it Figure 15-2. Dozens of human fig

it Figure 15-2. Dozens of human figures emerge from the square. Here are just a few.

still need to listen, carefully, and they need to open the channels for others to talk, listen, contribute, and reflect. They need to encourage people to tell each other stories-that's the essence of the sharing of best practices and to understand them the same way to build a culture of organizational learning.
Open communication that leads to shared knowledge is easier when organizations are relatively homogeneous, as in Japan-or when everyone in them shares the same aspirations. But when people take pride in emphasizing their differences and seek sovereignty for their own cultural group (as in current movements throughout splintering Eastern Europe), the ability to take an other's perspective which is fundamental to good listening becomes both more difficult and more essential. Indeed, many managers consider cultural differences the number one barrier to successful alliances and partnerships.
Sometimes relationships improve when participants listen to feedback about how others perceive the same situation. One executive from the United States who now heads a British company learned by trial and error that behavior lauded in his pre was considered "pushy" by his previous American jobs a new European organization. But often it is important to go further. Irene Rodgers, director of a Paris-based consulting firm, an alyzed breakdowns in negotiations between Anglo-saxon and French managers. She found that participants often lacked concrete knowledge about the organizational context from which their adversaries came. For example, British interviewees felt the French took too much time in negotiations and attributed this to their cultural emphasis on personal relationships. In fact, in many French organizations, the negotiator is often not the decision maker, he chats to fill the time until he can get to the boss.
Understanding context is one part of effective communication. The other is making tacit assumptions explicit-that is, making persona knowledge accessible to others, as Japanese expert Iku jiro Nonaka puts it. "The learning organization must be a teaching organization" to help professionals analyze their work and spread their craft to others. According to Nonaka, the ability to translate subjective understandings into objective information is exactly what makes Japanese organizations learning-rich innovators. Similarly, judges for the US. Malcolm Baldrige National Quality Award have reported that they want to see the subtle harmony that occurs when functions are tuned to the same wavelength translated into hard indicators of performance. People must be willing to articulate what they know, share what they feel, and make others aware of their assumptions and ways of working.
Even so, no amount of sharing and communicating may be enough to overcome barriers between organizations or people Sometimes people want to see things differently because of what they stand to gain or lose. In cross-border alliances, disagreements often reflect divergent strategies, not national misunderstandings Tensions increase when both partners are strong, presumably because both have interests they can legitimately push. Thus the effectiveness of soft management depends on a number of hard realities. Unbalanced incentives can interfere with any relation- ship regardless of how well those involved understand each other. Some conflicts that supposedly reflect cultural differences are really power struggles. In one European a consortium, the Italian representative succeeded in having a major project named

16 The Attack on Pay
Status, not contribution, was traditionally the basis for the numbers on employees' paychecks. Pay reflected where jobs rank in the corporate hierarchy not what comes out of them. Today this system is under attack. More and more senior executives are trying to turn their employees into entrepreneurs-people who earn a direct return on the value they help creat in exchange for putting their pay at risk. In the process, changes are coming into play that will have revolutionary consequences for companies and their employees. For example:
- To control costs and stimulate improvements, a leading financial services company converts its information systems department into a venture that sells its services both inside and outside the corporation.
- In its first year, the department runs at a big profit and employees begin to wonder why they can't get a chunk of the profits they have generated instead of just a fixed salary defined by rank. In exchange for wage concessions, a manufacturer offers employees an ownership stake. Employee representatives begin to think about total company profitability and start asking why so many managers are on the payroll and why they are paid so much.
- To encourage initiative in reaching performance targets, a city government offers large salary increases to managers who can show major departmental improvements. After a few years, the amount in managers' paychecks bears little relationship to their levels in the organization.
In traditional compensation plans, each job comes with a pay level that stays about the same regardless of how well the job is performed or what the real organizational value of that perform after an Italian hero. One British observer thought this was because Italians are especially conscious of symbols; however, others suggested it was an example of a smaller partner seizing any opportunity to assert will over larger, more important partners its Understanding Italian culture would not have helped in this situation as much as a grasp of power dynamics. Even the best listening skills cannot paper over power games.
Furthermore, the soft side of management is inevitably imperfect. The more managers acknowledge their vulnerabilities, the more chances there are to slip. When information is widely shared, mistakes or setbacks are more likely to be exposed. In creased communication simply whets the appetite for more, which explains why some of the corporations known for good communication still get low ratings on employee surveys. As high-participation organizations have discovered, employee expectations about how much say they have in a business often cannot be fulfilled by management.
Willingness to be exposed has a cultural component. Americans are noted for self-disclosure as well as their interest in the inner workings of others. International participants in Harvard's Ad vanced Management Program marvel at the willingness of Americans to discuss organizational matters Europeans and Japanese consider private company secrets. (One Japanese executive con- fessed that his company sends people to U.S. business schools for just that reason.) Perhaps Japanese organizations appear so per fect to Westerners because so little is known about them from inside. When a glimpse of the private side is permitted, cracks appear in the facade of harmony and consensus.
There is nothing cushy about the soft side of management It involves hard work. But a sense of humor can help smooth the rougher spots. Now where should we take those penguins to day…?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรื่องรูปที่ 15-2 ของตัวเลขที่มนุษย์เกิดขึ้นจากสอง ที่นี่มีเพียงไม่กี่ ยัง ต้องฟัง และจะต้องเปิดช่องผู้อื่นพูด ฟัง สนับสนุน และสะท้อน พวกเขาจำเป็นต้องส่งเสริมให้ผู้คนกล่าวกัน-ที่เป็นสาระสำคัญของการร่วมปฏิบัติ และเข้าใจแบบเดียวกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กร เปิดการสื่อสารที่นำความรู้ที่ใช้ร่วมกันได้ง่ายขึ้นเมื่อองค์กรจะค่อนข้างเหมือน ในญี่ปุ่น- หรือเมื่อทุกคนได้ร่วมความปรารถนาเดียวกัน แต่เมื่อคนมีความภาคภูมิใจในการเน้นความแตกต่างของพวกเขา และต้องการอำนาจอธิปไตยสำหรับกลุ่มของตนเองวัฒนธรรม (ในปัจจุบันการเคลื่อนไหวตลอด splintering ยุโรปตะวันออก), ความสามารถในการดำเนินการอื่น ๆ ของมุมมองที่มีพื้นฐานการฟังที่ดีจะยาก และจำเป็นมากขึ้น แน่นอน ผู้จัดการหลายพิจารณาความแตกต่างทางวัฒนธรรมอุปสรรคอย่างพันธมิตรประสบความสำเร็จและความร่วมมือ บางครั้งความสัมพันธ์เพิ่มเมื่อผู้เข้าร่วมฟังความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีอื่น ๆ สังเกตสถานการณ์เดียวกัน ห้องหนึ่งจากสหรัฐอเมริกาที่ตอนนี้ หัวหน้าบริษัทอังกฤษได้เรียนรู้ โดยการลองผิดลองถูกที่พฤติกรรม lauded ในก่อนเขา ถูกพิจารณา "เร่งเร้า" งานอเมริกันของเขาก่อนหน้านี้เป็นองค์กรใหม่ที่ยุโรป แต่มักจะต้องไปอีก ไอรีนร็อดเจอร์ส กรรมการใช้ปารีสบริษัทให้คำปรึกษา การแบ่ง alyzed ในการเจรจาระหว่างผู้จัดการแองโกล-แซ็กซอนและฝรั่งเศส เธอพบว่า ผู้เรียนมักจะขาดความรู้คอนกรีตเกี่ยวกับบริบทองค์กรที่คู่แข่งของพวกเขามา ตัวอย่าง interviewees อังกฤษรู้สึกฝรั่งเศสใช้เวลามากเกินไปในการเจรจา และบันทึกนี้จะเน้นความสัมพันธ์ส่วนบุคคลของพวกเขาวัฒนธรรม ในความเป็นจริง ในหลายองค์กรฝรั่งเศส เจรจามักจะไม่ได้ตัดสิน เขา chats เต็มเวลาจนกว่าเขาจะได้รับกับเจ้านาย เข้าใจบริบทเป็นส่วนหนึ่งของสารที่มีประสิทธิภาพ อื่น ๆ เป็นสมมติฐาน tacit ชัดเจน-นั่นคือ ทำตัวรู้ถึงคนอื่น เป็นญี่ปุ่นใช้ Iku จิโรวะโนนากะทำให้มัน "องค์กรที่เรียนรู้ต้องเป็นองค์กรสอน" เพื่อช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านวิเคราะห์งาน และเผยแพร่งานฝีมือของพวกเขาให้ผู้อื่น ตามโนนากะ ความสามารถในการแปลเปลี่ยนความเข้าใจตามอัตวิสัยเป็นข้อมูลวัตถุประสงค์คือ สิ่งที่ทำให้ญี่ปุ่นองค์กรเรียนรู้ริช innovators ในทำนองเดียวกัน ผู้พิพากษาสำหรับสหรัฐอเมริกา Malcolm Baldrige รางวัลคุณภาพแห่งชาติได้รายงานว่า พวกเขาต้องการดูความสามัคคีรายละเอียดที่เกิดขึ้นเมื่อฟังก์ชันจะผ่านกล่องความยาวคลื่นเดียวกันที่แปลยากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงาน คนต้องเต็มใจที่จะบอกสิ่งที่รู้ แบ่งปันสิ่งที่รู้สึก และทำให้ผู้อื่นทราบสมมติฐานและวิธีการทำงานของพวกเขา มาก ไม่มียอดเงินร่วมกัน และการสื่อสารอาจเพียงพอที่จะเอาชนะอุปสรรคระหว่างองค์กร หรือคนบางคนต้องการเห็นสิ่งที่แตกต่างกันเนื่องจากสิ่งที่พวกเขายืนได้รับ หรือสูญเสีย ในพันธมิตรข้ามแดน ความขัดแย้งมักจะสะท้อนขันติธรรมกลยุทธ์ ความตึงเครียดที่เพิ่มขึ้นเมื่อทั้งคู่มีความแข็งแรง สันนิษฐานว่าเนื่องจากทั้งสองมีผลประโยชน์ที่พวกเขาถูกต้องตามกฎหมายสามารถผลักดันเกิดความเข้าใจผิดที่ชาติไม่ ดังนั้น ประสิทธิภาพของจัดการอ่อนขึ้นอยู่กับจำนวนความเป็นจริงยาก แรงจูงใจที่ไม่สมดุลสามารถไปรบกวนการจัดความสัมพันธ์ใด ๆ โดยวิธีการที่ดีผู้เกี่ยวข้องเข้าใจกัน ความขัดแย้งบางอย่างที่คาดคะเนแสดงถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมเป็นจริงย่างไฟ ในยุโรปองค์กร ฝ่ายอิตาลีประสบความสำเร็จในการมีโครงการใหญ่ที่ชื่อ 16 การโจมตีการชำระเงิน สถานะ ไม่ผันแปร เป็นประเพณีพื้นฐานของตัวเลขบนเช็คค่าจ้างพนักงาน ค่าจ้างประจำซึ่งงานจัดอันดับในลำดับชั้นขององค์กรไม่ว่ามาจากพวกเขา วันนี้ระบบนี้อยู่ภายใต้การโจมตี ผู้บริหารระดับสูงมากและพยายามจะเปิดพนักงานของพวกเขาเป็นผู้ประกอบการผู้ที่ได้รับกลับตรงค่าช่วย creat แลกเปลี่ยนทำให้ค่าจ้างของพวกเขาที่มีความเสี่ยง ในกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงจะมาเข้าสู่การเล่นที่จะมีผลปฏิวัติสำหรับบริษัทและพนักงานของพวกเขา ตัวอย่าง: -การควบคุมค่าใช้จ่าย และกระตุ้นการปรับปรุง บริษัทบริการทางการเงินชั้นนำแปลงแผนกระบบข้อมูลการ ลงทุนที่ขายบริการของทั้งภายใน และภายนอก ของบริษัท -ในปีแรกของ แผนกการทำงานที่กำไรขนาดใหญ่ และพนักงานเริ่มสงสัยว่า ทำไมพวกเขาไม่ได้รับกำไรที่พวกเขาได้สร้างขึ้นแทนเพียงการกำหนดตามการจัดอันดับเดือนถาวรท่อ เพื่อแลกกับสัมปทานค่าจ้าง ผู้ให้บริการพนักงานการเดิมพันความเป็นเจ้าของ ตัวแทนพนักงานเริ่มต้นเพื่อคิดผลกำไรรวมของบริษัท และเริ่มถามทำไมผู้จัดการมากมายอยู่ในค่าจ้างและทำไมพวกเขาจะจ่ายมาก -เพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มในการเข้าถึงเป้าหมายประสิทธิภาพ รัฐบาลเมืองมีขนาดใหญ่เงินเดือนเพิ่มขึ้นผู้จัดการที่สามารถแสดงการปรับปรุงส่วนที่สำคัญ หลังจากไม่กี่ปี ยอดเงินในเช็คค่าจ้างของผู้จัดการหมีน้อยความสัมพันธ์ของระดับในองค์กร ในแผนค่าตอบแทนแบบดั้งเดิม แต่ละงานมาพร้อมกับระดับค่าจ้างที่อยู่เหมือนกันทั้งวิธีดำเนินงานหรือค่าที่จริงองค์กรที่ทำหลังจากฮีโร่อิตาลี แหล่งหนึ่งอังกฤษประมาณนี้เนื่องจากชาวอิตาเลียนมีจิตสำนึกโดยเฉพาะสัญลักษณ์ อย่างไรก็ตาม ผู้แนะนำเป็นตัวอย่างของหุ้นส่วนขนาดเล็กปฏิบัติการยึดสถานโอกาสใด ๆ เพื่อยืนยันรูปจะผ่านหุ้นส่วนใหญ่ สำคัญ วัฒนธรรมของอิตาลีเข้าใจไม่ช่วยก็มีในกรณีนี้รวมถึงความเข้าใจของ dynamics พลังงาน แม้สุดฟังไม่กระดาษผ่านเกมอำนาจ นอกจากนี้ ด้านนุ่มจัดการนั้นย่อมไม่สมบูรณ์ ผู้จัดการมากกว่ายอมรับจุดอ่อนของพวกเขา โอกาสมากขึ้นที่มีการจัดส่ง เมื่อข้อมูลอย่างกว้างขวางร่วม ความผิดพลาดหรือ setbacks มีแนวโน้มที่จะถูก ผ้าเป็นรอยย่นการสื่อสารเพียง whets ความอยากอาหารเพิ่มเติม อธิบายทำไมบางบริษัทที่รู้จักกันสำหรับการสื่อสารที่ดียังได้รับจัดอันดับต่ำกับพนักงานสำรวจ เป็นองค์กรมีส่วนร่วมสูงได้ค้นพบ ความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับวิธีมากพูดได้ในธุรกิจมักจะไม่สามารถตอบสนอง โดยการจัดการ ยินดีที่จะสามารถแสดงส่วนประกอบทางวัฒนธรรมได้ ชาวอเมริกันที่ไว้สำหรับการเปิดเผยตนเองตลอดจนความสนใจในผลงานของผู้อื่นภายใน ผู้เข้าร่วม vanced โฆษณาของฮาร์วาร์ดโปรแกรมนานาชาติตะลึงในความตั้งใจของชาวอเมริกันเพื่อหารือเกี่ยวกับเรื่ององค์กรชาวยุโรปและญี่ปุ่นพิจารณาความลับบริษัทเอกชน (หนึ่งญี่ปุ่นเอ็กคอน - fessed ว่า บริษัทเขาส่งคนโรงเรียนธุรกิจสหรัฐฯ เพียงเหตุผล) บางทีองค์กรญี่ปุ่นปรากฏนั้นต่อ fect กับชาวตะวันตกเนื่องจากเพียงเล็กน้อยเพื่อให้ทราบเกี่ยวกับพวกเขาจากภายใน เมื่อได้ของด้านส่วนตัว รอยแตกปรากฏในซุ้มมติและความกลมกลืน ไม่มีอะไร cushy เกี่ยวกับด้านนุ่มจัดการเกี่ยวข้องกับงานหนัก แต่อารมณ์ขันจะช่วยจุดหยาบเรียบ ตอนนี้ ที่เราควรเอาเหล่าเพนกวินวัน...

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มันคิด 15-2 . นับสิบของร่างมนุษย์โผล่ออกมาจากตาราง ที่นี่มีเพียงไม่กี่

ยังต้องฟังอย่างระมัดระวังและพวกเขาต้องเปิดช่องทางให้ผู้อื่นพูด ฟัง มีส่วนร่วม และสะท้อน พวกเขาต้องการที่จะส่งเสริมให้คนที่บอกกัน เรื่องราวที่เป็นสาระของการแบ่งปันปฏิบัติที่ดีที่สุดและจะเข้าใจเขาเหมือนกันในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กร
เปิดการสื่อสารที่นำไปสู่ความรู้ร่วมกันได้ง่ายขึ้นเมื่อองค์กรมีความเป็นเนื้อเดียวกัน เช่น ญี่ปุ่น หรือ เมื่อทุกคนในพวกเขาหุ้นแรงบันดาลใจเดียวกัน แต่เมื่อคนภูมิใจที่เน้นความแตกต่างของพวกเขาและแสวงหาอธิปไตยกลุ่มวัฒนธรรมของตนเอง ( เช่นในการเคลื่อนไหวในปัจจุบันตลอดว่ายุโรปตะวันออก )ความสามารถในการใช้อื่น ๆของมุมมอง ซึ่งเป็นพื้นฐานของการฟังที่ดีจะกลายเป็นทั้งยากและจำเป็นมากขึ้น จริงๆแล้ว , ผู้จัดการหลายพิจารณาจำนวนหนึ่งอุปสรรคที่จะประสบความสำเร็จและความร่วมมือพันธมิตรความแตกต่างทางวัฒนธรรม
บางครั้งปรับปรุงความสัมพันธ์เมื่อผู้เข้าร่วมรับฟังความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีที่คนอื่นจะเข้าใจสถานการณ์เดียวกันหนึ่งผู้บริหารจากสหรัฐอเมริกา ซึ่งตอนนี้หัวบริษัทบริติชเรียนรู้โดยการทดลองและข้อผิดพลาดที่พฤติกรรมที่ก่อนเขาถือว่า " รุก " โดยก่อนหน้านี้ของเขาชาวอเมริกันงานองค์กรยุโรปใหม่ แต่มักจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะไปต่อ ไอรีน ฟ้องร้องบริษัทที่ปรึกษาจากผู้อำนวยการของปารีส , alyzed breakdowns ในการเจรจาระหว่างแองโกล แซกซันและผู้จัดการฝรั่งเศสเธอพบว่าผู้เข้าร่วมมักขาดความรู้เกี่ยวกับบริบทขององค์การจากคอนกรีตที่คู่แข่งของพวกเขามา ตัวอย่างเช่น คนอังกฤษก็รู้สึกฝรั่งเศสใช้เวลามากเกินไปในการเจรจา และบันทึกนี้จะเน้นที่วัฒนธรรมของพวกเขาในความสัมพันธ์ส่วนตัว ในความเป็นจริงในองค์กรฝรั่งเศสมาก การเจรจาต่อรองมักจะไม่ตัดสินใจผู้สร้างเขาสนทนาเพื่อเติมเวลา จนกว่าเขาจะได้เจ้านาย
บริบทความเข้าใจเป็นส่วนหนึ่งของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ อื่น ๆทำให้สมมติฐานส่อชัดเจนที่ให้ความรู้บุคคลเข้าถึงผู้อื่นในฐานะผู้เชี่ยวชาญญี่ปุ่น คุโร่โนนากะ ใส่มัน" องค์การแห่งการเรียนรู้ต้องเป็นองค์กรแห่งการสอนที่จะช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์ผลงานและฝีมือของพวกเขากระจายไปยังผู้อื่น ตาม โนนากะ , ความสามารถในการแปลความเข้าใจในข้อมูลอัตนัยวัตถุประสงค์คือสิ่งที่ทำให้องค์กรญี่ปุ่นอุดมไปด้วยนวัตกรรมการเรียนรู้ . ในทำนองเดียวกัน ผู้พิพากษา สำหรับเรารางวัลคุณภาพแห่งชาติได้รายงานว่าพวกเขาต้องการเห็นความสามัคคีที่ลึกซึ้งที่เกิดขึ้นเมื่อมีฟังก์ชันปรับความยาวคลื่นเดียวกันแปลยากของตัวชี้วัดประสิทธิภาพ คนต้องเต็มใจที่จะบอกสิ่งที่พวกเขารู้ แบ่งปันความรู้สึก และให้ผู้อื่นทราบของสมมติฐานและวิธีการทำงาน
ดังนั้นไม่มียอดเงินของการแบ่งปันและสื่อสารอาจจะเพียงพอที่จะเอาชนะอุปสรรคระหว่างองค์กรหรือบุคคลบางคนต้องการที่จะเห็นสิ่งที่แตกต่าง เพราะสิ่งที่พวกเขายืนที่จะได้รับหรือสูญเสีย ในพันธมิตรระหว่างประเทศ ความขัดแย้งมักจะสะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ไม่ใช่ชาติเข้าใจผิดความตึงเครียดเพิ่มขึ้นเมื่อทั้งคู่แข็งแรงสันนิษฐานว่า เพราะทั้งคู่มีความสนใจก็สามารถจดดัน ดังนั้น ประสิทธิผลของการจัดการอ่อนขึ้นอยู่กับจำนวนของความเป็นจริงนะ แรงจูงใจที่ไม่สมดุลสามารถแทรกแซงกับความสัมพันธ์ - เรือไม่ว่าอย่างไรผู้ที่เกี่ยวข้องเข้าใจกันและกัน ความขัดแย้งที่อาจสะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมเป็นพลังการต่อสู้ . ในยุโรปกลุ่มตัวแทนอิตาลีประสบความสำเร็จในการมีโครงการหลักชื่อ

16 โจมตีจ่าย
สถานะ ไม่บริจาค เป็นประเพณีสำหรับตัวเลขบนพื้นฐานของพนักงานเงินเดือน จ่ายที่งานในระดับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงลำดับขั้นที่ออกมาของพวกเขา วันนี้ระบบนี้อยู่ภายใต้การโจมตีและผู้บริหารระดับสูงมากพยายามปิดพนักงานของพวกเขาเป็นผู้ประกอบการผู้ที่ได้รับผลตอบแทนโดยตรงในมูลค่าที่พวกเขาช่วยสร้างในการแลกเปลี่ยนสำหรับการจ่ายของความเสี่ยง . ในกระบวนการ การเข้าเล่นนั้นจะมีผลปฏิวัติสำหรับ บริษัท และพนักงานของพวกเขา ตัวอย่าง :
- ควบคุมต้นทุนและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุง