The difficult choices made by Canon

The difficult choices made by Canon in attacking
Xerox highlight the importance of choosing in an
explicit way what to do and what not to do.
At the time of the attack, Xerox had a lock on the
copier market by following a well-defined and
successful strategy, the main elements of which
were the following: having segmented the market
by volume, Xerox decided to go after the
corporate reproduction market by concentrating
on copiers designed for high-speed, high-volume
needs. This inevitably defined Xerox’s customers
as big corporations, which in turn determined its
distribution method: the direct sales force. At the
same time, Xerox decided to lease rather than sell
its machines, a strategic choice that had worked
well in the company’s earlier battles with 3M.
Xerox’s strategy proved to be so successful that
several new competitors, among them IBM and
Kodak, tried to enter the market by adopting the
same or similar tactics.
Canon, on the other hand, chose to play the game
differently. Having determined in the early 1960s
to diversify out of cameras and into copiers,
Canon segmented the market by end-user and
decided to target small and medium-sized
businesses while also producing PC copiers for
individuals. At the same time, Canon decided to
sell its machines through a dealer network rather
than lease them. And while Xerox emphasised
the speed of its machines, Canon elected to
concentrate on quality and price as its
differentiating features.
Cutting the story short, where IBM’s and
Kodak’s assault on the copier market failed,
Canon’s succeeded. Within 20 years of attacking
Xerox, Canon emerged as the market leader in
volume terms.
There are many reasons behind the success of
Canon. Notice, however, that just as Xerox did 20
years before it, Canon created for itself a
distinctive strategic position in the industry – a
position that was different from Xerox’s.
Whereas Xerox targeted big corporations as its
customers, Canon went after small companies
and individuals; while Xerox emphasised the
speed of its machines, Canon focused on quality
and price; and whereas Xerox used a direct sales
force to lease its machines, Canon used its
dealer network to sell its copiers. Rather than try
to beat Xerox at its own game, Canon triumphed
by creating its own unique strategic position.
As in the case of Xerox, these were not the only
choices available to Canon. Serious debates and
disagreements must undoubtedly have taken
place within Canon as to whether these were the
right choices to pursue. Yet choices were made
and a clear strategy with sharp and well-defined
boundaries was put in place. As in the case of
Xerox, Canon was successful because it chose a
unique and well-defined strategic position in the
industry – one with distinctive customers,
products and activities.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทางเลือกที่ยากทำโดยแคนนอนในการโจมตีซีร็อกซ์เน้นความสำคัญของการเลือกในทางที่ชัดเจนว่าจะทำอย่างไรและสิ่งที่ไม่ทำ. ในช่วงเวลาของการโจมตีซีร็อกซ์มีการล็อคในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารโดยทำตามดีที่กำหนดและประสบความสำเร็จกลยุทธ์องค์ประกอบหลักของซึ่งมีดังต่อไปนี้มีการแบ่งตลาดโดยปริมาตรซีร็อกซ์ตัดสินใจที่จะไปหลังจากที่ตลาดการทำสำเนาขององค์กรโดยมุ่งเน้นในการออกแบบมาสำหรับเครื่องถ่ายเอกสารความเร็วสูงปริมาณสูงความต้องการ ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้กำหนดลูกค้าของซีร็อกซ์เป็น บริษัท ขนาดใหญ่ซึ่งจะกำหนดของวิธีการกระจาย: แรงขายตรง ในขณะเดียวกันซีร็อกซ์ตัดสินใจที่จะเช่ามากกว่าขายเครื่องมันเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ได้ทำงานร่วมกันในการต่อสู้ก่อนหน้านี้ของบริษัท ที่มี 3M. กลยุทธ์ซีร็อกซ์พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จที่คู่แข่งใหม่ ๆ ในหมู่พวกเขา IBM และโกดักพยายามที่จะเข้าสู่ตลาดโดยการนำกลยุทธ์เดียวกันหรือคล้ายกัน. แคนนอนในมืออื่น ๆ เลือกที่จะเล่นเกมที่แตกต่างกัน มีการกำหนดไว้ในต้นปี 1960 ที่จะกระจายออกมาจากกล้องและเข้าไปในเครื่องถ่ายเอกสารแคนนอนแบ่งตลาดโดยผู้ใช้ปลายทางและตัดสินใจที่จะกำหนดเป้าหมายขนาดเล็กและขนาดกลางธุรกิจในขณะที่ยังผลิตเครื่องถ่ายเอกสารเครื่องคอมพิวเตอร์สำหรับบุคคล ในเวลาเดียวกัน, Canon ตัดสินใจที่จะขายเครื่องผ่านเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายค่อนข้างกว่าพวกเขาเช่า และในขณะที่ซีร็อกซ์เน้นความเร็วของเครื่องของแคนนอนได้รับการเลือกตั้งที่จะมีสมาธิในการที่มีคุณภาพและราคาที่เป็นของคุณสมบัติที่แตกต่าง. ตัดเรื่องสั้นที่ไอบีเอ็มและการโจมตีของโกดักในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารล้มเหลวของแคนนอนประสบความสำเร็จ ภายใน 20 ปีของการโจมตีซีร็อกซ์แคนนอนกลายเป็นผู้นำตลาดในแง่ปริมาณ. มีหลายเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของการเป็นแคนนอน แจ้งให้ทราบ แต่ที่เช่นเดียวกับซีร็อกซ์ได้ 20 ปีก่อนที่จะแคนนอนสร้างขึ้นสำหรับตัวเองตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่โดดเด่นในอุตสาหกรรม - เป็น. ตำแหน่งที่แตกต่างจากซีร็อกซ์ในขณะที่ซีร็อกซ์การกำหนดเป้าหมาย บริษัท ขนาดใหญ่เป็นของลูกค้าแคนนอนเดินตามหลังบริษัท ขนาดเล็กและบุคคล; ในขณะที่ซีร็อกซ์เน้นความเร็วของเครื่องของแคนนอนมุ่งเน้นไปที่คุณภาพและราคา; และในขณะที่ซีร็อกซ์ที่ใช้การขายตรงมีผลบังคับใช้ในการเช่าเครื่องของแคนนอนที่ใช้ของเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่จะขายของเครื่องถ่ายเอกสาร แทนที่จะพยายามที่จะชนะซีร็อกซ์ในเกมของตัวเอง Canon ชนะโดยการสร้างตำแหน่งทางกลยุทธ์เอกลักษณ์ของตัวเอง. เช่นในกรณีของซีร็อกซ์ที่เหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงทางเลือกที่สามารถใช้ได้กับแคนนอน การอภิปรายอย่างจริงจังและไม่เห็นด้วยอย่างไม่ต้องสงสัยจะต้องมีการดำเนินการภายในของแคนนอนเป็นไปได้ว่านี้เป็นทางเลือกที่เหมาะสมที่จะไล่ตาม แต่ทางเลือกที่ถูกสร้างขึ้นมาและกลยุทธ์ที่ชัดเจนที่มีความคมชัดและมีกำหนดขอบเขตถูกขังอยู่ในสถานที่ เช่นในกรณีของซีร็อกซ์แคนนอนประสบความสำเร็จเพราะมันเลือกที่ไม่ซ้ำกันและมีกำหนดตำแหน่งทางกลยุทธ์ในอุตสาหกรรม- หนึ่งกับลูกค้าที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์และกิจกรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ยากเลือกทำโดย Canon โจมตี
ยังเน้นความสำคัญของการเลือกใน
วิธีชัดเจน สิ่งที่ต้องทำและสิ่งที่ไม่ทำ .
ที่เวลาของการโจมตี เก่ามีล็อคบน
ตลาดเครื่องถ่ายเอกสารตามรูป
กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ องค์ประกอบหลักซึ่ง
เป็นดังต่อไปนี้ : การแบ่งส่วนตลาด
โดยปริมาตร ซีร็อกซ์จึงตัดสินใจที่จะไปหลังจากที่
การสืบพันธุ์ของตลาดโดยมุ่งเน้น
บนเครื่องถ่ายเอกสารที่ออกแบบมาสำหรับความเร็วสูง ความต้องการ มาก

นี้ย่อมกำหนดซีร็อกซ์ของลูกค้า
เป็นบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งจะกำหนดวิธีการกระจายของ
: แรงขายโดยตรง ที่
เวลาเดียวกัน ยังตัดสินใจที่จะเช่ามากกว่าขาย
เครื่องของกลยุทธ์ทางเลือกที่เคยทำงานใน บริษัท ของสงครามดี

ก่อนหน้านี้กับ 3Mกลยุทธ์ซีร็อกซ์ก็พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จมากว่า
คู่แข่งใหม่หลายในหมู่พวกเขา IBM และ
Kodak , พยายามที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยการใช้กลยุทธ์เดียวกันหรือคล้ายกัน
.
Canon , บนมืออื่น ๆที่เลือกที่จะเล่นเกม
แตกต่างกัน มีกำหนดในช่วงต้นทศวรรษที่ 1960
เปลี่ยนจากกล้องและในเครื่องถ่ายเอกสาร Canon แบ่งส่วนตลาดโดยผู้ใช้

ตัดสินใจและเป้าหมายขนาดเล็กและขนาดกลาง
ธุรกิจในขณะที่ยัง ผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร สำหรับ
บุคคล ในเวลาเดียวกัน , Canon ตัดสินใจ

ขายเครื่องผ่านตัวแทนจำหน่ายเครือข่ายค่อนข้าง
กว่าเช่าพวกเขา และในขณะที่ยังเน้น
ความเร็วของเครื่องจักรของ Canon เลือก

เน้นคุณภาพและราคาเป็น

ทั้งคุณลักษณะ ตัดสั้นที่ IBM และการโจมตีของโกดักในตลาด

ถ่ายเอกสารล้มเหลวแคนนอนที่ประสบความสำเร็จ ภายใน 20 ปีของการโจมตี
Xerox , Canon กลายเป็นผู้นำตลาดในแง่ปริมาณ
.
มีหลายเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ
Canon แจ้งให้ทราบ อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับที่ซีร็อกซ์ได้ 20
ปีก่อน Canon ที่สร้างขึ้นสำหรับตัวเอง
ตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมและตำแหน่งที่แตกต่างจากซีร็อกซ์
.
ส่วนซีร็อกซ์กำหนดเป้าหมายองค์กรขนาดใหญ่เป็นลูกค้า
,Canon ไปหลังจากที่ บริษัทขนาดเล็ก
และบุคคล ; ในขณะที่ยังเน้นที่ความเร็วของเครื่อง
ของแคนนอนที่มุ่งเน้นคุณภาพ
และราคา และในขณะที่ยังใช้บังคับขาย
เช่าเครื่องโดยตรงของแคนนอนใช้ตัวแทนของ
เครือข่ายขายเครื่องถ่ายเอกสาร แทนที่จะพยายาม
ตีซีร็อกซ์ที่เกมของตัวเอง , Canon ชัยชนะ
โดยการสร้างตำแหน่งของตัวเองกลยุทธ์เฉพาะ
เช่นในกรณีของซีร็อกซ์ ,เหล่านี้ไม่ได้ตัวเลือกเดียว
ใช้ได้กับ Canon การอภิปรายที่รุนแรงและความขัดแย้งต้องถ่าย

ไม่ต้องสงสัยสถานที่ภายใน Canon เป็นว่าคนเหล่านี้
ถูกต้องตัวเลือกที่จะไล่ตาม ยังเลือกได้
และกลยุทธ์ที่ชัดเจนคมชัดและชัดเจนด้วย
เขตแดนถูกวางในสถานที่ เช่นในกรณีของ
Xerox , Canon ประสบความสำเร็จเพราะมันเลือก
ที่ไม่ซ้ำกันและตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนใน
อุตสาหกรรม–หนึ่งกับลูกค้าที่โดดเด่น
ผลิตภัณฑ์ และกิจกรรม