4. Research method4.1. Sample selec

4. Research method
4.1. Sample selection
A survey was administered to 140 manufacturing firms selected from the Business Review Weekly list of Australia’s largest companies. These firms were either “strategic business units” (divisions of larger corporations) or independent companies. To develop an accurate mailing list, each company was telephoned and the names and addresses of business units were identified, as well as the name of the most suitable person within each business unit to complete the survey. These were typically the financial controller, senior management accountant or chief executive. In most cases the particular manager was spoken to, and the purpose of the research explained. These steps were considered important to increase the accuracy of survey responses. Addressing surveys to inappropriate individuals has been a source of inaccurate responses in prior management accounting research using survey methods ( Skinner, 1993).
The sample selected was not random, being drawn from the country’s largest manufacturing companies. Therefore, the findings of this study should not be interpreted as relating to the general population of manufacturing companies. In as much as size is associated with the availability of resources to experiment with a range of management and accounting practices, it is likely that the sample included a greater proportion of companies employing “advanced practices” than the total population of manufacturers. Demographic data related to the respondents’ organizational positions, organizational size and industry are detailed in Table 2.
Table 2.
Demographic data
Industry classification
Food and beverages 13
Wood and paper products 7
Chemical products 7
Metal industry 7
Machinery and equipment 21
Textiles, printing 4
Non-metallic, minerals 3
General construction 3
Other manufacturing 13
Total sample 78
Position of respondent
Chief accountant/group controller 67
Administration manager 4
General manager 3
Other 4
Total sample 78
Size of organizations
No. of employees
0–200 16
201–500 18
501–1000 16
1001–2500 14
2500+ 14
Total sample 78
Table options
4.2. Survey development
Given the potential for poor responses that can arise from lengthy and complex surveys, considerable attention was given to refining the visual appearance of the survey. The design was modelled on the manufacturing futures survey developed by De Meyer et al. (1989)which has been tested extensively (Miller et al., 1992). The survey was pilot tested with groups of managers and management accountants, to refine the design and focus the content.
To reduce any misunderstanding that can rise from unfamiliar terminology or ambiguities, the survey asked individuals to consult with others in their organization when this would result in more informed responses. Additionally, respondents were asked to indicate if they did not understand the meaning of any questions in the survey, and to include any additional comments of relevance in their responses. There was no evidence to indicate misunderstanding of the survey items.
The survey was designed to preserve the anonymity of respondents. Surveys were not prenumbered for identification, and respondents were not required to identify themselves or their company. The mailed survey package included an introductory letter explaining the purpose of the research, a copy of the survey, and two postage-paid envelopes—one for returning the survey anonymously, and the second to allow respondents to request a copy of the survey results. A reminder letter was posted three weeks after the initial mail-out. Two months after posting the follow-up letters, preliminary results were sent to all people who requested them.
The two mailings resulted in 78 usable responses, or a response rate of 56%. Eight firms returned the surveys unanswered indicating that it was company policy not to respond to voluntary surveys. To examine for non-response bias, the responses from the first 20% of returns and those from the last 20% (which would have included mainly respondents to the second mailing) were compared, to test if responses differed between the two groups. Levels of significance were determined for each item using t-tests. No differences were identified, providing some support for the absence of a non-response bias.
The possibility exists that respondents’ functional background may introduce bias. Table 2 reports that 86% of respondents were from accounting and 14% were non-accounting. An examination of the mean responses, between these groups, for variables listed inTable 3, did not reveal any significant differences.
Table 3.
Descriptive statistics
Variables Mean S.D.
Strategic priorities
S1—Customer service 5.52 1.00
S2—Low price 3.50 0.99
S3—Flexibility 4.64 1.10
Management techniques
M1—Human resource management policies 4.61 1.30
M2—Integrating systems 3.58 1.45
M3—Team-based structures 3.91 1.75
M4—Manufacturing systems innovations 3.55 1.41
M5—Quality systems 3.69 1.82
M6—Improving existing processes 3.82 1.77
Management accounting practices
A1—Traditional accounting techniques 4.72 1.17
A2—Benchmarking 3.57 1.64
A3—Activity-based techniques 2.24 1.64
A4—Employee-based measures 3.41 1.62
A5—Strategic planning techniques 3.30 1.53
A6—Balanced performance measures 3.81 1.74
Organizational performance 3.54 0.95
Table options
5. Measurement of constructs
Data were collected to measure variables specified within the hypotheses: strategic priorities, management techniques, management accounting practices and organizational performance.
First, respondents were asked to indicate the degree of emphasis that their firm had given to a range of strategic priorities over the past three years. The scale ranged from no emphasis (scored one) to high emphasis (scored seven). Next, respondents were asked to indicate whether their businesses had adopted particular management techniques, and for those who had adopted each technique, to assess the benefits gained over the past three years. This was measured on a scale anchored at no benefit (scored one) to high benefit (scored seven). The same structure was used to assess the benefits firms had obtained from a range of management accounting practices. The questionnaire items related to management techniques and strategic priorities were derived from relevant items used in the manufacturing futures survey (Miller et al., 1992). The management accounting practices were derived from prior surveys of management accounting practices (see, for example, Joye & Blayney, 1990Innes & Mitchell, 1995) and additional items recommended in recent management accounting literature.Appendix Acontains a list of these survey items.
Finally, organizational performance was measured using an instrument developed byGovindarajan (1988)and Govindarajan and Fisher (1990). This measure asked respondents to assess their business’ performance relative to competitors over the last three years, across 10 dimensions, using a scale that ranged from unsatisfactory (scored one) to outstanding performance (scored seven). Also, respondents ranked each dimension to reflect its relative importance to their business. Scores for each dimension were determined by multiplying the respective “performance” and “importance” scores. A final single performance score for each firm was calculated by taking an average of all items.
While care was taken to include relevant questionnaire items, it was necessary, given the exploratory nature of the research, to examine the extent to which these items were measuring the constructs of concern to the study. As a first step, items were factor analyzed. Oblique rotation was selected to generate the factors. Oblique rotation is recommended as providing substantially more meaningful factors when it is believed that the underlying influences are correlated (Harman, 1967). In the current study, it was expected that companies would be deriving benefits from combinations of techniques. Following Harman (1967), the rule for controlling the extent of obliqueness of delta equals zero was used. Those items that loaded >0.50 on single factors were retained in the analysis. A second factor analysis was undertaken using these items. This analysis generated three constructs for strategic priorities, and six constructs for both management techniques and management accounting practices.3 Details of the items included in each factor and the factor loadings are provided in Appendix B. These constructs met acceptable reliability levels for exploratory research, with Cronbach alphas between 0.60 and 0.88. Table 3 contains descriptive statistics for these factors.
The factor analysis provided measures for all independent variables identified in Hypotheses 1 and 2. To assist in discussing the results of this study, titles for each factor were drawn from those proposed in the hypotheses, except for strategic priorities where three factors were identified. The factors for strategic priorities were customer service (S1), low price (S2) and flexibility (S3). S1 and S3 are concerned, primarily, with aspects of product differentiation. S2 is more related to strategies that focus on undifferentiated products where low price is the competitive priority.4 The items for management techniques loaded on the factors of human resource management policies (M1), integrating systems (M2), team-based structures (M3), manufacturing systems innovations (M4), quality systems (M5) and improving existing processes (M6). Factors for management accounting practices were traditional accounting techniques (A1), benchmarking (A2), activity-based techniques (A3), employee-based measures (A4), strategic planning techniques (A5) and balanced performance measures (A6).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4. วิจัยวิธี4.1. ตัวอย่างเลือกการสำรวจถูกจัดการไป 140 ผลิตบริษัทที่เลือกจากรายการตรวจสอบธุรกิจรายสัปดาห์ของบริษัทใหญ่ที่สุดของออสเตรเลีย บริษัทเหล่านี้มีทั้ง "กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ" (ส่วนของบริษัทใหญ่) หรือบริษัทที่เป็นอิสระ การพัฒนาในรายการส่งเมล์ที่ถูกต้อง แต่ละบริษัท telephoned และชื่อและที่อยู่ของหน่วยธุรกิจที่ ระบุ รวมทั้งชื่อของบุคคลที่เหมาะสมที่สุดภายในแต่ละหน่วยธุรกิจจะทำการสำรวจ เหล่านี้ได้โดยทั่วไปตัวควบคุมทางการเงิน นักบัญชีผู้บริหาร หรือผู้บริหารระดับสูง ในกรณีส่วนใหญ่ จัดการเฉพาะที่พูดไป และอธิบายวัตถุประสงค์ของการวิจัย ขั้นตอนเหล่านี้ถูกพิจารณาว่าสำคัญเพื่อเพิ่มความถูกต้องของการตอบรับแบบสำรวจ สำรวจแก้ปัญหากับบุคคลที่ไม่เหมาะสมแล้วเป็นแหล่งของการตอบสนองที่ไม่ถูกต้องจัดการก่อนบัญชีวิจัยใช้วิธีการสำรวจ (สกินเนอร์ 1993)ตัวอย่างที่เลือกสุ่ม การออกจากบริษัทผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดของประเทศไม่ได้ ดังนั้น ที่พบของการศึกษานี้ควรไม่สามารถแปลผลเป็นการเกี่ยวข้องกับประชากรทั่วไปของบริษัทผู้ผลิต ในเท่าขนาดที่สัมพันธ์กับความพร้อมของทรัพยากรเพื่อทดลองกับการจัดการและวิธีปฏิบัติทางบัญชี เป็นไปได้ว่า ตัวอย่างรวมสัดส่วนใหญ่ของบริษัทที่ใช้ "ขั้นสูงปฏิบัติ" มากกว่าประชากรของผู้ผลิต ข้อมูลสำมะโนประชากรเกี่ยวข้องกับผู้ตอบองค์กรตำแหน่ง ขนาดขององค์กรและอุตสาหกรรมมีรายละเอียดในตารางที่ 2ตารางที่ 2ข้อมูลสำมะโนประชากรการจัดประเภทอุตสาหกรรม อาหารและเครื่องดื่ม 13ผลิตภัณฑ์ไม้ และกระดาษ 7ผลิตภัณฑ์เคมี 7อุตสาหกรรมโลหะ 7เครื่องจักรและอุปกรณ์ 21สิ่งทอ การพิมพ์ 4แร่ธาตุไม่ใช่ metallic, 3ก่อสร้างทั่วไป 3อื่น ๆ ผลิต 13ตัวอย่างรวม 78ตำแหน่งของผู้ตอบ นักบัญชีหัวหน้ากลุ่มควบคุม 67ฝ่ายธุรการ 4ผู้จัดการทั่วไป 34 อื่น ๆตัวอย่างรวม 78ขนาดขององค์กร ไม่ใช่ ของพนักงาน 16 0 – 20018 201 – 500501 – 1000 161001-2500 142500 + 14ตัวอย่างรวม 78ตัวเลือกตาราง4.2 การสำรวจพัฒนาให้ศักยภาพในการตอบสนองดีที่อาจเกิดขึ้นจากการสำรวจที่ยาว และซับซ้อน ได้รับความสนใจมากเพื่อปรับลักษณะที่ปรากฏของแบบสำรวจ การออกแบบถูกคือ แบบจำลองในแผนล่วงหน้าผลิตสำรวจพัฒนาโดยเด Meyer et al. (1989) ซึ่งได้รับการทดสอบอย่างกว้างขวาง (มิลเลอร์ et al., 1992) การสำรวจได้นำร่องทดสอบกับกลุ่มผู้จัดการและบริหารภาษี ปรับปรุงการออกแบบและเน้นเนื้อหาลดการเข้าใจผิดที่สามารถเพิ่มขึ้นจากคำศัพท์ที่ไม่คุ้นเคยหรือ ambiguities แบบสำรวจถามบุคคลปรึกษากับผู้อื่นในองค์กรของพวกเขาเมื่อนี้จะเกิดขึ้น ทราบคำตอบ นอกจากนี้ ผู้ตอบถูกขอบ่งชี้ถ้า พวกเขาไม่เข้าใจความหมายของคำถามในแบบสำรวจ และรวมข้อคิดเห็นใด ๆ เพิ่มเติมความเกี่ยวข้องในการตอบรับ ไม่ปรากฏหลักฐานระบุรายการสำรวจที่เข้าใจผิดได้การสำรวจถูกออกแบบมาเพื่อรักษาเปิดเผยตัวของผู้ตอบ การสำรวจไม่ได้ prenumbered รหัส และผู้ตอบไม่จำเป็นต้องระบุตัวเองหรือบริษัทของพวกเขา แพคเกจส่งแบบสำรวจรวมตัวอักษรภาษาที่อธิบายวัตถุประสงค์ ของการวิจัย สำเนาของแบบสำรวจ ซองไปรษณีย์จ่ายสอง — หนึ่งกลับแบบไม่ระบุชื่อ และที่สองให้ผู้ตอบสามารถขอสำเนาผลการสำรวจ จดหมายจดหมายเตือนชำระเงินถูกลงรายการบัญชีสามสัปดาห์หลังจากเริ่มต้นจดหมายออก สองเดือนหลังจากลงรายการบัญชีจดหมายติดตามผล ผลลัพธ์เบื้องต้นได้ส่งทุกคนที่ร้องขอได้ส่งเมล์สองผลตอบสนองการใช้งาน 78 หรืออัตราการตอบสนองของ 56% บริษัทแปดกลับมาสำรวจที่ยังไม่ได้ตอบแสดงว่า เป็นนโยบายบริษัทไม่สามารถตอบสนองต่อแบบสำรวจความสมัครใจ ตรวจสอบสำหรับความโน้มเอียงไม่ใช่ตอบสนอง การตอบสนองจาก 20% แรกของคืนจาก 20% สุดท้าย (ซึ่งจะรวมส่วนใหญ่ตอบเมล์ที่สอง) ได้เปรียบเทียบและ เพื่อทดสอบการตอบสนองที่แตกต่างระหว่างสองกลุ่ม ความสำคัญของระดับถูกกำหนดสำหรับแต่ละรายการที่ใช้ทดสอบ t ความแตกต่างไม่ได้ระบุ ให้การสนับสนุนบางอย่างสำหรับการขาดงานของอคติไม่ตอบสนองโอกาสอยู่ที่พื้นหลังงานผู้ตอบอาจนำอคติ ตารางที่ 2 รายงานว่า 86% ของผู้ตอบที่ได้จากการลงบัญชี และบัญชีไม่ได้ 14% การตรวจสอบการตอบสนองหมายถึง ระหว่างกลุ่ม สำหรับตัวแปรที่แสดง inTable 3 ไม่เปิดเผยใด ๆ แตกต่างกันตาราง 3สถิติพรรณนาS.D. หมายถึง ตัวแปรระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ S1 – 5.52 1.00 บริการลูกค้าS2-ต่ำราคา 3.50 0.99S3 — ความยืดหยุ่น 4.64 1.10เทคนิคการจัดการ M1 คือนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ 4.61 1.30M2 ซึ่งรวมระบบดาวน์โหลด 1.45 3.58M3 — ทีมงานโครงสร้าง 3.91 1.75M4 ซึ่งผลิตระบบนวัตกรรม 3.55 1.41M5-ระบบคุณภาพ 3.69 1.82M6-3.82 1.77 อยู่กระบวนการปรับปรุงวิธีบริหารจัดการบัญชี A1 คือเทคนิคการลงบัญชีแบบดั้งเดิมความ 1.17 4.72A2 – แข่งขัน 3.57 1.64A3 – เทคนิคใช้กิจกรรม 2.24 1.64A4 – พนักงานตามมาตรการ 3.41 1.62A5-3.30 1.53 เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์A6-สมดุลประสิทธิภาพมาตรการ 3.81 1.74ประสิทธิภาพองค์กร 3.54 0.95ตัวเลือกตาราง5. วัดโครงสร้างมีการรวบรวมข้อมูลการวัดตัวแปรในสมมุติฐานที่ระบุ: กลยุทธ์สำคัญ เทคนิคการจัดการ วิธีบริหารจัดการบัญชี และประสิทธิภาพขององค์กรครั้งแรก ผู้ตอบถูกขอให้ระบุระดับความสำคัญที่บริษัทของพวกเขาได้กำหนดให้ช่วงของระดับความสำคัญของยุทธศาสตร์สามปีผ่านมา ขนาดอยู่ในช่วงจากไม่เน้น (คะแนนหนึ่ง) ให้ความสำคัญสูง (คะแนนเจ็ด) ถัดไป ผู้ตอบถูกขอให้ระบุว่า ธุรกิจของพวกเขาได้นำเทคนิคการจัดการเฉพาะ และสำหรับผู้ที่มีนำมาใช้แต่ละเทคนิค เพื่อประเมินผลประโยชน์ได้รับผ่านมาสามปี นี้มีวัดในการยึดที่ไม่มีประโยชน์ (คะแนนหนึ่ง) ประโยชน์สูง (คะแนนเจ็ด) โครงสร้างเดียวกันถูกใช้เพื่อประเมินผลประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากวิธีปฏิบัติทางบัญชีบริหาร สอบถามสินค้าที่เกี่ยวข้องกับเทคนิคการจัดการ และลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้มาใช้ในอนาคตการผลิตสินค้าที่เกี่ยวข้องสำรวจ (มิลเลอร์ et al., 1992) ปฏิบัติบัญชีบริหารได้มาสำรวจก่อนปฏิบัติการบัญชีบริหาร (ดู เช่น Joye Blayney, 1990Innes & Mitchell, 1995) และแนะนำสินค้าเพิ่มเติมในเอกสารประกอบการลงบัญชีบริหารล่าสุด Acontains ภาคผนวกรายการเหล่านี้แบบสำรวจรายการประสิทธิภาพองค์กรในที่สุด ถูกวัดโดยใช้เครื่องมือพัฒนา byGovindarajan (1988) และ Govindarajan และฟิชเชอร์ (1990) วัดนี้ขอตอบในการประเมินประสิทธิภาพของธุรกิจเมื่อเทียบกับคู่แข่งปีสาม ข้ามมิติ 10 การใช้เครื่องชั่งที่มาเฉย ๆ (คะแนนหนึ่ง) ให้ประสิทธิภาพที่โดดเด่น (คะแนนเจ็ด) ยัง ผู้ตอบจัดอันดับแต่ละมิติเพื่อสะท้อนความสำคัญของธุรกิจของพวกเขา มีกำหนดคะแนนสำหรับแต่ละมิติคูณตามลำดับ "ประสิทธิภาพ" และ "ความสำคัญ" คะแนน มีคำนวณคะแนนสุดท้ายเดี่ยวประสิทธิภาพสำหรับแต่ละบริษัท โดยคิดเป็นค่าเฉลี่ยของสินค้าทั้งหมดขณะดูแลถูกนำไปรวมสินค้าสอบถามที่เกี่ยวข้อง ก็จำเป็น กำหนดลักษณะเชิงบุกเบิกของการวิจัย ขอบเขตซึ่งสินค้าเหล่านี้ถูกวัดโครงสร้างของการศึกษาที่เกี่ยวข้องตรวจสอบ เป็นขั้นตอนแรก รายการได้วิเคราะห์ปัจจัย เลือก oblique หมุนเพื่อสร้างปัจจัย แนะนำเป็นการให้ปัจจัยที่มีความหมายมากขึ้นเมื่อเชื่อว่า มีอิทธิพลต่อพื้นฐานมี correlated หมุน oblique (Harman, 1967) ในการศึกษาปัจจุบัน มันถูกคาดว่า บริษัทจะมีบริษัทฯ จากชุดของเทคนิค ต่อ Harman (ค.ศ. 1967), มีใช้กฎการควบคุมขอบเขตของ obliqueness ของเดลต้าเท่ากับศูนย์ ที่รายการที่โหลด > 0.50 ในปัจจัยเดียวเก็บไว้ในการวิเคราะห์ การวิเคราะห์ปัจจัยที่สองที่ดำเนินการโดยใช้รายการเหล่านี้ วิเคราะห์นี้สร้างโครงสร้างที่ 3 สำหรับระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และ 6 สร้างเทคนิคการบริหารและจัดการบัญชี practices.3 รายละเอียดของสินค้าที่รวมอยู่ในแต่ละปัจจัย loadings ปัจจัยมีในภาคผนวกบี โครงสร้างเหล่านี้ตามระดับความน่าเชื่อถือยอมรับได้สำหรับการวิจัยเชิงบุกเบิก กับ alphas Cronbach ระหว่าง 0.60 และ 0.88 ตาราง 3 แสดงสถิติอธิบายสำหรับปัจจัยเหล่านี้การวิเคราะห์ปัจจัยให้วัดสำหรับตัวแปรอิสระทั้งหมดที่ระบุไว้ในสมมุติฐาน 1 และ 2 ให้ความช่วยเหลือในข้อผลการศึกษานี้ ชื่อเรื่องของแต่ละปัจจัยได้ออกจากเสนอสมมุติฐาน ยกเว้นที่ระบุ 3 ปัจจัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยสำหรับกลยุทธ์สำคัญลูกค้าบริการ (S1), ราคา (S2) และความยืดหยุ่น (S3) S1 และ S3 มีความกังวล หลัก มีลักษณะแตกต่างของผลิตภัณฑ์ S2 ขึ้นเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่เน้นผลิตภัณฑ์ undifferentiated priority.4 แข่งขันราคาต่ำสินค้าสำหรับโหลดบนปัจจัยเทคนิคบริหารนโยบายการจัดการทรัพยากรบุคคล (M1), รวมระบบ (M2), ทีมงานโครงสร้าง (M3), ผลิตระบบนวัตกรรม (M4), ระบบคุณภาพ (M5) และปรับปรุงอยู่ (M6) กระบวนการ ปัจจัยการจัดการบัญชีปฏิบัติถูกแบบบัญชีเทคนิค (A1), การแข่งขัน (A2), เทคนิคใช้กิจกรรม (A3) พนักงานตามมาตรการ (A4), กลยุทธ์การวางแผนเทคนิค (A5) และวัดสมดุล (A6)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4 . วิธีการวิจัย
4.1 .
เลือกตัวอย่างการสำรวจผู้ 140 บริษัทคัดสรรจากการทบทวนธุรกิจรายสัปดาห์รายชื่อของออสเตรเลีย บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด . บริษัท เหล่านี้ให้ " หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ " ( หน่วยงานขององค์กรขนาดใหญ่ ) หรืออิสระบริษัท พัฒนารายชื่อผู้รับจดหมายที่ถูกต้องแต่ละ บริษัท โทรศัพท์และชื่อและที่อยู่ของหน่วยธุรกิจที่ถูกระบุว่าเป็นชื่อของผู้ที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละหน่วยธุรกิจเพื่อให้สำรวจ เหล่านี้มักถูกควบคุมการเงิน การจัดการบัญชีอาวุโสหรือหัวหน้าผู้บริหาร ในกรณีส่วนใหญ่ผู้จัดการโดยเฉพาะถูกพูด และวัตถุประสงค์ของการวิจัยอธิบายขั้นตอนเหล่านี้มีการพิจารณาที่สำคัญเพื่อเพิ่มความถูกต้องของการตอบสนองการสำรวจ . การสํารวจเพื่อบุคคลที่ไม่เหมาะสม มีแหล่งที่มาของการตอบสนองไม่ถูกต้องในการวิจัยการบัญชีการจัดการก่อนใช้วิธีสำรวจ ( สกินเนอร์ , 1993 ) .
จำนวนไม่สุ่มจะถูกดึงจากประเทศที่ใหญ่ที่สุดของ บริษัท ผลิต ดังนั้นจากการศึกษานี้ไม่ควรถูกตีความว่าเป็นที่เกี่ยวข้องกับประชากรทั่วไปของ บริษัท ผลิต ในมากที่สุดเท่าที่ขนาดเกี่ยวข้องกับความพร้อมของทรัพยากรในการทดสอบกับช่วงของการจัดการและการปฏิบัติทางบัญชีมีแนวโน้มว่าจำนวนสัดส่วนที่มากขึ้นของ บริษัท ใช้ " วิธีปฏิบัติ " ขั้นสูงมากกว่าประชากรทั้งหมดของผู้ผลิต ข้อมูลส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบแบบสอบถามองค์กรตำแหน่งและขนาดขององค์การอุตสาหกรรม พร้อมตาราง 2 ตาราง 2 .
.
ข้อมูลประชากร

จัดอาหารและเครื่องดื่ม อุตสาหกรรมไม้และผลิตภัณฑ์กระดาษ 13

7
7 ผลิตภัณฑ์เคมีอุตสาหกรรมโลหะ เครื่องจักร และอุปกรณ์ 7
21
สิ่งทอ การพิมพ์ 4
ไม่ใช่โลหะแร่ธาตุ 3
3
ก่อสร้างทั่วไป การผลิตอื่น ๆรวม 13

ตัวอย่าง 78 ตำแหน่งของผู้ตอบ
หัวหน้าควบคุมบัญชี / ผู้จัดการฝ่ายบริหารกลุ่ม 67
4
3
4
ผู้จัดการอื่น ๆรวมจำนวน 78

เปล่า ขนาดขององค์กร พนักงาน
0
201 16 – 200 – 500 – 1000 16

18 501 1001 – 2500 14


2500 รวม 78 14 ตัวอย่างตารางตัวเลือก
4.2 . การพัฒนาศักยภาพการตอบสนองการสำรวจ
ได้รับไม่ดีที่อาจจะเกิดขึ้นจากที่ยาวและซับซ้อนสำรวจ ความสนใจมากให้ปรับลักษณะที่ปรากฏของการสำรวจ การออกแบบจำลองในการผลิตล่วงหน้าสำรวจพัฒนาโดยเดอเมเยอร์ et al . ( 1989 ) ซึ่งได้รับการทดสอบอย่างกว้างขวาง ( มิลเลอร์ et al . , 1992 )การสำรวจเป็นนักบินทดสอบกับกลุ่มของผู้จัดการและการจัดการบัญชี , การปรับแต่งการออกแบบและเน้นเนื้อหา
เพื่อลดความเข้าใจผิดใด ๆที่สามารถขึ้นจากคำศัพท์ที่ไม่คุ้นเคยหรืองงงวย , การสำรวจถามบุคคลที่ปรึกษากับคนอื่น ๆในองค์กรของพวกเขาเมื่อนี้จะส่งผลให้ทราบมากขึ้นการตอบสนอง นอกจากนี้โดยศึกษาว่าถ้าพวกเขาไม่ได้เข้าใจความหมายของคำถามในการสำรวจ และรวมถึงแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมของความเกี่ยวข้องในการตอบสนองของพวกเขา ไม่มีหลักฐานที่บ่งบอกว่าเข้าใจผิดของรายการสำรวจ
วัตถุประสงค์เพื่อรักษาไม่เปิดเผยชื่อของผู้ตอบแบบสอบถาม การสำรวจไม่ได้ prenumbered สำหรับรหัสและผู้ตอบแบบสอบถามไม่ต้องระบุตัวเองหรือ บริษัท ของพวกเขา การส่งแพคเกจรวมการสำรวจเบื้องต้นจดหมายอธิบายวัตถุประสงค์ของการวิจัย , สำเนาของการสำรวจ และสองซองไปรษณีย์จ่าย 1 คืนแบบไม่ระบุชื่อและสองเพื่อให้ผู้ตอบแบบสอบถามเพื่อขอสำเนาผลการสำรวจ .การแจ้งเตือนจดหมายโพสต์สามสัปดาห์หลังจากที่เริ่มต้นจดหมายออก สองเดือนหลังจากการโพสต์จดหมายติดตามผลเบื้องต้นส่งให้ทุกคนที่ร้องขอให้พวกเขา .
2 ( 78 ตอบกลับการใช้สอย หรือ อัตราการตอบสนองของ 56% แปด บริษัท กลับมาสำรวจที่ยังไม่ได้ระบุว่าเป็นนโยบายของบริษัทที่จะไม่ตอบสนองต่อการสำรวจโดยสมัครใจการตรวจสอบสำหรับการตอบสนองไม่ย้วย การตอบสนองจากแรก 20% ของผลตอบแทนจากล่าสุด 20 % ( ซึ่งน่าจะรวมส่วนใหญ่ตอบเมล์ที่สอง ) การเปรียบเทียบเพื่อทดสอบว่าการตอบสนองแตกต่างกันระหว่างสองกลุ่ม ระดับความสำคัญที่ได้รับการพิจารณาสำหรับแต่ละรายการ โดยใช้ t-test . ไม่มีความแตกต่างที่ถูกระบุไว้การให้การสนับสนุนบางส่วนสำหรับการขาดการตอบสนองที่ไม่ลำเอียง
ว่ามีผู้ตอบแบบสอบถามการทำงานเบื้องหลังอาจแนะนำลำเอียง ตารางที่ 2 รายงานว่า 86% ของประชากรจากบัญชีและ 14% ถูกบัญชีไม่ การตรวจสอบของหมายถึงการตอบสนองระหว่างกลุ่มเหล่านี้ สำหรับตัวแปรที่แสดง intable 3 ไม่พบความแตกต่างใด ๆ .

โต๊ะ 3สถิติเชิงพรรณนา


ส่วนตัวแปรหมายถึงกลยุทธ์สําคัญ S1 บริการลูกค้า 5.52 1.00
S2 ราคา 3.50 0.99
S3 ความยืดหยุ่น 4.64 1.10

M1 เทคนิคการจัดการการจัดการทรัพยากรมนุษย์นโยบาย 4.61 1.30
m2 ระบบ 3.58 รวม 1.45
M3 ทีมตามโครงสร้าง 3.91 1.75
M4 ผลิตระบบนวัตกรรม 3.55 1.41 M5 ระบบคุณภาพ 3.69 1.82

M6 การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ 3.82 1.77
การจัดการบัญชีการปฏิบัติ
A1 ดั้งเดิมบัญชีเทคนิค 4.72 1.17
A2 การเทียบเคียง 3.57 1.64
a3 กิจกรรมพื้นฐานเทคนิค 2.24 1.64 1.62

A4 พนักงานมาตรการ 3.41 A5 การวางแผนกลยุทธ์เทคนิค 3.30 1.53
A6 สมดุลประสิทธิภาพมาตรการเดิม 1.74
องค์การสมรรถนะ 3.54 0.95

5 ตารางที่เลือกใช้ การวัดของโครงสร้าง
เก็บรวบรวมข้อมูลในการวัดตัวแปรที่ระบุไว้ในข้อความ : กลยุทธ์ เทคนิค การจัดการบัญชีและการปฏิบัติงานขององค์การ
ครั้งแรก โดยศึกษาถึงระดับความสำคัญที่บริษัทของพวกเขาได้ให้กับช่วงของความสําคัญเชิงกลยุทธ์มากกว่าที่ผ่านมาสามปีขนาดตั้งแต่ไม่เน้น ( คะแนน ) จะเน้นสูง ( คะแนน 7 ) ต่อไป คนถูกถามเพื่อบ่งชี้ว่าธุรกิจของพวกเขาได้ใช้เทคนิคการจัดการโดยเฉพาะและสำหรับผู้ใช้แต่ละเทคนิค เพื่อประเมินประโยชน์ที่ได้รับมากกว่าที่ผ่านมาสามปี วัดนี้อยู่ในระดับที่ไม่ยึดผลประโยชน์ ( คะแนน ) จะได้รับประโยชน์สูง ( คะแนน 7 )โครงสร้างเดียวกันถูกใช้เพื่อประเมินประโยชน์ที่บริษัทได้รับจากช่วงของการปฏิบัติการบัญชีเพื่อการจัดการ จำนวนสินค้าที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และเทคนิคต่างๆมาจากรายการที่เกี่ยวข้องที่ใช้ในการผลิตล่วงหน้าสำรวจ ( มิลเลอร์ et al . , 1992 )การจัดการบัญชีปฏิบัติได้มาจากการสำรวจของการปฏิบัติก่อนที่บัญชีบริหาร ( ดูตัวอย่างเช่น ฟิลิป โจเย่&เบลย์นีย์ 1990innes & , มิทเชลล์ , 1995 ) และเพิ่มเติมรายการแนะนำในวรรณคดีการจัดการการบัญชีล่าสุด ไส้ติ่ง acontains รายชื่อของรายการเหล่านี้สำรวจ
ในที่สุดการวัดประสิทธิภาพขององค์กรเป็นเครื่องมือพัฒนา bygovindarajan ( 1988 ) และ govindarajan ฟิชเชอร์ ( 1990 ) วัดนี้ถามผู้ตอบแบบสอบถามเพื่อประเมินประสิทธิภาพของธุรกิจเมื่อเทียบกับคู่แข่งในช่วงสามปี ใน 10 มิติ โดยใช้มาตราส่วนที่อยู่ระหว่างห่วยแตก ( คะแนน ) ผลงานดีเด่น ( คะแนน 7 ) นอกจากนี้การจัดอันดับผู้ตอบแต่ละมิติที่สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์กับลูกค้า คะแนนสำหรับแต่ละมิติคำนวณโดยการคูณแต่ละ " ประสิทธิภาพ " และ " ความสำคัญ " คะแนน สุดท้ายเพียงแสดงคะแนนสำหรับแต่ละ บริษัท คำนวณจากการเฉลี่ยของทุกรายการ ขณะที่การดูแลถูก
รวมรายการแบบสอบถามที่เกี่ยวข้อง มันก็จำเป็นให้สำรวจธรรมชาติของการวิจัย เพื่อศึกษาขอบเขตซึ่งรายการเหล่านี้เป็นวัดสร้างความกังวลกับการศึกษา เป็นขั้นตอนแรก รายการปัจจัย วิเคราะห์ หมุนเฉียงถูกเลือกเพื่อสร้างปัจจัยหมุนเฉียงควรเป็นปัจจัยเพิ่มเติมให้อย่างมีความหมายเมื่อมันเชื่อว่าภายใต้อิทธิพลความสัมพันธ์ ( Harman , 1967 ) ในการศึกษาปัจจุบัน คาดว่าบริษัทจะได้รับประโยชน์จากการรวมกันของเทคนิค ต่อไปนี้ Harman ( 1967 ) , กฎการควบคุมขอบเขตของการลาดเอียงของเดลต้า มีค่าเท่ากับศูนย์ คือ ใช้รายการผู้ที่โหลด > 0.50 ปัจจัยเดียวถูกเก็บไว้ในการวิเคราะห์ การวิเคราะห์องค์ประกอบที่สองคือการใช้รายการเหล่านี้ การวิเคราะห์นี้สร้างขึ้นสามลำดับความสำคัญของกลยุทธ์และโครงสร้างทั้ง 6 เทคนิคการจัดการและการปฏิบัติการบัญชีเพื่อการจัดการ 3 รายละเอียดของรายการรวมในแต่ละองค์ประกอบและปัจจัยภาระไว้ในภาคผนวก Bโครงสร้างเหล่านี้ได้ยอมรับความน่าเชื่อถือระดับวิจัยเชิงสำรวจกับอัลฟ่าครอนบาคระหว่าง 0.60 และ 0.88 ตารางที่ 3 ประกอบด้วย สถิติเชิงพรรณนา ปัจจัยเหล่านี้
การวิเคราะห์ปัจจัยให้มาตรการทุกตัวแปรอิสระระบุในข้อ 1 และ 2 เพื่อช่วยในการอภิปรายผลการศึกษาชื่อแต่ละปัจจัยถูกดึงจากที่เสนอในสมมติฐาน ยกเว้นความสําคัญเชิงกลยุทธ์ที่ปัจจัยทั้งสาม มีการระบุ . ปัจจัยความสําคัญเชิงกลยุทธ์การบริการลูกค้า ( S1 ) ราคาต่ำ ( S2 ) และความยืดหยุ่น ( S3 ) S1 และ S3 มีความกังวลหลัก กับ ด้านความแตกต่างของผลิตภัณฑ์S2 มีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นที่ไม่แตกต่างกัน ผลิตภัณฑ์ที่ราคาต่ำเป็นสำคัญ แข่งขัน 4 รายการ สำหรับเทคนิคการจัดการโหลดบนองค์ประกอบของนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( M1 ) การบูรณาการระบบ ( M2 ) , ทีมตามโครงสร้าง ( M3 ) การผลิตระบบนวัตกรรม ( M4 ) ระบบคุณภาพ ( M5 ) และ การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ ( M6 )ปัจจัยในแนวทางปฏิบัติทางบัญชีการจัดการเป็นเทคนิคทางบัญชีแบบดั้งเดิม ( A1 ) , 3 ( A2 ) , กิจกรรมเทคนิค ( A3 ) , พนักงานตามมาตรการ ( A4 ) , เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ( A5 ) และการวัดผลการปฏิบัติงานแบบสมดุล
( A6 )