- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Chapter 7: Setting Prices and Imple
Chapter 7: Setting Prices and Implementing Revenue Management
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
0/5000
Chapter 7: Setting Prices and Implementing Revenue Management
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
การแปล กรุณารอสักครู่..
Chapter 7: Setting Prices and Implementing Revenue Management
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
What Makes Service Pricing Strategy Different (and Difficult)?
No ownership of services--hard for firms to calculate financial costs of creating an intangible performance
Variability of inputs and outputs--how can firms define a “unit of service” and establish basis for pricing?
Many services hard for customers to evaluate--what are they getting in return for their money?
Importance of time factor--same service may have more value to customers when delivered faster
Delivery through physical or electronic channels--may create differences in perceived value
Objectives of Pricing Strategies
Revenue and profit objectives
Seek profit
Cover costs
Patronage and user base-related objectives
Build demand
Build a user base
Three Main Approaches to Pricing
Cost-Based Pricing
Set prices relative to financial costs
(problem: defining costs)
Competition-Based Pricing
Monitor competitors’ pricing strategy
(especially if service lacks differentiation)
Who is the price leader? (one firm sets the pace)
Value-Based
Relate price to value perceived by customer
Activity-Based Costing: Relating Activities to the Resources They Consume
Managers need to see costs as an integral part of a firm’s effort to create value for customers
When looking at prices, customers care about value to themselves, not what production costs the firm
Traditional cost accounting emphasizes expense categories, with arbitrary allocation of overheads
ABC management systems examine activities needed to create and deliver service (do they add value?)
Must link resource expenses to:
variety of products produced
complexity of products
demands made by individual customers
Enhancing Gross Value
Pricing Strategies to Reduce Uncertainty
service guarantees
benefit-driven (pricing that aspect of service that creates value)
flat rate (quoting a fixed price in advance)
Relationship Pricing
non-price incentives
discounts for volume purchases
discounts for purchasing multiple services
Low-cost Leadership
Convince customers not to equate price with quality
Must keep economic costs low to ensure profitability at low price
Paying for Service: The Customer’s Perspective
Customer “expenditures” on service comprise both
financial and non-financial outlays
Financial costs:
price of purchasing service
expenses associated with search, purchase activity, usage
Time expenditures
Physical effort (e.g., fatigue, discomfort)
Psychological burdens (mental effort, negative feelings)
Negative sensory burdens (unpleasant sensations affecting any of the five senses)
Increasing Net Value by Reducing Non-financial Costs of Service
Reduce time costs of service at each stage
Minimize unwanted psychological costs of service
Eliminate unwanted physical costs of service
Decrease unpleasant sensory costs of service
Revenue Management: Maximizing Revenue from Available Capacity at a Given Time
Based on price customization - charging different customers (value segments) different prices for same product
Useful in dynamic markets where demand can be divided into different price buckets according to price sensitivity
Requires rate fences to prevent customers in one value segment from purchasing more cheaply than willing to pay
RM uses mathematical models to examine historical data and real time information to determine
what prices to charge within each price bucket
how many service units) to allocate to each bucket
Ethical Concerns in Pricing
Customers are vulnerable when service is hard to evaluate or they don’t observe work
Many services have complex pricing schedules
hard to understand
difficult to calculate full costs in advance of service
Unfairness and misrepresentation in price promotions
misleading advertising
hidden charges
Too many rules and regulations
customers feel constrained, exploited
customers unfairly penalized when plans change
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทที่ 7 : การกำหนดราคาและการใช้และการจัดการรายได้
สิ่งที่ทำให้กลยุทธ์ราคาบริการต่างๆ ( ยาก )
ไม่มีกรรมสิทธิ์ของการบริการ -- ยากสำหรับ บริษัท เพื่อคำนวณต้นทุนทางการเงินของการสร้างความแปรปรวนของประสิทธิภาพ
ไม่มีตัวตนของอินพุตและเอาต์พุต -- ทำไม บริษัท กำหนดเป็น " หน่วยบริการ " และสร้างพื้นฐานสำหรับการกำหนดราคา ?
บริการหลายยากสำหรับลูกค้าเพื่อประเมินสิ่งที่พวกเขาได้รับในการตอบแทนสำหรับเงินของพวกเขา ความสำคัญของปัจจัย --
เวลาเดียวกันบริการอาจมีมูลค่ามากขึ้นให้กับลูกค้าเมื่อส่งเร็ว
จัดส่งผ่านทางช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ -- อาจจะสร้างความแตกต่างในการรับรู้ค่า
วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การตั้งราคา
รายได้และกำไรเป้าหมายแสวงหากำไรค่าใช้จ่าย
พระบรมราชูปถัมภ์และฐานผู้ใช้ที่เกี่ยวข้องวัตถุประสงค์ความต้องการ
สร้างสร้างฐานผู้ใช้
สามวิธีหลักที่จะกำหนดราคาตามต้นทุนราคา
ชุดราคาเทียบกับต้นทุนทางการเงิน
( ปัญหา : การกําหนดการแข่งขันโดยใช้ราคาต้นทุน )
ตรวจสอบคู่แข่งขัน กลยุทธ์การตั้งราคา
( โดยเฉพาะถ้าบริการไม่แตกต่าง )
ใครเป็นผู้นำราคา ? ( หนึ่งใน บริษัท ชุดก้าว )
ค่าตามบอกราคาค่าของต้นทุนตามกิจกรรมของลูกค้า
: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรที่พวกเขาบริโภค
ผู้จัดการต้องดูต้นทุนเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามของบริษัทที่จะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
เมื่อมองที่ราคา ลูกค้า การดูแลเรื่องค่าให้ตัวเองไม่ได้ ว่าต้นทุนการผลิตบริษัท
ดั้งเดิมบัญชีต้นทุนเน้น หมวดค่าใช้จ่ายกับการจัดสรรค่าโสหุ้ย
โดยพลการของระบบการจัดการตรวจสอบกิจกรรม ABC ต้องสร้างและให้บริการ ( พวกเขาเพิ่มมูลค่า ?
ต้องเชื่อมโยงค่าใช้จ่ายทรัพยากรความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต :
โดยความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ความต้องการแต่ละลูกค้า
เพิ่มกลยุทธ์ด้านราคารวมค่า
บริการรับประกันเพื่อลดความไม่แน่นอนผลประโยชน์ขับเคลื่อน ( ราคาด้านการบริการที่สร้างคุณค่า )
อัตราแบน ( quoting ราคาตายตัวล่วงหน้า )
ราคา
ราคาความสัมพันธ์ไม่แรงจูงใจส่วนลดปริมาณการซื้อ
ส่วนลดสำหรับซื้อหลายบริการ
ราคาถูก ความเป็นผู้นำ โน้มน้าวลูกค้าที่จะไม่เปรียบเทียบราคากับคุณภาพ
ต้องเก็บค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจต่ำเพื่อให้แน่ใจว่า กำไรที่ราคาถูก
จ่ายสำหรับบริการ มุมมอง
ของลูกค้าลูกค้า " ค่าใช้จ่าย " ในบริการทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินประกอบด้วย
ราคา : ค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายทางการเงินของการซื้อบริการ
ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการค้นหา กิจกรรมการซื้อ การใช้ เวลา ค่าใช้จ่าย
ความพยายามทางกายภาพ ( ไม่สบายเช่นความเมื่อยล้า , ภาระทางจิตวิทยา ( ความรู้สึก )
พยายามจิตลบ )ภาระทางลบ ( ไม่มีผลต่อความรู้สึกของประสาทสัมผัสทั้งห้า )
เพิ่มสุทธิด้วยการลดต้นทุนทางการเงินขององค์กรไม่แสวงหา บริการ
ลดเวลาค่าใช้จ่ายในการให้บริการในแต่ละขั้นตอน ลดต้นทุนที่ไม่พึงประสงค์ทางจิตใจ
กำจัดที่ไม่พึงประสงค์ทางกายภาพบริการค่าใช้จ่ายในการให้บริการลดลงและต้นทุนของบริการไม่ดี
รายได้การจัดการ :การเพิ่มรายได้จากการผลิตพร้อมใช้งานในเวลาที่กำหนด
ตามราคาที่ปรับแต่ง -- การเรียกเก็บเงินจากลูกค้าที่แตกต่างกัน ( ส่วนต่างค่า ) ราคา
ผลิตภัณฑ์เดียวกันประโยชน์ในตลาดแบบไดนามิกที่ความต้องการสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่ม ราคาแตกต่างกันตามราคาไว
ต้องการรั้วเพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าในอัตราค่าหนึ่งส่วนจากการซื้อมากขึ้นกว่าเต็มใจที่จะจ่ายราคาถูก
RM ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เพื่อศึกษาข้อมูลทางประวัติศาสตร์และข้อมูลเวลาจริงเพื่อตรวจสอบว่าค่าใช้จ่ายในแต่ละราคา
ราคาถังกี่หน่วยบริการ ) เพื่อจัดสรรให้กับแต่ละถัง
ลูกค้ามีความกังวลในด้านราคา เสี่ยง เมื่อบริการยากที่จะประเมินหรือพวกเขาไม่สังเกต
บริการหลายได้ซับซ้อนตาราง
ราคา ยากที่จะเข้าใจ
ยากที่จะคำนวณต้นทุนทั้งหมดล่วงหน้าของความอยุติธรรมและการบิดเบือนในบริการ
ราคาโปรโมชั่นโฆษณาหลอกลวง
กฎมากเกินไปค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่และข้อบังคับ
ลูกค้าลูกค้ารู้สึกบริษัทเอาเปรียบอย่างไม่เป็นธรรมจริงจัง เมื่อเปลี่ยนแผน
สิ่งที่ทำให้กลยุทธ์ราคาบริการต่างๆ ( ยาก )
ไม่มีกรรมสิทธิ์ของการบริการ -- ยากสำหรับ บริษัท เพื่อคำนวณต้นทุนทางการเงินของการสร้างความแปรปรวนของประสิทธิภาพ
ไม่มีตัวตนของอินพุตและเอาต์พุต -- ทำไม บริษัท กำหนดเป็น " หน่วยบริการ " และสร้างพื้นฐานสำหรับการกำหนดราคา ?
บริการหลายยากสำหรับลูกค้าเพื่อประเมินสิ่งที่พวกเขาได้รับในการตอบแทนสำหรับเงินของพวกเขา ความสำคัญของปัจจัย --
เวลาเดียวกันบริการอาจมีมูลค่ามากขึ้นให้กับลูกค้าเมื่อส่งเร็ว
จัดส่งผ่านทางช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ -- อาจจะสร้างความแตกต่างในการรับรู้ค่า
วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การตั้งราคา
รายได้และกำไรเป้าหมายแสวงหากำไรค่าใช้จ่าย
พระบรมราชูปถัมภ์และฐานผู้ใช้ที่เกี่ยวข้องวัตถุประสงค์ความต้องการ
สร้างสร้างฐานผู้ใช้
สามวิธีหลักที่จะกำหนดราคาตามต้นทุนราคา
ชุดราคาเทียบกับต้นทุนทางการเงิน
( ปัญหา : การกําหนดการแข่งขันโดยใช้ราคาต้นทุน )
ตรวจสอบคู่แข่งขัน กลยุทธ์การตั้งราคา
( โดยเฉพาะถ้าบริการไม่แตกต่าง )
ใครเป็นผู้นำราคา ? ( หนึ่งใน บริษัท ชุดก้าว )
ค่าตามบอกราคาค่าของต้นทุนตามกิจกรรมของลูกค้า
: กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรที่พวกเขาบริโภค
ผู้จัดการต้องดูต้นทุนเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามของบริษัทที่จะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า
เมื่อมองที่ราคา ลูกค้า การดูแลเรื่องค่าให้ตัวเองไม่ได้ ว่าต้นทุนการผลิตบริษัท
ดั้งเดิมบัญชีต้นทุนเน้น หมวดค่าใช้จ่ายกับการจัดสรรค่าโสหุ้ย
โดยพลการของระบบการจัดการตรวจสอบกิจกรรม ABC ต้องสร้างและให้บริการ ( พวกเขาเพิ่มมูลค่า ?
ต้องเชื่อมโยงค่าใช้จ่ายทรัพยากรความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต :
โดยความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ความต้องการแต่ละลูกค้า
เพิ่มกลยุทธ์ด้านราคารวมค่า
บริการรับประกันเพื่อลดความไม่แน่นอนผลประโยชน์ขับเคลื่อน ( ราคาด้านการบริการที่สร้างคุณค่า )
อัตราแบน ( quoting ราคาตายตัวล่วงหน้า )
ราคา
ราคาความสัมพันธ์ไม่แรงจูงใจส่วนลดปริมาณการซื้อ
ส่วนลดสำหรับซื้อหลายบริการ
ราคาถูก ความเป็นผู้นำ โน้มน้าวลูกค้าที่จะไม่เปรียบเทียบราคากับคุณภาพ
ต้องเก็บค่าใช้จ่ายทางเศรษฐกิจต่ำเพื่อให้แน่ใจว่า กำไรที่ราคาถูก
จ่ายสำหรับบริการ มุมมอง
ของลูกค้าลูกค้า " ค่าใช้จ่าย " ในบริการทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินประกอบด้วย
ราคา : ค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายทางการเงินของการซื้อบริการ
ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการค้นหา กิจกรรมการซื้อ การใช้ เวลา ค่าใช้จ่าย
ความพยายามทางกายภาพ ( ไม่สบายเช่นความเมื่อยล้า , ภาระทางจิตวิทยา ( ความรู้สึก )
พยายามจิตลบ )ภาระทางลบ ( ไม่มีผลต่อความรู้สึกของประสาทสัมผัสทั้งห้า )
เพิ่มสุทธิด้วยการลดต้นทุนทางการเงินขององค์กรไม่แสวงหา บริการ
ลดเวลาค่าใช้จ่ายในการให้บริการในแต่ละขั้นตอน ลดต้นทุนที่ไม่พึงประสงค์ทางจิตใจ
กำจัดที่ไม่พึงประสงค์ทางกายภาพบริการค่าใช้จ่ายในการให้บริการลดลงและต้นทุนของบริการไม่ดี
รายได้การจัดการ :การเพิ่มรายได้จากการผลิตพร้อมใช้งานในเวลาที่กำหนด
ตามราคาที่ปรับแต่ง -- การเรียกเก็บเงินจากลูกค้าที่แตกต่างกัน ( ส่วนต่างค่า ) ราคา
ผลิตภัณฑ์เดียวกันประโยชน์ในตลาดแบบไดนามิกที่ความต้องการสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่ม ราคาแตกต่างกันตามราคาไว
ต้องการรั้วเพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าในอัตราค่าหนึ่งส่วนจากการซื้อมากขึ้นกว่าเต็มใจที่จะจ่ายราคาถูก
RM ใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์เพื่อศึกษาข้อมูลทางประวัติศาสตร์และข้อมูลเวลาจริงเพื่อตรวจสอบว่าค่าใช้จ่ายในแต่ละราคา
ราคาถังกี่หน่วยบริการ ) เพื่อจัดสรรให้กับแต่ละถัง
ลูกค้ามีความกังวลในด้านราคา เสี่ยง เมื่อบริการยากที่จะประเมินหรือพวกเขาไม่สังเกต
บริการหลายได้ซับซ้อนตาราง
ราคา ยากที่จะเข้าใจ
ยากที่จะคำนวณต้นทุนทั้งหมดล่วงหน้าของความอยุติธรรมและการบิดเบือนในบริการ
ราคาโปรโมชั่นโฆษณาหลอกลวง
กฎมากเกินไปค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่และข้อบังคับ
ลูกค้าลูกค้ารู้สึกบริษัทเอาเปรียบอย่างไม่เป็นธรรมจริงจัง เมื่อเปลี่ยนแผน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Divide the content easy to understand
- กฎหมายแรงงานที่นายจ้างลูกจ้างต้องรู้
- And they learn to take other people's pe
- ขั้นตอนการคำนวณพื้นที่เปลี่ยนตามขั้นตอนต
- เครื่องมือเครื่องจักร
- วันนี้เป็นวันเกิดของฉัน, วันที่19 กุมภาพ
- สวัสดีตอนบ่าย
- certification
- เพราะภาษาอังกฤษของฉันเพิ่งจะเริ่มต้น
- A DDR3 module is notched differently fro
- Figure 1 showe the overall distribution
- ฉันต้องการเปลี่ยนรองเท้า
- Operation
- รื้อป้ายที่ร้านของฉัน
- Join the project. Visit and luncheon orp
- And they learn to take other people's pe
- When do you celebrate
- พวกเขาโชคร้าย
- We planned to purchase tools and equipme
- ชาวต่างชาติ
- ขอบคุณมากๆ
- Downsiz, outsourc, rightsizing, and rest
- Sorry for updating you late,I need your
- And they learn to take other people's pe
