The process 5G is essentially devel

The process 5G is essentially development of the 4G (parallel, integrated) process in which the technology of technological change
is itself changing.
Twenty-four factors have been identified as being involved in increasing development speed and efficiency are listed below. Some of them impact mainly on speed, some on efficiency, while others offer improvement along both dimensions. Many of these factors are far from new and are well established in the literature on successful industrial innovation (Rothwell, 1992b). They are:

(1) An explicit time-based strategy. Given the scope of activities that needs to be addressed in order to accelerate product development appreciably, it is unlikely that significant gains could be achieved unless the issue was tackled on a broad front. This means that being a fast innovator must be at the forefront of corporate strategy.

(2) Top management commitment and support. Visible top management commitment and support is a significant factor in determining successful innovation. It is also important in achieving faster product development speed (McDonough and Barczac, 1991). Certainly the lack of senior management support is a major reason for product development delays, and without this support speed is unlikely to become a feature of corporate culture (Gupta and Wileman, 1990). Moreover top management should be involved in the development process from the very beginning since, where late involvement occurs, This often results in design changes that are highly costly (Sommerlatte, 1990).
(3 ) Adequate preparation: mobilizing commitment and resources. This comprises what Ansoff (1992) terms building platforms for change. It involves careful project evaluation, analysis and planning and, centrally, gaining commitment, understanding and support from the corporate entity and from staff who will be involved in the project. Gaining Consensus helps to prevent projects facing a "resistance ladder" to change. In addition platform building involves adequate training and the acquisition of new skills where necessary.
(4) Efficiency at indirect development activities. Activities such as project control, project administration and co-ordination can account for up to 50 per cent of total project development time (Sommerlatte, 1990). Clearly, actions that render these activities more efficient have potential for significantly reducing development times and costs.
(5) Adopting a horizontal management style with increased decision making at lower levels. The greater empowerment of managers at lower levels reduces the number of approvals required, and the reduction in hierarchy reduced approval delays (Dumaine, 1989). These should contribute to enhancing the efficiency of indirect development activities, not least through reducing communication complexity and facilitating decision making.

(6) Committed and empowered product champions and project leaders. Empowered product champions and project leaders (and shusas in Japan) (Graves. 1991) can play an important role in achieving both successful and faster new product development (Gupta and Wileman, 1990; Rothwell and Teubal, 1977). In projects with technical leaders, their possession of general business skills in addition to their technical capabilities is important to achieving greater development speed (McDonough and Spital, 1984). Development speed is also associated with a participative style of project leadership (MoDonough and Barczac, 1991).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการ 5G เป็นหลักพัฒนา (คู่ขนานแบบบูรณาการ) กระบวนการ 4G ที่เทคโนโลยีของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
มีการเปลี่ยนแปลงตัวเอง.
ยี่สิบสี่ปัจจัยได้รับการระบุว่าการมีส่วนร่วมในการเพิ่มความเร็วในการพัฒนาและมีประสิทธิภาพมีการระบุไว้ด้านล่าง บางส่วนของพวกเขาส่งผลกระทบต่อส่วนใหญ่ในความเร็วบางอย่างเกี่ยวกับประสิทธิภาพในขณะที่คนอื่นเสนอการปรับปรุงพร้อมทั้งมิติ หลายปัจจัยเหล่านี้อยู่ห่างไกลจากใหม่และจะดีขึ้นในวรรณคดีกับนวัตกรรมอุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จ (รอ ธ , 1992b) พวกเขาคือ(1) กลยุทธ์ตามเวลาอย่างชัดเจน ที่กำหนดขอบเขตของกิจกรรมที่ต้องได้รับการแก้ไขเพื่อที่จะเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเมินก็ไม่น่าที่กำไรอย่างมีนัยสำคัญจะประสบความสำเร็จเว้นแต่ปัญหาได้รับการจัดการในด้านหน้ากว้าง ซึ่งหมายความว่าเป็นผู้ริเริ่มอย่างรวดเร็วจะต้องอยู่ในระดับแนวหน้าของกลยุทธ์ขององค์กร. (2) ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงและการสนับสนุน มองเห็นความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงและการสนับสนุนเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ยังเป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุความเร็วการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วขึ้น (ดอนนาและ Barczac, 1991) แน่นอนว่าการขาดการสนับสนุนผู้บริหารระดับสูงเป็นเหตุผลสำคัญสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และไม่สนับสนุนความเร็วนี้ไม่น่าจะกลายเป็นคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (Gupta และ Wileman, 1990) นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาจากจุดเริ่มต้นมากตั้งแต่ที่มีส่วนร่วมในช่วงปลายเกิดขึ้นนี้มักจะส่งผลในการเปลี่ยนแปลงการออกแบบที่มีค่าใช้จ่ายสูง (Sommerlatte, 1990). (3) การเตรียมความพร้อมเพียงพอ: ระดมความมุ่งมั่นและทรัพยากร นี้ประกอบด้วยสิ่ง Ansoff (1992) อาคารแง่แพลตฟอร์มสำหรับการเปลี่ยนแปลง มันเกี่ยวข้องกับการประเมินผลโครงการระมัดระวังการวิเคราะห์และการวางแผนและส่วนกลางได้รับความมุ่งมั่นความเข้าใจและการสนับสนุนจากผู้แทนนิติบุคคลและจากพนักงานที่จะมีส่วนร่วมในโครงการ ดึงดูดฉันทามติช่วยป้องกันไม่ให้โครงการที่หันหน้าไปทาง "ต้านทานบันได" เพื่อการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้การสร้างแพลตฟอร์มที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมอย่างเพียงพอและการซื้อกิจการของทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็น. (4) ประสิทธิภาพในกิจกรรมการพัฒนาทางอ้อม กิจกรรมต่างๆเช่นการควบคุมโครงการการบริหารโครงการและประสานงานสามารถบัญชีสำหรับร้อยละ 50 ขึ้นไปของเวลาในการพัฒนาโครงการทั้งหมด (Sommerlatte, 1990) เห็นได้ชัดว่าการกระทำที่ทำให้กิจกรรมเหล่านี้มีประสิทธิภาพมากขึ้นมีศักยภาพในการช่วยลดเวลาในการพัฒนาและค่าใช้จ่าย. (5) การนำรูปแบบการจัดการแนวนอนกับการตัดสินใจเพิ่มขึ้นทำให้อยู่ในระดับล่าง เพิ่มขีดความสามารถที่มากขึ้นของผู้จัดการในระดับล่างจะช่วยลดจำนวนของการอนุมัติที่จำเป็นและการลดลงในลำดับชั้นลดความล่าช้าในการอนุมัติ (DUMAINE, 1989) เหล่านี้ควรมีส่วนร่วมในการเสริมสร้างประสิทธิภาพของกิจกรรมการพัฒนาทางอ้อมไม่น้อยผ่านการลดความซับซ้อนของการสื่อสารและการอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจ. (6) สินค้าแชมเปี้ยนส์มุ่งมั่นและเพิ่มขีดความสามารถและผู้นำโครงการ เพิ่มขีดความสามารถของผลิตภัณฑ์และแชมป์ผู้นำโครงการ (และ shusas ในประเทศญี่ปุ่น) (. เกรฟส์ 1991) สามารถมีบทบาทสำคัญในการบรรลุทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จและใหม่ได้เร็วขึ้น (Gupta และ Wileman, 1990; รอ ธ และ Teubal, 1977) ในโครงการที่มีผู้นำทางด้านเทคนิคการครอบครองของพวกเขาทักษะทางธุรกิจทั่วไปที่นอกเหนือไปจากความสามารถด้านเทคนิคของพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาความเร็วมากขึ้น (ดอนนาและสถานสงเคราะห์, 1984) ความเร็วในการพัฒนายังมีความเกี่ยวข้องกับรูปแบบการมีส่วนร่วมของการเป็นผู้นำโครงการ (MoDonough และ Barczac, 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการการพัฒนา 4G 5G เป็นหลัก ( แบบบูรณาการ ) ในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีซึ่งเทคโนโลยีคือ ตัวเองเปลี่ยนไปยี่สิบสี่ปัจจัยที่ได้รับการระบุว่าเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความเร็วในการพัฒนาและประสิทธิภาพที่ระบุไว้ด้านล่าง บางส่วนของพวกเขาผลกระทบส่วนใหญ่ความเร็ว , ประสิทธิภาพ , ในขณะที่คนอื่น ๆให้ปรับปรุงตามทั้งสองมิติ หลายปัจจัยเหล่านี้อยู่ห่างไกลจากใหม่ และขึ้นได้ดีในวรรณคดี นวัตกรรมในอุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จ ( ประสบความสำเร็จ 1992b , ) พวกเขาจะ :( 1 ) กลยุทธ์การใช้ที่ชัดเจน ระบุขอบเขตของกิจกรรมที่ต้อง addressed เพื่อเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ ไม่น่าว่าอย่างไรได้ นอกจากปัญหา tackled ด้านหน้ากว้าง ซึ่งหมายความว่าเป็นผู้ริเริ่มอย่างรวดเร็วต้องอยู่แถวหน้าของกลยุทธ์ขององค์กร( 2 ) ความผูกพันต่อการจัดการด้านบนและการสนับสนุน ความมุ่งมั่นและการสนับสนุนการจัดการด้านบนสามารถมองเห็นได้เป็นปัจจัยที่สำคัญในการกำหนดนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ยังเป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุการพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วขึ้นความเร็ว ( McDonough และ barczac , 1991 ) แน่นอนขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เป็นเหตุผลหลักสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และไม่มีการสนับสนุนนี้ความเร็วไม่น่าจะเป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร ( Gupta และ wileman , 2533 ) นอกจากนี้ ผู้บริหารควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาจากจุดเริ่มต้นมากตั้งแต่ที่ล่าช้า การเกิดขึ้นนี้มักจะส่งผลในการเปลี่ยนแปลงการออกแบบที่มีราคาแพงมาก ( sommerlatte , 2533 )( 3 ) การเตรียมความพร้อมเพียงพอ เน้นการระดมทรัพยากรและความมุ่งมั่น . นี้ประกอบด้วย ansoff อะไร ( 1992 ) ด้านสถาปัตยกรรมอาคารเพื่อการเปลี่ยนแปลง มันเกี่ยวข้องกับการประเมินโครงการ ระวัง การวิเคราะห์และวางแผน และ จากส่วนกลางสู่ความมุ่งมั่น ความเข้าใจ และการสนับสนุนจากหน่วยงานองค์กรและพนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการ ได้รับฉันทามติช่วยป้องกันโครงการเผชิญ " ความต้านทานบันได " เปลี่ยน นอกจากนี้แพลตฟอร์มอาคารที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมที่เพียงพอและการเข้าซื้อกิจการของทักษะใหม่ที่จำเป็น( 4 ) ประสิทธิภาพในกิจกรรมการพัฒนาทางอ้อม กิจกรรมต่างๆ เช่น การควบคุมโครงการ การบริหารโครงการและการประสานงานได้ถึงร้อยละ 50 ของเวลาในการพัฒนาโครงการรวม ( sommerlatte , 2533 ) ชัดเจน การกระทำที่แสดงกิจกรรมเหล่านี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น มีศักยภาพ เพื่อลดเวลาการพัฒนาและค่าใช้จ่าย( 5 ) การใช้รูปแบบการบริหารแนวราบเพิ่มขึ้น การตัดสินใจในระดับล่าง ยิ่งการเสริมสร้างพลังอำนาจของผู้จัดการระดับล่างจะช่วยลดจำนวนของการรับรองที่ต้องการ และการลดความล่าช้าในลำดับชั้นของการอนุมัติ ( ฟ้า , 1989 ) เหล่านี้ควรมีส่วนในการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการพัฒนาทางอ้อม ไม่น้อย ผ่านการลดความซับซ้อนในการสื่อสารและสนับสนุนการตัดสินใจ( 6 ) ความมุ่งมั่นและพลังตัวแทนผลิตภัณฑ์และผู้นำโครงการ อำนาจตัวแทนผลิตภัณฑ์และผู้นำโครงการ ( และ shusas ( ญี่ปุ่น ) หลุมฝังศพ 1991 ) สามารถมีบทบาทสำคัญในการบรรลุความสำเร็จและรวดเร็ว ทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( Gupta และ wileman 1990 ; ประสบความสำเร็จ teubal , 1977 ) ในโครงการกับผู้นำด้านเทคนิค ครอบครองของทักษะทางธุรกิจทั่วไปนอกจากความสามารถทางเทคนิคของพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญที่จะบรรลุการพัฒนาความเร็วมากขึ้น ( McDonough และสถานสงเคราะห์ , 1984 ) ความเร็วในการพัฒนายังเกี่ยวข้องกับสไตล์แบบมีส่วนร่วมของผู้นำโครงการและ modonough barczac , 1991 )