IDEO’s Culture of Helpingby Teresa

IDEO’s Culture of Helping
by Teresa Amabile, Colin M. Fisher, and JuliannaPillemer
Few things leaders can do are more important than encouraging helping behavior within their organizations. In the top-performing companies it is a norm that colleagues support one another’s efforts to do the best work possible. That has always been true for pragmatic reasons: If companies were to operate at peak efficiency without what organizational scholars call “citizenship behavior,” tasks would have to be optimally assigned 100% of the time, projects could not take any unexpected turns, and no part of any project could go faster or slower than anticipated. But mutual helping is even more vital in an era of knowledge work, when positive business outcomes depend on creativity in often very complex projects. Beyond simple workload sharing, collaborative help comes to the fore—lending perspective, experience, and expertise that improve the quality and execution of ideas.
Helpfulness must be actively nurtured in organizations, however, because it does not arise automatically among colleagues. Individuals in social groups experience conflicting impulses: As potential helpers, they may also be inclined to compete. As potential help seekers, they may also take pride in going it alone, or be distrustful of those whose assistance they could use. On both sides, help requires a commitment of time for uncertain returns and can seem like more trouble than it’s worth. Through their structures and incentives, organizations may, however unwittingly, compound the reluctance to provide or seek help.
The trickiness of this management challenge—to increase a discretionary behavior that must be inspired, not forced—makes what the design firm IDEO has achieved all the more impressive. Ask people there about the organizational culture, and invariably they mention collaborative help. Observe how things get done, and you see it at every turn. Actually map the networks of help, as we did, and it becomes obvious how broad and dense they are. Clearly the firm is high performing; it is lauded all over the world for innovations in business, government, and health care, and regularly called upon to advise other firms that want to increase their innovation capabilities. All this help seeking and help giving apparently pays off.
The question for the rest of us is, How has IDEO managed to make helping the norm? Are there principles that leaders of other organizations could learn and apply to similar effect? We spent two years making observations, interviewing people, and conducting surveys to find out.
IDEO may seem like a very different kind of company from yours, but it is probably less so than you think. Your organization, too, is full of knowledge workers tackling complex problems. It, too, needs to boost its productive creativity. It could produce better outcomes for customers and provide a more attractive working environment for top talent if your employees, like IDEO’s, engaged in effective mutual help. Let’s look at the four keys to achieving those goals—beginning with a challenge to the people at the very top of the organization. Judging by IDEO’s experience, that is where building a help-friendly company begins.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ซึ่งเป็นวัฒนธรรมของการช่วย
โดยเทเรซ่ามาบิเล คอลินเมตร ชาวประมง และ juliannapillemer
ผู้นำสามารถทำบางสิ่งที่สำคัญมากกว่าส่งเสริมพฤติกรรมการช่วยเหลือภายในองค์กรของพวกเขา ในบริษัทด้านบนแสดงเป็นบรรทัดฐานว่าเพื่อนร่วมงานสนับสนุนอีกแบบหนึ่งของความพยายามที่จะทำงานที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ ที่ได้รับเสมอจริงสำหรับเหตุผลในทางปฏิบัติ :หาก บริษัท ได้ใช้งานอย่างเต็มประสิทธิภาพ โดยสิ่งที่นักวิชาการเรียกว่า " พฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การ " งานจะมีบริการให้ 100% ของเวลา , โครงการไม่สามารถดำเนินการใด ๆที่ไม่คาดคิดเปลี่ยน , และเป็นส่วนหนึ่งของโครงการใด ๆอาจไปเร็วกว่า หรือช้ากว่าที่คาดการณ์ไว้ แต่ร่วมกันช่วยก็สำคัญในยุคของความรู้เมื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ในโครงการมักจะซับซ้อนมาก . นอกจากใช้งานง่าย ช่วยร่วมกันมาก่อน การให้กู้ยืม มุมมอง ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญที่ปรับปรุงคุณภาพและการดําเนินการของความคิด
ความเอื้ออาทรต้องอย่างใหม่ในองค์กร แต่เพราะมันไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติระหว่างเพื่อนร่วมงานบุคคลในกลุ่มสังคมพบแรงกระตุ้นที่ขัดแย้งกัน : เป็นผู้ช่วยที่อาจเกิดขึ้นพวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะแข่งขัน เป็นผู้ช่วยที่อาจเกิดขึ้น พวกเขายังอาจจะภูมิใจไปคนเดียว หรือจะไม่ไว้ใจคนที่ช่วยเหลือพวกเขาสามารถใช้ ทั้งในด้านช่วยต้องใช้ความมุ่งมั่นของเวลาสำหรับผลตอบแทนที่ไม่แน่นอนและอาจดูเหมือนปัญหามากกว่าก็คุ้มค่าผ่านโครงสร้างของแรงจูงใจ องค์กร อาจ อย่างไรก็ตามโดยมิได้เจตนา ผสมไม่เต็มใจให้ หรือขอความช่วยเหลือ
การหลอกลวงของความท้าทายการจัดการเพื่อเพิ่มพฤติกรรมที่ดีนั้น จะต้องมีแรงบันดาลใจ ไม่บังคับ ทำให้สิ่งที่ บริษัท ได้รับการออกแบบโดยยิ่งประทับใจ ถามเรื่องวัฒนธรรมองค์กรพวกเขาพูดถึงเสมอ และช่วยร่วมกัน สังเกตว่าสิ่งที่ได้ทำ และคุณจะเห็นมันทุกครั้ง จริงๆแล้วแผนที่เครือข่ายช่วยอย่างที่เราทำ และมันจะกลายเป็นที่ชัดเจนว่าในวงกว้างและหนาแน่นของพวกเขา อย่างชัดเจน บริษัท มีประสิทธิภาพสูง เป็น lauded ทั่วโลกสำหรับนวัตกรรมในธุรกิจ รัฐบาล และการดูแลสุขภาพและสม่ำเสมอ เรียกให้ บริษัท อื่น ๆที่ต้องการเพิ่มความสามารถในนวัตกรรมของพวกเขา ทั้งหมดนี้ช่วยค้นหาและช่วยให้เห็นได้ชัดว่าจ่ายออก
คำถามสำหรับพวกเราที่เหลืออยู่ แล้วมีความคิดการจัดการเพื่อให้ช่วยปกติ ? มีหลักการที่ผู้นำขององค์กรอื่น ๆ สามารถเรียนรู้และใช้ในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน เราใช้เวลาสองปีให้สังเกตการสัมภาษณ์และสำรวจค้นหา
ซึ่งอาจดูเหมือนแตกต่างกันมาก ชนิดของ บริษัท จากของคุณ แต่มันอาจจะน้อยกว่าที่คุณคิด องค์กรของคุณก็เต็มไปด้วยแรงงานความรู้การแก้ปัญหาปัญหาที่ซับซ้อน มันก็ต้องเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ของประสิทธิผลมันสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าสำหรับลูกค้าและให้สภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าสนใจมากขึ้นสำหรับสุดยอดพรสวรรค์ถ้าพนักงานของคุณ เช่น ไอดีโอ , ร่วมในการช่วยซึ่งกันและกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลองดูที่สี่ปุ่มเพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นเริ่มต้นกับความท้าทายประชาชนที่ด้านบนสุดขององค์กร ตัดสินจากประสบการณ์ ความคิด นั้นคือที่อาคารช่วยเป็นกันเองบริษัทเริ่มต้น