจะติดต่อโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและการร้องขอ (Karatepe และ Uludag, 2006) ดังนั้น การปฏิบัติจะมีผลต่อความประทับใจของลูกค้า ความพึงพอใจ และความภักดีต่อองค์กร ดังนั้น อุตสาหกรรมโรงแรมได้จะเป็นประโยชน์มากในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจัดส่งบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah บินเซน และอับดุล ลอฮ 2009) ระบบรางวัลมักจะนำมาใช้ภายในองค์กรเป็นเครื่องมือจัดการคีย์ที่สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพของบริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการจูงใจพนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน 1992) นอกจาก ก็เป็นปัจจัยหลักในการให้ความพึงพอใจแก่พนักงาน Schuler และ Jackson (1987) ตกลงว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรางวัล แรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์สำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กร และ แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเนื่องจากจะช่วยสร้างระดับความสามารถแบบไดนามิก และไม่ซ้ำกับองค์กร (คาลิด Salim และ Loke, 2011) เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมได้ไม่มีวันหยุดประจำ และพนักงานจะต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์และตลอด 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik, 2011) นอกจากนี้ บรรยากาศการทำงานว่าขี้เหร่ของอุตสาหกรรมเช่นค่าจ้างต่ำ งานแข็งลักษณะ (Ahmand และ Zainol, 2011), ยาวชั่วโมงการทำงาน ทำงานตามฤดูกาล สถานะงานต่ำ (Alan, Radzi และ Hemdi, 2010), ผ่านเวิร์ก ความน้อย และจำกัดการฝึกอบรม และโอกาสในการพัฒนาช่วยให้งานความไม่พอใจ ดัง ชั้นนำระดับสูงของการหมุนเวียน (Yih และ Htaik, 2011) ในมุมมองนี้ ผู้จัดการและการท่องเที่ยวต้องการค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน frontline และ เพื่อให้พวกเขาพอใจ (Karatepe และ al., 2006 อับดุลลอฮก Bustamam, 2011) องค์กรมักจะ เน้นเงินรางวัล และได้กลายเป็นรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินมากขึ้นการข้าม (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของ ตนเองความต้องการและ motivators ดังนั้น ผู้จัดการโรงแรมได้เลือกรางวัลเหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการแต่ละอย่าง บางคนมีแรงจูงใจ ด้วยเงิน ขณะที่คนอื่นแรงจูงใจจากการรับรู้ ก้าว หรือเจริญเติบ โตส่วนบุคคล ซึ่งไม่เป็นประโยชน์วัสดุโดยตรง หรือทันที ดังนั้น จึงไม่ถูกต้องถือว่า ทุกคนร่วม motivator เดียวกันและความต้องการ (ไล 2009) นักวิจัยจำนวนมากพบว่า ความพึงพอใจงานของพนักงานจะมีผลต่อการเงิน และไม่ใช่เงินรางวัล (เจอรัลด์และ Dorothee, 2004 คลิฟฟอร์ด 1985 Kalleberg, 1977 และ Rehman คัน Ziauddin และ Lashari, 2010) การบริหารผลตอบแทนจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงาน และยกเลิกการจูงใจพวกเขา ดังนั้น ผลกระทบต่อผลลัพธ์ของประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ ได้ (1) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอใจงาน (2) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจในงาน และ (3) การตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะขอมีผลต่อความพึงพอใจงานของพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำรัฐบาลมาเลเซียได้รับการดำเนินนโยบายเชิงรุกเพื่อเพิ่มหลายอุตสาหกรรมการบริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ(Auzair 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการให้บริการที่เอื้อต่อการยืนเศรษฐกิจมาเลเซียตั้งแต่ประเทศเป็น endowed ดีกับความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรทางธรรมชาติที่เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (Mazumder อาเหม็ดและอัลอามิน 2009) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่างเช่น Cuti-Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในประเทศมาเลเซีย) และเยี่ยมชมประเทศมาเลเซียในปี 2007 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (คาซิมและ Minai 2009) เป็นผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวไปยังประเทศมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20,900,000 ในปี 2007-24600000 ในปี 2010 (การท่องเที่ยวมาเลเซีย 2008) การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมที่ได้รับการใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่จะสนับสนุนกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระการประชุมทางเศรษฐกิจของประเทศ.
ในฐานะที่เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการพนักงานพนักงานในโรงแรมมีบทบาทที่สำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเพราะพวกเขามีปฏิสัมพันธ์โดยตรง กับลูกค้าและคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและการร้องขอ (Karatepe และ Uludag 2006) ดังนั้นประสิทธิภาพของพวกเขาจะมีผลต่อการแสดงผลความพึงพอใจของลูกค้าและความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้นอุตสาหกรรมโรงแรมจะต้องมีการปฏิบัติมากขึ้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah, Zain และอับดุลลาห์ 2009).
รางวัลระบบจะดำเนินการมักจะภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่ สามารถนำไปสู่ความมีประสิทธิภาพของ บริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน 1992) นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ต้องการมากที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน ชูเลอร์และแจ็คสัน (1987) เห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนจูงใจและความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะจะช่วยในการสร้างระดับที่ไม่ซ้ำกันและความสามารถแบบไดนามิกให้กับองค์กร (ปซาลิมและ Loke 2011).
เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมไม่มีวันหยุดประจำและพนักงานจะต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์และ 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik 2011) นอกจากนี้บรรยากาศการทำงานที่ไม่สวยของอุตสาหกรรมเช่นจ่ายต่ำลักษณะงานแข็ง (Ahmand และ Zainol 2011) ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานการจ้างงานตามฤดูกาลสถานะของงานต่ำ (อลัน Radzi และ Hemdi 2010) มากกว่าปริมาณต่ำ รักษาความปลอดภัยงานและการฝึกอบรมและการพัฒนา จำกัด โอกาสนำไปสู่ความไม่พอใจงานจึงนำไปสู่ระดับสูงของผลประกอบการ (Yih และ Htaik 2011) ในมุมมองนี้ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการต้อนรับที่จำเป็นต้องแสวงหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานพนักงานของพวกเขาและเพื่อให้พวกเขามีความพึงพอใจ (Karatepe et al, 2006;. อับดุลลาห์และ Bustamam 2011).
องค์กรมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงิน และผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงินได้กลายเป็นถูกมองข้ามมากขึ้น (เชียงใหม่และ Birtch 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของตัวเองของความต้องการและแรงจูงใจ ดังนั้นผู้จัดการโรงแรมจะต้องระมัดระวังเลือกผลตอบแทนที่เหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคล บางคนมีแรงจูงใจจากเงินขณะที่คนอื่นแรงบันดาลใจจากการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเจริญเติบโตส่วนบุคคล ที่ไม่ได้รับผลประโยชน์โดยตรงหรือวัสดุทันที ดังนั้นมันเป็นความผิดที่จะคิดว่าหุ้นทุกคนเดียวกันแรงผลักดันและความต้องการ (Lai 2009) นักวิจัยหลายคนได้พบว่าความพึงพอใจของพนักงานรับผลกระทบจากผลตอบแทนทั้งทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงิน (เจอราลด์และ Dorothee 2004; Clifford, 1985; Kalleberg 1977 และเรห์ข่าน Ziauddin และ Lashari 2010) . จัดการผลตอบแทนที่ไม่ได้ผลจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงานและ-กระตุ้นให้พวกเขาจึงมีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานของพวกเขา.
ดังนั้นจึงเป็นวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้คือ (1) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอใจในการทำงานนั้น (2) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจงานและ; (3) เพื่อตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะส่งผลกระทบอย่างมากพึงพอใจในงานของพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
รัฐบาลมาเลเซียถูกเลยเถิดการดําเนินนโยบายหลายเพื่อเพิ่มอุตสาหกรรมบริการเพื่อเพิ่มการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ ( auzair , 2011 )อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการเกิดบริการมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเป็นอย่างดี endowed กับความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรธรรมชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน ( mazumder Ahmed Al Amin , และ , 2009 )รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่าง เช่น ท่องเที่ยวท่องเที่ยวมาเลเซีย ( วันหยุดในมาเลเซีย ) และเยี่ยมชมมาเลเซียปี 2550 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ( กาซิม และ minai , 2009 ) เป็นผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20.9 ล้านบาทในปี 2550 ถึง 24.6 ล้านบาท ปี 2553 ท่องเที่ยวมาเลเซีย , 2008 )การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมได้รับอย่างใกล้ชิดสอดคล้องกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระเศรษฐกิจ ของประเทศ
เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการพนักงานพนักงานในโรงแรม มีบทบาทสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเพราะพวกเขาโต้ตอบโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและหน้า ( karatepe และ uludag , 2006 ) ดังนั้น ผลงานของพวกเขาจะมีอิทธิพลต่อความประทับใจของลูกค้า ความพึงพอใจและความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้นอุตสาหกรรมโรงแรมมีมากขึ้นเป็นประโยชน์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐาน เพื่อลูกค้า ( patah และเซน , อับดุล , 2009 )
ระบบรางวัลมักจะพัฒนาภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่สามารถสนับสนุนประสิทธิผลของ บริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมบุคคลและสร้างแรงจูงใจพนักงานที่ทำงาน ( ลอว์เลอร์และโคเฮน , 1992 ) นอกจากนี้ ยังเป็นปัจจัยหนึ่งที่นิยมที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน SCHULER แจ็คสัน ( 1987 ) และเห็นว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์สำคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กรและเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะจะช่วยสร้างเอกลักษณ์และแบบไดนามิกที่ความสามารถระดับองค์กร ( คาลิด ซาลิม และโลก , 2011 )
เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมมีไม่มีงานช่วงวันหยุดและพนักงานจะต้องทำงานสัปดาห์ละ 7 วัน วันละ 24 ชั่วโมง และ htaik 23 , 2011 ) นอกจากนี้ บรรยากาศที่ขี้เหร่ทำงานของอุตสาหกรรม เช่น จ่ายน้อย ลักษณะงานแข็ง ( ahmand และ zainol , 2011 ) , ยาวชั่วโมงการทำงาน , การจ้างงานตามฤดูกาล งานน้อย สถานะ ( อลัน radzi และ hemdi , 2010 ) , ผ่านระบบ , งานรักษาความปลอดภัยต่ำและโอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนา จำกัด สนับสนุนงานไม่พอใจ จึงนำไปสู่ระดับสูงของการหมุนเวียน ( ยี และ htaik , 2011 ) ในมุมมองนี้ ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการบริการต้องแสวงหาวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานและพนักงานของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาพอใจ ( karatepe et al . , 2006 ; อับดุลและ bustamam , 2011 )
องค์กรมักจะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงิน และผลตอบแทนทางการเงินได้กลายเป็นมากขึ้นถูกมองข้าม ( เชียงใหม่ และ birtch , 2008 ) พนักงานทุกคนมีชุดของตัวเองของความต้องการและแรงจูงใจ . ดังนั้น ผู้จัดการโรงแรมต้องระมัดระวังเลือกใช่รางวัลที่ตอบสนองต่อความต้องการของแต่ละบุคคล บางคนมีแรงจูงใจจากเงินขณะที่คนอื่นมีแรงจูงใจโดยการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเติบโต ซึ่งจะไม่ตรงหรือทันทีประโยชน์ของวัสดุ ดังนั้นมันเป็นความผิดที่จะคิดว่าทุกคนหุ้น motivator ที่เหมือนกันและความต้องการ ( ไล , 2009 ) นักวิจัยหลายคนได้พบว่า ความพึงพอใจในงานจะได้รับผลกระทบจากทั้งทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินรางวัล ( เจอรัลด์และโดโรธี , 2004 ; Clifford , 1985 ; kalleberg , 1977 ; และ เรห์มาน ข่าน ziauddin lashari , และ ,2010 ) การจัดการให้รางวัลไม่ได้ผลจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงานและ เดอ กระตุ้นพวกเขาจึงส่งผลต่อผลการปฏิบัติงานของตนเอง
มันเป็นดังนั้น การวิจัยครั้งนี้ มีวัตถุประสงค์ ( 1 ) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในผลตอบแทนทางการเงิน และ 2 ) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงิน และความพึงพอใจในงาน และ( 3 ) เพื่อศึกษาประเภทของผลตอบแทนที่อย่างมากจะมีผลต่อความพึงพอใจในงาน
.