Following a benchmarking exercise i

Following a benchmarking exercise in 2005, we realised
that our finance function was significantly more
expensive than the peer group and that change was
required. Comparatively, we had too many people in
finance at the time and, a bit like one of our oil tankers,
we knew that it would take a while to change direction.
We also needed to be sure that the new direction would
be the right direction.
A shared service approach allows a large function,
such as finance, to be tackled in a phased, one could
say “salami” manner, and we felt that it was right for
us that shared services should be a key enabler for the
transformation of the Royal Dutch Shell (RDS) finance
function. Radical change programmes can sound
convincing in the board room, but in reality they tend
not to live up to management’s expectations. In any
case, while we accepted that things had to be done faster
and cheaper we did have a well-embedded model with
elements that worked well enough. As a multinational
dealing with critical energy supplies, we could not
risk creating problems that would adversely impact
our businesses.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ต่อการแข่งขันออกกำลังกายในปี 2005 เราเองก็ยังคิด ว่า ฟังก์ชันทางการเงินของเราถูกมาก แพงกว่าเพื่อนในกลุ่มและการเปลี่ยนแปลงได้ ต้องระบุ ดีอย่างหนึ่ง เรามีคนมากเกินไปใน เงินเวลา และ เช่นเรือบรรทุกน้ำมันของเรา บิต เรารู้ว่า มันจะใช้เวลาในการเปลี่ยนทิศทาง เรายังจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า ทิศทางใหม่จะ ทิศทางที่ถูกได้ วิธีการใช้ร่วมกันบริการให้ฟังก์ชันขนาดใหญ่ เช่นเงิน จะแก้ได้ในตัวแบบเป็นขั้นตอน หนึ่งสามารถ พูดอย่าง "ไส้กรอก" และเรารู้สึกว่า มันไม่เหมาะสมสำหรับ เราว่าบริการที่ใช้ร่วมกันควรสตัวเปิดใช้งานคีย์สำหรับการ การเปลี่ยนแปลงของเงินรอยัลดัตช์เชลล์ (RDS) ฟังก์ชัน โปรแกรมเปลี่ยนแปลงรุนแรงสามารถเสียง ห้องบอร์ดรูม แต่ ในความเป็นจริง ในการทำให้พวกเขามีแนวโน้ม ไม่อยู่กับความคาดหวังของผู้บริหาร ใน กรณี ในขณะที่เรายอมรับว่า มีสิ่งที่จะทำได้เร็วขึ้น ถูกกว่าเราไม่มีแบบฝังตัวดีด้วย องค์ประกอบที่ทำงานดีพอ เป็นบริษัทข้ามชาติที่ การจัดการกับวิกฤตพลังงาน เราไม่สามารถ สร้างปัญหาที่จะส่งผลกระทบความเสี่ยง ธุรกิจของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ต่อไปนี้การใช้ในปี 2005 เราได้ว่าฟังก์ชันการเงินของเรา

แพงมากกว่าเพื่อน และกลุ่มที่เปลี่ยนเป็น
ที่จําเป็น ถ้าเรามีคนมากมายใน
การเงินในเวลา และ บิตเหมือนเรือบรรทุกน้ำมันของเรา
เรารู้ว่ามันจะใช้เวลาสักครู่เพื่อเปลี่ยนทิศทาง
เรายังต้องการเพื่อให้แน่ใจว่าทิศทางใหม่
เป็นทิศทางที่ถูกต้อง
ใช้บริการวิธีช่วยให้ฟังก์ชันขนาดใหญ่
เช่น การเงิน จะถูกท้าทายใน phased หนึ่งอาจ
บอกว่า " ลักษณะซาลามี " และเรารู้สึกว่ามันใช่สำหรับ
เราว่าบริการที่ใช้ร่วมกันควรเป็น enabler สำคัญสำหรับ
แปลงของรอยัลดัตช์เชลล์ ( RDS ) การเงิน
ฟังก์ชัน . โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเสียง
เชื่อในห้องคณะกรรมการแต่ในความเป็นจริงพวกเขามีแนวโน้ม
ไม่ได้อยู่ถึงความคาดหวังในการจัดการของ ใน
กรณี ในขณะที่เรายอมรับว่าสิ่งที่ต้องทำและเร็ว
ถูกกว่าเราเคยฝังตัวได้ดีกับรูปแบบ
องค์ประกอบที่ทำงานได้ดีพอ เป็นบริษัทข้ามชาติ
การจัดการกับวัสดุพลังงานวิกฤต เราไม่อาจเสี่ยงที่จะสร้างปัญหา

ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของเรา