Though NYTD's profitability was bec

Though NYTD's profitability was becoming more important, it was not easy to calculate because of the operating overlaps-between NYTD and the core business. In some cases, specific internal transfers were made to account for the overlaps. For example, NYTD was charged $5M per year more, depending on its total revenues) for use of New York Times content. And the company’s newspaper circulation departments were some of Nyrimes.com biggest advertisers' They paid advertising rates that were heavily discounted from market prices.
However, there was no attempt to make revenue or cost allocations for other areas of overlap. NYTD believed, for example, that it was having a substantial positive impact on the value of the New york times brand, especially by expanding its reach geographically. (Eighty-five percent of NYTimes.com readers were from outside the New york metropolitan area, compared only 45 percent for the newspaper.) More concretely, by 2001 a substantial number of new newspaper subscriptions were being ordered by people who first sampled the paper online, but NYTD received no commissions. on the other hand, NYRD’s financial position was helped considerably when, in late 2000, the highly profitable Digital Archive Distribution business was transferred from the core to NYTD.
Because of the ambiguity associated with evaluating the performance of an internal start-up, performance perceptions depended on more than just financial data or other quantitative metrics. perceptions were shaped through internal discussions and politicking. The health of the relationship between NYTD and the core business had an impact. As Ms. DeSisto put it, “it’s just good business to be friends with your cousins.”
Maintaining a healthy relationship became more challenging as the core business suffered through the advertising downturn that began early in 2001. Employees within the core were pinching pennies to remain profitable. some of them grew to resent NYTD, believing the division was able to get away with losing millions."
Nevertheless, by September 2001, NYTD appeared to be very close to reporting its first profitable quarter.
Conflicts with the Core Business
As the senior management team met in late September 2001 to discuss the future organizational structure for NYTD, several areas of friction were at top-of-mind. Each was created by overlap between the operation of the core business and NYTD.
Editorial Operations and the New York Times Brand
Editorial operations at NYTD and their potential impact on the New york Times brand continued to be an area of concern. Over several decades, the newspaper industry had adopted the separation of editorial operations and business operations as a sacred principle. The principle developed because in the industry's early years, many unscrupulous owners would do anything necessary to sell their product. over time, readers lost trust' NYTD executive vice president l, Lincoln Millstein described how the industry survived:
After all those years, publishers developed organizations that really respected the singular function of the different departments…... they were very careful and constructed the organization to respect editorial independence. As a result, I think newspapers in general have developed deep silos. I used to be in the newsroom and I'm quite aware of those silos.
In practice, organizations that respected the separation in its strictest sense forbade communication between newsroom employees and the rest of the organization. NYTD was initially formed with a respect for that principle.
However, as NYTD gained experience ,the principle increasingly was called into question. Some of the more innovative and successful additions to NYTD’s website were coming from cross-functional collaboration between journalists, marketers, sales, staff, and technology staff. Mr. Meyer commented:
so much of our success has relied on quickly building a world class IT infrastructure for online media. Taking advantage of it requires collaboration' The success of new products depends on using technology to create a better user and advertiser experience, not just text and pictures.
Deal Book was one example, but there were others, including a new real estate feature that was under development, and a collaboration with New line cinemas to promote the lord of the Rings movie trilogy by creating an integrated online packaging of advertisements, movie reviews, and historical content about, J. R. R. Tolkien and his books.
Advertising Sales
Integrating corporate sales operations had been a challenge from the beginning. NYTD was highly motivated to start selling website advertising space in the newspaper's traditional customers. But the newspaper sales force wasn’t nearly as anxious.
First, they didn’t understand the new media as well. second, they had built relationships with key customers over years, or even decades, and were hesitant to put those relations at risk by letting the "dotcom kids" through the door. Third, digital sales were expected to be very small compared to newspaper sales, so seemed sensible to some newspaper sales reps to use space on the website as a giveaway to help sell print advertisements, Fourth, most customers were only just beginning to get comfortable with advertising on the web; it was a more difficult sell than the well-understood print media. Commission compensation naturally encouraged the easier, higher-value sales. Finally, there was inconsistency from one customer to the next. Some wanted a single sales rep to call on a single buyer to discuss both media; others preferred separate sales calls.

As of 2001, Mr. Nisenholtz felt most of these hurdles had effectively been overcome. Still, many newspaper clients were choosing not to advertise online.
Integration was a bit smoother in classified, sales. Here, the newspaper team was under a real threat from new websites, such as monster.com, that were becoming very popular alternatives to newspaper help-wanted ads' As a result

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ว่าผลกำไรของ NYTD ได้กลายเป็นสิ่งที่สำคัญ มันไม่ได้ง่ายในการคำนวณเนื่องจาก การทำงานทับซ้อนระหว่าง NYTD และธุรกิจหลัก ในบางกรณี การโอนย้ายเฉพาะภายในได้ทำการทับซ้อนการ ตัวอย่าง NYTD คิด $5 เมตรต่อเติม ขึ้นอยู่กับรายได้รวมของปี) ใช้เนื้อหาของ New York Times และแผนกของบริษัทหนังสือพิมพ์หมุนเวียนมีบางส่วนของ Nyrimes.com ที่ใหญ่ที่สุดบริษัทโฆษณาของพวกเขาจ่ายราคาค่าโฆษณาที่ได้ส่วนลดจากราคาตลาดมากอย่างไรก็ตาม ไม่พยายามที่จะทำรายได้ หรือต้นทุนการปันส่วนสำหรับพื้นที่อื่น ๆ ของทับซ้อน NYTD เชื่อว่า เช่น ว่า มันมีกระทบบวกมูลค่าของแบรนด์เดอะนิวยอร์กไทมส์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขยายการเข้าถึงกันทางภูมิศาสตร์ (ร้อยละแปดสิบห้าของ NYTimes.com ได้อ่านได้จากนอกพื้นที่นครนิวยอร์ก เทียบเท่าร้อยละ 45 ในหนังสือพิมพ์) ขึ้นรูปธรรม โดย 2001 จำนวนพบบอกรับเป็นสมาชิกหนังสือพิมพ์ใหม่ที่ได้ถูกสั่ง โดยคนแรก ตัวอย่างกระดาษออนไลน์ แต่คณะกรรมการไม่ได้รับ NYTD ในทางกลับกัน ฐานะการเงินของ NYRD ช่วยมากเมื่อ ในปลายปี 2000 ธุรกิจดิจิตอลเก็บกระจายกำไรสูงถูกถ่ายโอนจากหลักการ NYTD Because of the ambiguity associated with evaluating the performance of an internal start-up, performance perceptions depended on more than just financial data or other quantitative metrics. perceptions were shaped through internal discussions and politicking. The health of the relationship between NYTD and the core business had an impact. As Ms. DeSisto put it, “it’s just good business to be friends with your cousins.”Maintaining a healthy relationship became more challenging as the core business suffered through the advertising downturn that began early in 2001. Employees within the core were pinching pennies to remain profitable. some of them grew to resent NYTD, believing the division was able to get away with losing millions."Nevertheless, by September 2001, NYTD appeared to be very close to reporting its first profitable quarter.Conflicts with the Core BusinessAs the senior management team met in late September 2001 to discuss the future organizational structure for NYTD, several areas of friction were at top-of-mind. Each was created by overlap between the operation of the core business and NYTD.Editorial Operations and the New York Times Brandดำเนินงานบรรณาธิการ NYTD และผลกระทบของแบรนด์นิวยอร์กยังคงเป็นพื้นที่ของความกังวล หลายทศวรรษ อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ได้นำแยกของบรรณาธิการดำเนินงานและการดำเนินธุรกิจตามหลักการศักดิ์สิทธิ์ หลักการพัฒนาเนื่องจากในอุตสาหกรรมปีแรก ๆ เจ้าของไร้ยางอายมากทำอะไรที่จำเป็นในการขายผลิตภัณฑ์ของตน ช่วงเวลา อ่านสูญเสียความน่าเชื่อถือ ' l NYTD กรรมการ ลินคอล์น Millstein อธิบายวิธีการรอดชีวิตของอุตสาหกรรม:หลังจากที่ทุกปี ผู้เผยแพร่พัฒนาองค์กรที่จริง ๆ ยอมรับฟังก์ชันเอกฐานแผนกต่าง ๆ...จะได้ระวังมาก และสร้างองค์กรที่จะเคารพเอกราชบรรณาธิการ ดังนั้น ฉันคิดว่า หนังสือพิมพ์ทั่วไปได้พัฒนาไซโลลึก ฉันเคยอยู่ในห้องข่าว และผมค่อนข้างทราบที่ยุ้งฉางในทางปฏิบัติ องค์กรที่ยอมรับในความเข้มงวดที่สุดแยกข้อติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานข่าวอื่น ๆ ขององค์กร เริ่มก่อ NYTD ด้วยความเคารพในหลักการที่อย่างไรก็ตาม เป็น NYTD ได้รับประสบการณ์ หลักมากขึ้นมีเรียกเป็นคำถาม บางเพิ่มประสบความสำเร็จ และนวัตกรรมเพิ่มเติมเว็บไซต์ของ NYTD ได้มาจากระหว่างทำงานร่วมกัน ระหว่างผู้สื่อข่าว นักการตลาด ขาย พนักงาน พนักงานเทคโนโลยี นาย Meyer แสดงความคิดเห็น:มากของความสำเร็จของเราได้อาศัยอาคารระดับโลกซึ่งโครงสร้างพื้นฐานสำหรับสื่อออนไลน์อย่างรวดเร็ว ประโยชน์ของมันต้องทำงานร่วมกัน ' ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับการใช้เทคโนโลยีในการสร้างผู้ใช้ที่ดี และประสบการณ์โฆษณา ไม่เพียงข้อความ และรูปภาพจองข้อเสนอเป็นตัวอย่างหนึ่ง แต่มีคนอื่น รวมถึงคุณลักษณะใหม่อสังหาริมทรัพย์ที่อยู่ภายใต้การพัฒนา และความร่วมมือกับโรงภาพยนตร์บรรทัดใหม่เพื่อส่งเสริมเจ้าของไตรภาคหนังแหวน โดยสร้างการบรรจุภัณฑ์ออนไลน์รวมของโฆษณา วิจารณ์ภาพยนตร์ และเนื้อหาทางประวัติศาสตร์เกี่ยวกับ เจอาร์อาร์โทลคีน และหนังสือขายโฆษณารวมการดำเนินการขายของบริษัทได้รับความท้าทายต่อไป NYTD มีแรงจูงใจสูงจะเริ่มขายพื้นที่โฆษณาเว็บไซต์ของหนังสือพิมพ์ดั้งเดิมลูกค้า แต่พนักงานขายหนังสือพิมพ์ไม่ได้เกือบเป็นกังวลครั้งแรก พวกเขาไม่เข้าใจสื่อใหม่เช่น สอง พวกเขาได้สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าหลักปี หรือแม้กระทั่งทศวรรษที่ผ่านมา และไม่ลังเลที่จะทำให้ความสัมพันธ์ที่เสี่ยง โดยให้ "เด็ก dotcom" ผ่านประตู ขายที่ 3 ดิจิตอลว่ามีขนาดเล็กมากเมื่อเทียบกับการขายหนังสือพิมพ์ เพื่อให้ ดูเหมาะสมกับบางหนังสือพิมพ์จำหน่ายใช้พื้นที่บนเว็บไซต์เป็นของแถมเพื่อช่วยขายโฆษณาสิ่งพิมพ์ สี่ ลูกค้าส่วนใหญ่ได้เพียงแค่จุดเริ่มต้นจะได้รับสะดวกในการโฆษณาบนเว็บ ก็ขายยากขึ้นกว่าเข้าใจดีสื่อสิ่งพิมพ์ ค่าตอบแทนคณะกรรมการสนับสนุนให้ขายได้ง่ายขึ้น มี ค่าสูงขึ้นตามธรรมชาติ ในที่สุด มีความไม่สอดคล้องจากลูกค้าหนึ่งไป บางอย่างต้องการพนักงานขายเดียวโทรกับผู้ซื้อที่เดียวเพื่อหารือเกี่ยวกับทั้งสองสื่อ คนอื่นต้องเรียกแยกขายณ ปี 2001 นาย Nisenholtz รู้สึกทั้งอุปสรรคเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพได้เอาชนะ ยังคง ลูกค้าหนังสือพิมพ์จำนวนมากได้เลือกการโฆษณาออนไลน์รวมได้เรียบมากลับ ขาย ที่นี่ ทีมงานหนังสือพิมพ์ถูกภายใต้ภัยคุกคามจากใหม่เว็บไซต์ เช่น monster.com ที่ ที่ได้กลายเป็นหนังสือพิมพ์อยากช่วยโฆษณาแทนนิยมมากดังนั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้ว่าการทำกำไร NYTD ก็กลายเป็นความสำคัญมากขึ้นก็ไม่ใช่เรื่องง่ายในการคำนวณเพราะปฏิบัติการคาบเกี่ยวระหว่าง NYTD และธุรกิจหลัก ในบางกรณีโอนเงินภายในเฉพาะที่ทำบัญชีสำหรับการทับซ้อน ยกตัวอย่างเช่น NYTD ถูกตั้งข้อหา $ 5M ต่อปีมากกว่าขึ้นอยู่กับรายได้รวม) สำหรับการใช้งานของโทรศัพท์นิวยอร์กไทม์ส และหน่วยงานของ บริษัท การไหลเวียนของหนังสือพิมพ์บางส่วนของ Nyrimes.com ผู้โฆษณาที่ใหญ่ที่สุด 'พวกเขาจ่ายเงินอัตราการโฆษณาที่ถูกลดอย่างมากจากราคาในตลาด.
แต่มีความพยายามที่จะทำให้รายได้หรือค่าใช้จ่ายสำหรับการจัดสรรพื้นที่อื่น ๆ ของการทับซ้อนไม่มี NYTD เชื่อเช่นว่ามันก็มีผลกระทบในเชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญกับมูลค่าของแบรนด์นิวยอร์กครั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งการขยายการเข้าถึงของทางภูมิศาสตร์ (ร้อยละแปดสิบห้าของผู้อ่าน NYTimes.com มาจากนอกนิวยอร์กพื้นที่นครบาลเมื่อเทียบเพียงร้อยละ 45 สำหรับหนังสือพิมพ์.) ขึ้นเป็นรูปธรรมโดยปี 2001 จำนวนมากของการสมัครสมาชิกหนังสือพิมพ์ใหม่ถูกสั่งโดยผู้ที่ตัวอย่างแรกกระดาษ ออนไลน์ แต่ได้รับค่าคอมมิชชั่น NYTD ไม่มี บนมืออื่น ๆ ที่ฐานะการเงิน NYRD ก็ช่วยอย่างมากเมื่อในปลายปี 2000 ที่มีกำไรสูงเอกสารเก่าดิจิตอลธุรกิจจัดจำหน่ายถูกย้ายจากหลักเพื่อ NYTD ได้.
เพราะความคลุมเครือที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลการดำเนินงานของการเริ่มต้นขึ้นภายในการรับรู้ผลการดำเนินงาน ขึ้นอยู่กับที่มากกว่าเพียงแค่ข้อมูลทางการเงินหรือตัวชี้วัดเชิงปริมาณอื่น ๆ การรับรู้มีรูปร่างผ่านการสนทนาภายในและการเมือง สุขภาพของความสัมพันธ์ระหว่าง NYTD และธุรกิจหลักมีผลกระทบ ในฐานะที่เป็นนางสาว DeSisto วาง "มันเป็นเพียงธุรกิจที่ดีจะเป็นเพื่อนกับญาติของคุณ."
การดูแลรักษาสุขภาพความสัมพันธ์กลายเป็นความท้าทายมากขึ้นเป็นธุรกิจหลักได้รับความเดือดร้อนผ่านการชะลอตัวของการโฆษณาที่เริ่มต้นในปี 2001 พนักงานภายในแกนถูกจับเพนนีไป ยังคงมีกำไร บางคนก็เริ่มจะไม่พอใจ NYTD เชื่อส่วนก็สามารถที่จะได้รับไปกับการสูญเสียล้าน.
"อย่างไรก็ตามในเดือนกันยายนปี2001 NYTD ดูเหมือนจะเป็นมากใกล้เคียงกับการรายงานผลกำไรไตรมาสแรกของ. ความขัดแย้งกับธุรกิจหลักในขณะที่ทีมผู้บริหารระดับสูงพบกันในช่วงปลายเดือนกันยายนปี 2001 เพื่อหารือเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างองค์กรในอนาคตสำหรับ NYTD หลายพื้นที่ของแรงเสียดทานอยู่ที่ด้านบนของจิตใจ. แต่ละคนถูกสร้างขึ้นโดยทับซ้อนระหว่างการดำเนินงานของธุรกิจหลักและ NYTD. การดำเนินงานบรรณาธิการและนิวยอร์กไทม์สยี่ห้อบรรณาธิการการดำเนินงานที่ NYTD และผลกระทบที่อาจเกิดกับแบรนด์นิวยอร์กไทม์สยังคงเป็นพื้นที่ของความกังวล. ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมาอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ได้นำการแยกการดำเนินงานของกองบรรณาธิการและการดำเนินธุรกิจเป็นหลักการศักดิ์สิทธิ์. หลักการพัฒนาเพราะในอุตสาหกรรมที่ . ช่วงต้นปีเจ้าของไร้ยางอายมากจะทำอะไรที่จำเป็นในการขายสินค้าของพวกเขาในช่วงเวลาที่ผู้อ่านสูญเสียความไว้วางใจ 'NYTD ผู้บริหารรองลิตรประธานาธิบดีลินคอล์น Millstein อธิบายว่าอุตสาหกรรมรอดชีวิต: หลังจากที่ทุกปีที่ผ่านมาสำนักพิมพ์พัฒนาองค์กรที่จริงๆเคารพฟังก์ชั่นเอกพจน์ ของหน่วยงานที่แตกต่างกัน ... ... พวกเขาระวังให้มากและสร้างองค์กรที่จะเคารพความเป็นอิสระของกองบรรณาธิการ เป็นผลให้ผมคิดว่าหนังสือพิมพ์ทั่วไปได้มีการพัฒนาไซโลลึก ผมเคยอยู่ในห้องแถลงข่าวและผมค่อนข้างตระหนักถึงผู้ไซโล. ในทางปฏิบัติองค์กรที่เคารพแยกในความรู้สึกของตนที่เข้มงวดห้ามไม่ให้มีการสื่อสารระหว่างพนักงานห้องแถลงข่าวและส่วนที่เหลือขององค์กร NYTD ก่อตั้งขึ้นครั้งแรกที่มีการเคารพในหลักการที่. แต่เป็น NYTD ได้รับประสบการณ์หลักการมากขึ้นได้รับการเรียกว่าเป็นคำถาม บางส่วนของการเพิ่มนวัตกรรมมากขึ้นและประสบความสำเร็จไปยังเว็บไซต์ของ NYTD มาจากการทำงานร่วมกันข้ามสายงานระหว่างนักข่าวนักการตลาด, การขาย, พนักงานและพนักงานเทคโนโลยี นายเมเยอร์แสดงความคิดเห็น: มากของความสำเร็จของเราได้อาศัยได้อย่างรวดเร็วการสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีระดับโลกสำหรับสื่อออนไลน์ การใช้ประโยชน์จากมันต้องมีการทำงานร่วมกัน 'ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับการใช้เทคโนโลยีในการสร้างใช้งานที่ดีและประสบการณ์ของผู้โฆษณาไม่เพียงข้อความและรูปภาพ. จัดการจองเป็นตัวอย่างหนึ่ง แต่มีคนอื่น ๆ รวมถึงคุณลักษณะอสังหาริมทรัพย์ใหม่ที่เป็น ภายใต้การพัฒนาและความร่วมมือกับโรงภาพยนตร์แนวใหม่เพื่อส่งเสริมเจ้านายของภาพยนตร์ไตรภาคออฟเดอะริงโดยการสร้างบรรจุภัณฑ์ออนไลน์แบบบูรณาการของการโฆษณา, บทวิจารณ์ภาพยนตร์และเนื้อหาทางประวัติศาสตร์เกี่ยวกับ JRR Tolkien และหนังสือของเขา. ขายโฆษณาการบูรณาการการดำเนินงานที่ยอดขายของ บริษัท ได้รับ ความท้าทายจากจุดเริ่มต้น NYTD เป็นแรงจูงใจสูงที่จะเริ่มขายพื้นที่โฆษณาในหนังสือพิมพ์เว็บไซต์ของลูกค้าแบบดั้งเดิม แต่หนังสือพิมพ์แรงขายก็ไม่ได้เกือบเป็นกังวล. ครั้งแรกพวกเขาไม่เข้าใจว่าสื่อใหม่ได้เป็นอย่างดี สองพวกเขาได้สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่สำคัญในช่วงหลายปีหรือแม้กระทั่งทศวรรษที่ผ่านมาและมีความลังเลที่จะนำความสัมพันธ์ระหว่างผู้ที่มีความเสี่ยงโดยให้ "เด็กดอทคอม" ผ่านประตู ประการที่สามการขายดิจิตอลคาดว่าจะมีขนาดเล็กมากเมื่อเทียบกับยอดขายหนังสือพิมพ์เพื่อให้ดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะบางพนักงานขายหนังสือพิมพ์ที่จะใช้พื้นที่บนเว็บไซต์เป็นของแถมที่จะช่วยให้การขายการโฆษณาการพิมพ์สี่ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นเพียงการเริ่มต้นที่จะได้รับความสะดวกสบายด้วย โฆษณาบนเว็บนั้น มันก็ขายยากกว่าสื่อสิ่งพิมพ์ที่ดีเข้าใจ ค่าตอบแทนคณะกรรมการตามธรรมชาติได้ง่ายขึ้นได้รับการสนับสนุนการขายที่มีมูลค่าสูงขึ้น สุดท้ายมีความไม่สอดคล้องกันจากลูกค้ารายหนึ่งไปยังอีก บางคนอยากให้ตัวแทนฝ่ายขายเพียงครั้งเดียวเพื่อเรียกร้องให้ผู้ซื้อเพียงครั้งเดียวเพื่อหารือเกี่ยวกับสื่อทั้งสอง คนอื่น ๆ ที่ต้องการสายการขายแยกต่างหาก. 2001 ขณะที่นาย Nisenholtz รู้สึกว่าส่วนใหญ่ของอุปสรรคเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้รับการเอาชนะ ยังลูกค้าของหนังสือพิมพ์หลายคนเลือกที่จะไม่โฆษณาออนไลน์. บูรณาการเป็นบิตนุ่มนวลในการจัดขาย นี่คือทีมงานหนังสือพิมพ์ที่อยู่ภายใต้ภัยคุกคามที่แท้จริงจากเว็บไซต์ใหม่เช่น monster.com ที่ได้กลายเป็นทางเลือกที่นิยมมากในการโฆษณาหนังสือพิมพ์ช่วยเหลืออยาก 'เป็นผลให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้ว่า nytd ) เป็นสำคัญ มันไม่ง่ายที่จะหาเพราะการคาบเกี่ยวระหว่าง nytd และธุรกิจหลัก ในบางกรณี การโอนภายในที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้มีบัญชีสำหรับซ้อน ตัวอย่างเช่น nytd ถูกเรียกเก็บเงิน $ 5 ต่อปีมากกว่าขึ้นอยู่กับรายได้รวมของ ) สำหรับใช้ในนิวยอร์กครั้ง )และแผนกหนังสือพิมพ์ของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดของ nyrimes.com ผู้โฆษณา ' พวกเขาโฆษณาที่จ่ายอัตราที่ถูกมากลดจากราคาตลาด .
แต่ไม่มีความพยายามที่จะทำรายได้ หรือ จัดสรรค่าใช้จ่ายสำหรับพื้นที่อื่น ๆของที่ทับซ้อนกัน nytd เชื่อเช่นนั้นจะมีผลกระทบอย่างมาก บวกกับค่าของนิวยอร์กไทม์สแบรนด์โดยเฉพาะการขยายการเข้าถึงทางภูมิศาสตร์ ( แปดสิบห้าเปอร์เซ็นต์ของผู้อ่าน nytimes.com มาจากนอกนิวยอร์ก มหานคร เมื่อเทียบกับเพียงร้อยละ 45 สำหรับหนังสือพิมพ์ ) เป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยปี 2544 จำนวน มากมาย สมัครสมาชิกหนังสือพิมพ์ใหม่ถูกสั่งโดยคนแรกที่ใช้ออนไลน์กระดาษ แต่ nytd ได้รับค่าคอมมิชชั่นไม่ . บนมืออื่น ๆฐานะทางการเงินของ nyrd ช่วยมากเมื่อในปลายปี 2000 , กําไรสูงดิจิตอลจัดเก็บการกระจายธุรกิจถูกโอนจากหลักเพื่อ nytd .
เพราะความที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของการเริ่มต้นขึ้นภายใน ประสิทธิภาพการรับรู้ขึ้นอยู่กับมากกว่าข้อมูลทางการเงิน หรือตัวชี้วัดเชิงปริมาณอื่นๆการรับรู้มีรูปผ่านการอภิปรายภายในและ politicking . สุขภาพของความสัมพันธ์ระหว่าง nytd และธุรกิจหลักที่มีผลกระทบ ตามที่คุณ desisto ใส่มัน " มันเป็นธุรกิจที่ดีเพียงเป็นเพื่อนกับญาติของคุณ . "
รักษาความสัมพันธ์ที่ดีต่อสุขภาพ กลายเป็นความท้าทายมากขึ้นเป็นธุรกิจหลักประสบผ่านโฆษณาที่เริ่มขึ้นในช่วงต้นปี 2001พนักงานภายในแกนกลางถูกหยิก pennies ยังคงทำกำไร บางส่วนของพวกเขาเริ่มที่จะไม่พอใจ nytd เชื่อว่ากองสามารถหนีไปกับการสูญเสียนับล้าน "
แต่ด้วยกันยายน 2001 nytd ปรากฏอยู่ใกล้กับรายงานผลกำไรไตรมาสแรกของ ขัดแย้งกับธุรกิจหลัก

เป็นทีมผู้บริหารอาวุโสพบได้ในปลายเดือนกันยายน 2544 เพื่อหารือเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรในอนาคตสำหรับ nytd พื้นที่หลายของแรงเสียดทานอยู่ที่ด้านบนของจิตใจ แต่ละถูกสร้างขึ้นโดยคาบเกี่ยวระหว่างการดำเนินงานของธุรกิจหลัก และ nytd .
ปฏิบัติการบรรณาธิการและนิวยอร์กไทม์สแบรนด์
บทบรรณาธิการการดำเนินงานที่ nytd และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นในนิวยอร์กไทม์สแบรนด์อย่างต่อเนื่องเป็น พื้นที่ของความกังวล ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา อุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ได้ใช้แยกบรรณาธิการการดำเนินงานธุรกิจเป็นหลักศักดิ์สิทธิ์ หลักการพัฒนาเพราะในอุตสาหกรรม ช่วงปีแรกเจ้าของไร้ยางอายมากทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อขายผลิตภัณฑ์ของตน ตลอดเวลา ผู้อ่านหลงเชื่อ nytd รองประธานบริหารผม ลินคอล์น millstein อธิบายว่า อุตสาหกรรมอยู่รอด :
หลังจากปีทั้งหมดที่สำนักพิมพ์พัฒนาองค์กรนั้นจริงๆด้วยฟังก์ชันเอกพจน์ของ . . . . . . . แผนกต่าง ๆเขาระมัดระวังและสร้างองค์กรเคารพบรรณาธิการอิสระ เป็นผลให้ฉันคิดว่าหนังสือพิมพ์ทั่วไปได้พัฒนาลึกไซโล ผมเคยเป็นข่าวและผมค่อนข้างตระหนักถึงไซโลเหล่านั้น .
ในทางปฏิบัติ องค์กรที่เคารพในความรู้สึกของการแยกเข้มงวดห้ามการสื่อสารระหว่างพนักงานข่าวและส่วนที่เหลือขององค์กรnytd ได้เริ่มขึ้น ด้วยการเคารพหลักการที่ว่า
แต่เป็น nytd ได้รับประสบการณ์ หลักการมากขึ้น เรียกว่าเป็นคำถาม บางอย่างของการเพิ่มนวัตกรรมมากขึ้นและประสบความสำเร็จกับเว็บไซต์ nytd ก็มาจากการทำงานร่วมกันระหว่างข้ามผู้สื่อข่าว , การตลาด , การขาย , พนักงาน , และพนักงานเทคโนโลยีสารสนเทศ แสดงความคิดเห็น :
คุณเมเยอร์มากของความสำเร็จของเราได้อาศัยได้อย่างรวดเร็วสร้างเวิลด์คลาสโครงสร้างพื้นฐานสำหรับสื่อออนไลน์ การใช้ประโยชน์จากมันต้องร่วม ' ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับการใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างที่ดีและประสบการณ์ของผู้ใช้โฆษณา ไม่ใช่แค่ข้อความ และรูปภาพ หนังสือสัญญา
ตัวอย่างหนึ่ง แต่ยังมีอีกหลายคน รวมทั้งอสังหาริมทรัพย์ใหม่คุณลักษณะที่อยู่ภายใต้การพัฒนาและความร่วมมือกับโรงภาพยนตร์แนวใหม่เพื่อส่งเสริมภาพยนตร์ไตรภาคลอร์ดออฟเดอะริงส์ โดยการสร้างโฆษณาออนไลน์แบบบูรณาการบรรจุภัณฑ์ บทวิจารณ์ภาพยนตร์ และประวัติศาสตร์ เนื้อหาเกี่ยวกับ เจ. อาร์. อาร์. โทลคีนและหนังสือของเขา . . . . . .

รวมการขายโฆษณาฝ่ายขาย บริษัท ถูกท้าทายจากจุดเริ่มต้นnytd มีแรงจูงใจสูงที่จะเริ่มขายพื้นที่โฆษณาในเว็บไซต์ของหนังสือพิมพ์แบบดั้งเดิม ลูกค้า แต่หนังสือพิมพ์ขายไม่ได้เกือบเป็นกังวล .
ครั้งแรก พวกเขาไม่ได้เข้าใจสื่อใหม่เช่นกัน ที่สอง , พวกเขาได้สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าสำคัญกว่าปีหรือทศวรรษและลังเลใจที่จะใส่ประชาสัมพันธ์ ผู้ที่เสี่ยงต่อ โดยปล่อยให้ " เด็กดอทคอม " ผ่านประตู ที่สาม , ดิจิตอลขายคาดว่าจะมีขนาดเล็กมากเมื่อเทียบกับยอดขายหนังสือพิมพ์ ดังนั้นดูเหมือนสติสัมปชัญญะหนังสือพิมพ์บาง reps ขายเพื่อใช้พื้นที่บนเว็บไซต์เป็นของแถม เพื่อช่วยในการขายพิมพ์โฆษณา สี่ ลูกค้าส่วนใหญ่เพิ่งเริ่มรับสบายด้วยการโฆษณาบนเว็บมันขายยากกว่าดีเข้าใจ สื่อพิมพ์ การชดเชยค่านายหน้าตามธรรมชาติให้ง่ายขึ้น สูงกว่ามูลค่าการขาย สุดท้ายมีความไม่สอดคล้องกัน จากลูกค้าคนต่อไป บางคนต้องการตัวแทนขายเดียวเพื่อเรียกผู้ซื้อเดียวเพื่อหารือทั้งสื่อ คนอื่นชอบเรียกขายแยกต่างหาก

เมื่อปี 2001 , คุณnisenholtz รู้สึกมากที่สุดของอุปสรรคเหล่านี้ได้ อย่างมีประสิทธิภาพ การเอาชนะ แต่ลูกค้าหลายคนเลือกที่จะไม่โฆษณาหนังสือพิมพ์ออนไลน์ .
รวมเป็นบิตเรียบในการจัด . ตรงนี้ ทีมงานหนังสือพิมพ์อยู่ภายใต้ภัยคุกคามจากเว็บไซต์ใหม่ เช่น ผู้ใช้ที่ได้กลายเป็นทางเลือกที่นิยมมากที่ช่วยพิมพ์ต้องการโฆษณา ' เป็นผล