According to Gillian Hibberd (2011)

According to Gillian Hibberd (2011) (strategic director – resources and business transformation – at Buckinghamshire County Council) performance appraisal, after dismissing people, is the task managers hate to carry out the most. Considering that appraisals are intended to plan for the incoming future, when the economic landscape is dominated by uncertainty and likely economic hardship this task is perceived by managers as even more unpleasant and trickier. It can be said that many managers consider it at best a waste of time and at worst a process hampering performance, rather than improving it.
Hibberd (2011) also suggests that many managers, for a whole range of reasons, are, to put it mildly, ill at ease during appraisals, even more so during those periods in which organisations are experiencing significant changes, insofar as they often cancel appraisals meetings on account of other more urgent commitments.
The reasons for managers feeling uncomfortable during appraisals reviews are, in general, linked to the possible need for them to justify their opinions with practical examples, to their lack of skills to effectively perform and of time to properly prepare, appraisals. Additionally, appraisals meetings are supposed to put managers under pressure because of the influence they exert on the future career path of any employee concerned.
Another reason managers might actually dislike appraisals is because of the link many organisations establish between it and reward, and for the role of “assessors or judge” (Torrington, 2008) managers have to play in this circumstance.
But, can organisations actually avoid carrying out appraisals and, most of all, can eventually appraisal be considered as a stand-alone process or should it rather be considered part of a more systematic and more comprehensive process?
In order to provide a consistent answer to this question it is necessary to define what performance appraisal is first and then identify differences, if any, between performance management and performance appraisal.
It must be said that despite a remarkable difference between the two processes does actually exist, some employers, misinterpreting the meaning and scope of each of them, develop performance appraisal systems assuming to have performance management processes in place, practice which is very unlikely to produce truly effective and valuable results.
In general, performance appraisal can be considered a process aiming to assess and rate (Armstrong, 2006) or review (Torrington et al, 2008) employees’ performance.
Appraisal is, usually, annually carried out by the relevant manager, whilst the design of the system and the documentation habitually filled during performance review meeting by managers is prepared by the HR Function. Since PA is usually associated with pay, this is the occasion in which managers are supposed to play the role of judge, accounting for the process to be deemed as a top-down process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตามที่กิลเลียน Hibberd (2011) (ผู้อำนวยการยุทธศาสตร์ - ทรัพยากรและการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ - ที่ Buckinghamshire สภามณฑล) ประสิทธิภาพประเมินไล่หลังคนเป็นผู้จัดการงานเกลียดที่จะดำเนินการมากที่สุด พิจารณาว่าการประเมินมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนเพื่ออนาคตที่เข้ามา,เมื่อภูมิทัศน์ทางเศรษฐกิจที่ถูกครอบงำด้วยความไม่แน่นอนและความยากลำบากทางเศรษฐกิจมีแนวโน้มที่งานนี้เป็นที่รับรู้โดยผู้จัดการเป็นมากยิ่งขึ้นที่ไม่พึงประสงค์และ trickier ก็อาจกล่าวได้ว่าผู้บริหารหลายคนคิดว่ามันที่ดีที่สุดเสียเวลาและที่เลวร้ายที่สุดกระบวนการขัดขวางประสิทธิภาพการทำงานมากกว่าการปรับปรุงนั้น.
Hibberd (2011) ยังแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารจำนวนมากทั้งช่วงของเหตุผลคือที่จะนำมันอย่างอ่อนโยนไม่สบายใจในระหว่างการประเมินความสามารถยิ่งขึ้นดังนั้นในช่วงระยะเวลาที่ผู้ที่อยู่ในองค์กรจะประสบการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญตราบเท่าที่พวกเขามักจะยกเลิกการประเมินในบัญชีมีการประชุมของภาระผูกพันอื่น ๆ เพิ่มเติมอย่างเร่งด่วน.
เหตุผลสำหรับผู้จัดการรู้สึกอึดอัดในระหว่างการประเมินความคิดเห็น โดยทั่วไป,เชื่อมโยงกับความต้องการที่เป็นไปได้สำหรับพวกเขาที่จะแสดงให้เห็นถึงความคิดเห็นของพวกเขามีตัวอย่างในทางปฏิบัติพวกเขาขาดทักษะในการดำเนินการและมีประสิทธิภาพของเวลาในการเตรียมความพร้อมอย่างถูกต้อง, การประเมิน นอกจากนี้การประชุมการประเมินควรจะใส่ผู้จัดการภายใต้ความกดดันเพราะอิทธิพลของพวกเขาออกแรงบนเส้นทางอาชีพในอนาคตของพนักงานที่มีความกังวลใด ๆ .
เหตุผลที่ผู้จัดการจริงๆแล้วอาจจะไม่ชอบการประเมินอีกเป็นเพราะการเชื่อมโยงหลายองค์กรสร้างระหว่างมันและให้รางวัลและสำหรับบทบาทของ "ผู้ประเมินหรือผู้พิพากษา" (ทอร์ริง 2008) ผู้จัดการต้องเล่นในกรณีนี้.
แต่สามารถหลีกเลี่ยงองค์กรจริง การดำเนินการประเมินผลและส่วนมากของทั้งหมดสามารถประเมินในที่สุดก็จะได้รับการพิจารณาในฐานะที่เป็นกระบวนการแบบสแตนด์อะโลนหรือควรจะค่อนข้างได้รับการพิจารณาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการมากขึ้นเป็นระบบและครอบคลุมมากขึ้น
เพื่อที่จะให้คำตอบที่สอดคล้องกับคำถามนี้มีความจำเป็นต้องกำหนดสิ่งที่ประเมินผลการปฏิบัติเป็นครั้งแรกแล้ว ระบุความแตกต่างถ้าใด ๆ ระหว่างการจัดการผลการปฏิบัติงานและการประเมินผลการปฏิบัติงาน.
จะต้องมีการกล่าวว่าแม้จะมีความแตกต่างที่โดดเด่นระหว่างทั้งสองกระบวนการไปนั้นมีอยู่จริงนายจ้างบางตีความความหมายและขอบเขตของแต่ละของพวกเขาพัฒนาระบบประเมินผลการปฏิบัติสมมติว่าจะมีกระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงานในสถานที่ปฏิบัติซึ่งเป็นมากไม่น่าจะผลิต ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงและมีคุณค่า.
โดยทั่วไปประเมินผลการปฏิบัติสามารถพิจารณากระบวนการวัตถุประสงค์เพื่อประเมินและให้คะแนน (อาร์มสตรอง, 2006) หรือตรวจทาน (ทอร์ริง, et al, 2008) ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน. การประเมิน
คือมักจะดำเนินการเป็นประจำทุกปีออกโดยผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในขณะที่การออกแบบระบบ และเอกสารที่เต็มไปด้วยเป็นประจำในระหว่างการประชุมทบทวนผลการปฏิบัติงานโดยผู้บริหารที่มีการจัดทำขึ้นโดยฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลตั้งแต่ปีมักจะเกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินนี้เป็นโอกาสในการที่ผู้บริหารควรจะเล่นบทบาทของผู้พิพากษาบัญชีสำหรับกระบวนการที่จะถือว่าเป็นกระบวนการจากบนลงล่าง.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามจิลเลียน Hibberd (2011) (ยุทธศาสตร์กำกับ –ทรัพยากรและการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ – ที่บักกิงแฮมเชอร์สภา) เพื่อประเมินผลประสิทธิภาพการทำงาน หลังจาก dismissing คน เป็นผู้จัดการงานเกลียดการปฏิบัติมากสุด พิจารณาว่า การประเมินผลมีวัตถุประสงค์เพื่อวางแผนสำหรับอนาคตเข้ามา เมื่อภูมิทัศน์ทางเศรษฐกิจถูกครอบงำ โดยความไม่แน่นอนและความยากลำบากทางเศรษฐกิจมีแนวโน้มที่ งานนี้จะมองเห็น โดยผู้จัดการใจยิ่ง และ trickier สามารถกล่าวว่า ผู้บริหารหลายพิจารณาที่ดีที่สุดเสียเวลา และที่เลวร้ายที่สุดกระบวนการกระทบประสิทธิภาพ แทนปรับปรุงมัน
Hibberd (2011) ยังแนะนำผู้จัดการมาก สำหรับหลากหลายเหตุผล ทำ mildly เก้อระหว่าง การประเมินผลได้มากขึ้นดังนั้นในระหว่างรอบระยะเวลาที่องค์กรกำลังประสบการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ insofar พวกเขามักจะยกเลิกการประชุมประเมินในบัญชีอื่น ๆ เร่งด่วนเพิ่มเติมข้อผูกมัดการ
สาเหตุผู้จัดการรู้สึกอึดอัดระหว่างการประเมินผลเห็นมี ทั่วไป เชื่อมโยงต้องเป็นไปได้สำหรับพวกเขาให้ความคิดเห็นกับตัวอย่างที่ปฏิบัติ เพื่อการขาดทักษะในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ และเวลาที่จะถูกเตรียมความพร้อม การประเมินผล นอกจากนี้ ประชุมประเมินควรใส่ผู้จัดการภายใต้ความดัน เพราะอิทธิพลเขาแรงบนเส้นทางอาชีพในอนาคตของพนักงานที่เกี่ยวข้อง
อีกเหตุผลที่ผู้จัดการอาจจะไม่ชอบการประเมินผลจะ มีการเชื่อมโยงหลายองค์กรสร้างและรางวัล และบทบาทของ "การประเมินหรือผู้พิพากษา" (Torrington, 2008) ผู้จัดการทีมต้องเล่นในสถานการณ์นี้
แต่ สามารถองค์กรจริงหลีกดำเนินการประเมินผลและ ที่สุด ในที่สุดประเมินจะถือว่าเป็นกระบวนการแบบสแตนด์อโลน หรือควรจะค่อนข้างเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการระบบมากขึ้น และครอบคลุมมากขึ้น?
เพื่อให้คำตอบที่สอดคล้องกับคำถามนี้ จำเป็นต้องกำหนดประเมินประสิทธิภาพสิ่งแรก และระบุความแตกต่าง ถ้ามี ระหว่างการจัดการประสิทธิภาพและประเมินประสิทธิภาพการ
มันต้องพูดได้ว่า แม้ มีความแตกต่างโดดเด่นระหว่างกระบวนการสองจริง อยู่ บางนายจ้าง misinterpreting ความหมายและขอบเขตของแต่ละของพวกเขา พัฒนาระบบการประเมินประสิทธิภาพโดย มีกระบวนการจัดการประสิทธิภาพการทำงานในสถานที่ การปฏิบัติที่ยากมากในการผลิตมีประสิทธิภาพ และมีคุณค่าอย่างแท้จริงผลการ
ทั่วไป สามารถพิจารณาการประเมินประสิทธิภาพกระบวนการมุ่งประเมิน และให้คะแนน(อาร์มสตรอง 2006) หรือตรวจทาน (Torrington et al, 2008) ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้
ประเมิน มักจะ ปีดำเนินการ โดยผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง ในขณะที่การออกแบบของระบบและเอกสารนิตย์เติมระหว่างการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานการประชุม โดยผู้บริหารได้เตรียมฟังก์ชัน HR PA เป็นมักเกี่ยวข้องกับค่าจ้าง นี่คือโอกาสที่ผู้จัดการควรเล่นบทบาทของผู้พิพากษา บัญชีสำหรับกระบวนการถือว่าเป็นกระบวนการบนลงล่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตาม gillian hibberd ( 2011 )( - ทางยุทธศาสตร์ - ทรัพยากรและการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจที่ buckinghamshire County คณะมนตรี)ประเมินผลหลังจากยกฟ้องผู้คนเป็นงานที่ผู้จัดการอยากให้พกพาออกไปมากที่สุด พิจารณาเห็นว่าตามแนวทางนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อการวางแผนสำหรับอนาคตเข้ามาเมื่อทางเศรษฐกิจที่ถูกครอบงำโดยความไม่แน่นอนและความยากลำบากทางเศรษฐกิจมีแนวโน้มงานนี้เป็นการรับรู้โดยผู้จัดการที่แม้จะไม่พึงประสงค์มากขึ้นและซับซ้อนขึ้น สามารถกล่าวได้ว่าผู้จัดการฝ่ายไอทีหลายคนจะมองว่าเป็นที่ที่ดีที่สุดที่สิ้นเปลืองเวลาและที่แย่ที่สุดที่ขัดขวางกระบวนการการทำงานมากกว่าการปรับปรุงได้
hibberd ( 2011 )นอกจากนี้ยังแนะนำว่าผู้จัดการจำนวนมากสำหรับกลุ่มทั้งหมดด้วยเหตุผลหลายประการคือในการใส่มันอ่อนจะได้อย่างง่ายดายในระหว่างตามแนวทางได้มากยิ่งขึ้นดังนั้นในช่วงเวลาที่อยู่ในที่องค์กรต่างๆมีประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเท่าที่พวกเขามักจะยกเลิกการประชุมแนวทางในบัญชีของข้อผูกพันมากขึ้นอย่างเร่งด่วนอื่น.
เหตุผลสำหรับผู้จัดการความรู้สึกไม่สบายใจในระหว่างตามแนวทางการพิจารณาโดยทั่วไปเชื่อมโยงกับความต้องการเป็นไปได้สำหรับพวกเขาเพื่อสร้างความชอบธรรมให้ความคิดเห็นของตัวอย่างต่อการขาดทักษะในการจัดการได้อย่างมี ประสิทธิภาพ และมีเวลาที่จะเตรียมอย่างถูกต้องตามแนวทาง. นอกจากนี้ยังมีการประชุมแนวทางว่าควรจะให้ผู้จัดการ ภายใต้ ความกดดันเพราะของมีอิทธิพลต่อที่พวกเขาควรออกแรงกดบนเส้นทางอาชีพการงานในอนาคตของพนักงานที่เกี่ยวข้อง.
ผู้จัดการฝ่ายไอทีด้วยเหตุผลอื่นอาจจะไม่ชอบตามแนวทางที่จริงแล้วเป็นเพราะของลิงค์ที่องค์กรจำนวนมากสร้างระหว่างและรางวัลและสำหรับบทบาทของ"ผู้พิพากษาหรือประเมิน"( torrington 2008 )ผู้จัดการมีการเล่นในสถานการณ์นี้.
แต่องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงการพกพาความจริงออกมาตามแนวทางและมากที่สุดของทั้งหมดในท้ายที่สุดจะสามารถประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยจะได้รับการพิจารณาให้เป็นกระบวนการทำงานแบบสแตนด์อโลนหรือควรจะเป็นได้รับการพิจารณาให้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการอย่างเป็นระบบมากขึ้นและครอบคลุมมากขึ้นหรือไม่?
ในการที่จะให้คำตอบอย่างต่อเนื่องสำหรับคำถามนี้เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดว่าการประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยเป็นครั้งแรกและจากนั้นระบุถึงความแตกต่างกันถ้ามีระหว่างการจัดการ ประสิทธิภาพ การทำงานและประเมินผล.
จะต้องบอกว่าแม้จะเกิดความแตกต่างที่โดดเด่นระหว่างสองกระบวนการที่ไม่มีอยู่จริงนายจ้างบางตีความผิดๆเกี่ยวกับคำบัญชาขอบเขตและความหมายของแต่ละพัฒนาระบบประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยการสันนิษฐานว่าจะมีกระบวนการในการจัดการ ประสิทธิภาพ การทำงานที่การปฏิบัติซึ่งเป็นอย่างมากไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะทำให้เกิดผลอย่างมี ประสิทธิภาพ และมีคุณค่า.
โดยทั่วไปประเมิน ประสิทธิภาพ การทำงานจะสามารถได้รับการพิจารณาให้กระบวนการเพื่อประเมินและอัตราดอกเบี้ย(อาร์มสตรอง 2006 )หรือการตรวจสอบ( torrington et al 2008 )การทำงานของพนักงาน.
ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทยโดยปกติทุกปีไปโดยผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในขณะที่การออกแบบระบบและเอกสารที่เป็นนิตย์ใส่ในระหว่างการประชุมประเมิน ประสิทธิภาพ การทำงานโดยผู้จัดการจะได้รับการจัดเตรียมตามการใช้งานทรัพยากรบุคคลได้ตั้งแต่ระบบเสียงประกาศสาธารณะมีการเชื่อมโยงกับแบบเสียค่าบริการเมื่อรับชมโดยปกติค่านี้เป็นโอกาสที่ผู้จัดการจะได้รับการบอกให้เล่นบทบาทหน้าที่ของผู้พิพากษาคิดเป็นสัดส่วนสำหรับกระบวนการที่จะให้ถือว่าเป็นกระบวนการทางด้านบนสุดลงที่.