Struggles at work!The above categor

Struggles at work!
The above categories of struggles have different manifestations in different matrix organizations.
The most often cited evidences of those struggles are those regarding resource allocation to
projects and implied priority of projects. Examples include conflicts in which project managers
aim to establish changes, which are resisted by functional managers; or conflicts concerning
resource utilization when both managers try to optimize their individual objectives at the expense
of the other part (Knight, 1976; Müller, 2009; Turner and Müller, 2003; Brown, 2008).
Authority
Continuous resource demands by project managers may be perceived by functional managers as
a threat to their authority and a loss of accountability (Brown and Botha, 2005). This focus is
taken further by Engwall (2001) who emphasizes that functional managers are stuck in between
different project managers asking for resources and with no clear authority over those resources.
Taking the perspective of the project members we see that their reasons for compliance with
functional managers and project managers are different, caused by the perception that project
5
managers authority is less than the functional managers‟ authorities (Dunne, Stahl and Melhart,
1978).
Accountability
Accountability is an issue, for instance, when project managers aim to establish changes, which
are resisted by functional managers (Turner 1999; Turner and Müller, 2003; Brown 2008).
Dunne, Stahl and Melhart (1978) found empirical evidence that project managers have the
responsibility to meet project deliverables, but are not always have the authority to make the
required decisions. This creates conflicts.
Legitimacy
Another struggle often cited in publications is that of legitimacy. Temporary organizations
especially struggle with legitimacy for their management (Martinsuo and Lehtonen, 2007).
Engwall (2003, p791) describes the Project Manager “as a non-legitimate change agent in a
conservative, or sometimes even hostile organizational environment”. By broadening this
perspective, Lundin and Söderholm (1995) identified legitimacy as a key element in the relation
between the temporary organization and its environment, which may cause conflicts between
competing teams or organizational structures. Legitimacy of roles might also be affected in
matrix organizations by people being more loyal to their functional managers than their project
managers since the functional managers conduct their annual appraisal. This decreases the
legitimacy of the project manager (Turner 1999).
Power
6
The fourth struggle that we found is about power. In this paper we refer to Positional power
meaning the power that the project manager and the functional manager have from the position
their role gives them. Larson and Gobeli (1987) found in their studies evidence of power
struggles between project managers and functional managers. The underlying causes for the
struggles are competition for the control of the same resources and different personal objectives.
Power in leadership and management is based on the classic view of management being
planning, organizing, leading, coordinating and controlling (Fayol, 1949). In matrix
organizations most of these activities are performed by the project manager, some by the
functional manager and others are shared between the two. This creates a power struggle
generated by the ambiguity and overlapping of roles. This was treated by Ford and Randolph
(1992) in their literature review about integration of matrix and project management. They
highlighted conflicts about scheduling, personnel resources, administrative procedures and
priorities.
The impact of the control structure
Having dual lines of authority and split responsibilities generates ambiguity in many areas such
as resources, compensations, loyalty and recognition. This ambiguity generates the struggles
(Larson and Gobeli, 1987; Turner, 1999; Ford and Randolph, 1992; Knight, 1976; Engwall,
2001; Pinto and Rouhiainen, 2001). Turner (1999) traces these struggles back to organization
structures stating that the struggles are embedded on the structure since matrix structures are
combinations of functional hierarchical organization, where the head of a function is responsible
for both staff members and deliveries, as well as autonomous project organizations in which the
7
project manager is responsible for the staff and the deliveries. Taken the organization structure
perspective rises the following question:
Are there any difference in the way of controlling projects and functional departments?
Ouchi's (1979) work looked at correlation between different organizational structures and the
mechanism of control. He identified two major control mechanisms: Output control and
Behavior control.
Output control is based on controlling the performance and deliveries and is related to
organizations, which aim for legitimate objective control and where supervisors cannot
supervise their employees directly, for example in functional departments where the
resources are assigned to projects. Or project managers in mega projects not having the
possibility of supervising the behavior of all the members of the projects.
Behavior control on the contrary is based on a holistic approach that focuses on the way
that tasks are performed and is only appropriate to the supervisor for a working resource,
when the supervisor has a good understanding of the means-end relationship of the
behavior. An example of this is a project manager who understands the tasks and the
behavior needed to accomplish the task. These differences in control mechanism might
affect project managers and functional managers in different ways and contribute to the
struggles between the roles.
The above indicates the need for a deeper understanding of the factors and combinations of
factors that constitute the struggles between functional manager and project manager. This leads
us to address the following research questions:
8
1. What is the nature and strengths of the factors constituting the struggles
between functional managers and project managers in matrix
organizations?
2. How do project control mechanisms affect those four categories of
struggles?
3. Is there any correlation between the struggles?
Hence, the aim of the present paper is to suggest a framework to identify and assess the nature
and strength of factors in matrix organizations that make up the struggles described above.
Our unit of analysis is the type of struggles that functional manager and project manager have.
The results of this paper will contribute to a better understanding of the nature of these struggles
in matrix organizations. It will provide a framework of factors that make up the strength of
struggle, and identify further areas for research concerning this subject.
The paper continues with a review of the relevant matrix organization structures. Then it reviews
literature of projects as temporary organizations and subsequently outlines the differences
between functional organizations and project organizations when it comes to control needs. The
paper concludes by integrating the findings of these two perspectives into a framework and
defining propositions for further research.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ย่างที่ทำงานต่อสู้ประเภทข้างต้นมีลักษณะแตกต่างกันในองค์กรต่าง ๆ เมตริกซ์หลักฐานอ้างอิงบ่อยที่สุดของการต่อสู้เหล่านั้นจะเกี่ยวกับการปันส่วนทรัพยากรให้โครงการและโดยนัยสำคัญของโครงการ ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งในการจัดการโครงการจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ที่ resisted โดยตัวจัดการงาน หรือเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งใช้ทรัพยากรเมื่อจัดการทั้งพยายามปรับปรุงวัตถุประสงค์ของแต่ละที่ค่าใช้จ่ายของอื่น ๆ (อัศวิน 1976 Müller, 2009 เทอร์เนอร์และ Müller, 2003 สีน้ำตาล 2008)ผู้มีอำนาจความต้องการทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง โดยผู้จัดการโครงการอาจจะรู้สึก โดยผู้จัดการทำงานเป็นคุกคามอำนาจของพวกเขาและสูญเสียความรับผิดชอบ (สีน้ำตาลและ Botha, 2005) เน้นนี้โดย Engwall (2001) ซึ่งเน้นว่า ผู้บริหารที่ทำงานจะติดอยู่ในระหว่างดำเนินการผู้จัดการโครงการต่าง ๆ ที่ขอ สำหรับทรัพยากร และอำนาจไม่ชัดเจนมากกว่าทรัพยากรเหล่านั้นเรามีมุมมองของสมาชิกโครงการเห็นว่าเหตุผลของพวกเขาสำหรับการปฏิบัติตามหน้าที่ผู้จัดการและผู้จัดการโครงการจะแตกต่างกัน เกิดจากการรับรู้โครงการที่5ผู้จัดการผู้มีอำนาจจะน้อยกว่าเจ้าหน้าที่ทำงาน managers‟ (Dunne, Stahl และ Melhart1978)ความรับผิดชอบความรับผิดชอบมีปัญหา เช่น เมื่อจุดมุ่งหมายของการจัดการโครงการเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ที่resisted โดยผู้จัดการที่ทำงาน (Turner 1999 เทอร์เนอร์และ Müller, 2003 น้ำตาลอ่อน 2008)Dunne, Stahl และ Melhart (1978) พบประจักษ์หลักฐานโครงการที่มีผู้จัดการความรับผิดชอบเพื่อตอบสนองโครงการ deliverables แต่จะไม่มีหน่วยงานที่ต้องการต้องตัดสินใจ นี้สร้างความขัดแย้งชอบธรรมต่อสู้ที่อื่นมักจะอ้างถึงในสิ่งเป็นที่ชอบธรรม องค์กรชั่วคราวโดยเฉพาะอย่างยิ่งดิ้นรนต่อสู้กับความชอบธรรมในการบริหารจัดการ (Martinsuo และ Lehtonen, 2007)Engwall (2003, p791) ผู้จัดการโครงการอธิบาย "เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ถูกต้องในการหัวเก่า หรือเป็นศัตรูบางครั้งองค์กรสิ่งแวดล้อม" โดย broadening นี้มุมมอง Lundin และ Söderholm (1995) ระบุชอบธรรมเป็นองค์ประกอบสำคัญในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรชั่วคราวและสภาพแวดล้อม ซึ่งอาจเกิดความขัดแย้งระหว่างทีมแข่งขันหรือโครงสร้างองค์กร ชอบธรรมของบทบาทอาจได้รับผลกระทบในองค์กรเมตริกซ์คนถูกมากภักดีผู้จัดการทำงานของพวกเขากว่าโครงการของพวกเขาผู้จัดการ เพราะผู้จัดการที่ทำงานทำการประเมินประจำปี นี้ลดการชอบธรรมของผู้จัดการโครงการ (Turner 1999)พลังงาน6การต่อสู้สี่ที่เราพบคือเกี่ยวกับพลังงาน ในเอกสารนี้ เราถึงไฟฟ้าตำแหน่งหมายถึง พลังงานที่ได้จากตำแหน่งผู้จัดการโครงการและผู้จัดการทำงานบทบาทของพวกเขาให้พวกเขา Larson และ Gobeli (1987) พบในหลักฐานการศึกษาพลังงานการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการทำงาน ต้นแบบทำให้ในการต่อสู้แข่งขันในการควบคุมของทรัพยากรเดียวกันและวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลที่แตกต่างกันได้ในความเป็นผู้นำและการจัดการขึ้นอยู่กับมุมมองคลาสสิกของการจัดการวางแผน จัดการ นำ ประสานงาน และการควบคุม (Fayol, 1949) ในเมตริกซ์องค์กรส่วนใหญ่กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการ โดยผู้จัดการโครงการ บางโดยผู้จัดการทำงานและผู้อื่นใช้ร่วมกันระหว่างสอง นี้สร้างต่อสู้อำนาจสร้างขึ้น โดยการย่อ และทับซ้อนกันของบทบาท นี้ได้รับการรักษา โดยฟอร์ดและแรนโดล์ฟ(1992) ในวรรณคดีการตรวจทานของเมทริกซ์และบริหารโครงการ พวกเขาเน้นความขัดแย้งเกี่ยวกับการวางแผน ทรัพยากรบุคลากร กระบวนการบริหาร และระดับความสำคัญผลกระทบของโครงสร้างการควบคุมมีความรับผิดชอบอำนาจและการแบ่งบรรทัดสองสร้างความคลุมเครือในหลายพื้นที่เช่นทรัพยากร ค่าตอบแทน สมาชิก และการรับรู้ สร้างความคลุมเครือนี้(Larson และ Gobeli, 1987 เทอร์เนอร์ 1999 ฟอร์ดและแรนโดล์ฟ 1992 อัศวิน 1976 Engwall2001 Pinto และ Rouhiainen, 2001) เทอร์เนอร์ (1999) ติดตามการต่อสู้เหล่านี้กลับไปยังองค์กรระบุว่า ฝังอยู่ในโครงสร้างตั้งแต่โครงสร้างเมตริกซ์ของโครงสร้างชุดทำงานแบบลำดับชั้นองค์กร ที่หัวของฟังก์ชันรับผิดชอบทั้งพนักงาน และจัดส่ง เป็นโครงการอิสระองค์กรซึ่งการ7ผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบในหน้าที่และการจัดส่ง นำโครงสร้างองค์กรมุมมองเพิ่มขึ้นคำถามต่อไปนี้:มีความแตกต่างทางการควบคุมโครงการและแผนกงานเป็นอันทำงาน (1979) มองความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันและกลไกการควบคุม เขาระบุกลไกควบคุมหลักที่สอง: ผลผลิตการควบคุม และควบคุมลักษณะการทำงานผลผลิตจะขึ้นอยู่กับการควบคุมประสิทธิภาพการทำงานและการจัดส่ง และเกี่ยวข้องกับองค์กร ซึ่งมุ่งควบคุมวัตถุประสงค์ถูกต้องตามกฎหมาย และที่ผู้บังคับบัญชาไม่กำกับดูแลพนักงานของพวกเขาโดยตรง เช่นในแผนกทำงานที่การมีการกำหนดทรัพยากรให้กับโครงการ หรือโครงการผู้จัดการโครงการร็อคที่ไม่มีการเป็นไปได้ของการควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกทั้งหมดของโครงการควบคุมลักษณะการทำงานดอกขึ้นอยู่กับวิธีการแบบองค์รวมที่เน้นวิธีการงานดำเนินการ และจะเหมาะสมกับผู้ที่ทำงานทรัพยากรเมื่อผู้ควบคุมงานมีความเข้าใจดีของสิ้นสุดหมายถึงความสัมพันธ์ของการลักษณะการทำงาน ตัวอย่างนี้คือ ผู้จัดการโครงการที่เข้าใจงานและพฤติกรรมที่จำเป็นในการทำงาน ความแตกต่างเหล่านี้ในการควบคุมกลไกอาจส่งผลกระทบต่อผู้จัดการโครงการและผู้จัดการที่ทำงานในลักษณะต่าง ๆ และนำไปสู่การการต่อสู้ระหว่างบทบาทข้างต้นบ่งชี้ว่า ต้องการความเข้าใจลึกของปัจจัยและชุดของปัจจัยที่เป็นการต่อสู้ระหว่างทำงานผู้จัดการโครงการผู้จัดการ นี้นำไปเราไปคำถามวิจัยดังต่อไปนี้:81 ธรรมชาติและจุดแข็งของค่าเป็นระหว่างทำงานผู้จัดการและผู้จัดการโครงการในเมตริกซ์องค์กรหรือไม่2. ทำโครงการควบคุมกลไกกระทบประเภทที่สี่ต่อสู้หรือไม่3. มีความสัมพันธ์ใด ๆ ระหว่างดังนั้น จะแนะนำกรอบการระบุ และประเมินลักษณะของกระดาษอยู่และความแข็งแกร่งของปัจจัยในองค์กรเมตริกซ์ที่ทำให้ค่าที่อธิบายไว้ข้างต้นหน่วยของการวิเคราะห์ชนิดของย่างที่มีหน้าที่ผู้จัดการและผู้จัดการโครงการได้ผลลัพธ์ของเอกสารนี้จะนำไปสู่การเข้าใจธรรมชาติของการต่อสู้เหล่านี้ในเมตริกซ์องค์กร มันจะมีกรอบของปัจจัยที่ทำให้ค่าความแข็งแรงของต่อสู้ และระบุเพิ่มเติมในงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้กระดาษอย่างต่อเนื่อง ด้วยการทบทวนโครงสร้างองค์กรของเมตริกซ์ที่เกี่ยวข้อง แล้ว รีวิวความแตกต่างสรุปเอกสารประกอบการโครงการ เป็นองค์กรชั่วคราว และในเวลาต่อมาระหว่างองค์กรที่ทำงานและองค์กรโครงการเมื่อมันมาถึงควบคุมความต้องการ ที่กระดาษสรุป โดยรวมผลการวิจัยของมุมมองที่สองนี้เป็นกรอบ และกำหนดขั้นการวิจัยต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การต่อสู้ในที่ทำงาน!
ประเภทดังกล่าวข้างต้นของการต่อสู้มีอาการที่แตกต่างกันในองค์กรเมทริกซ์ที่แตกต่างกัน.
ส่วนใหญ่มักจะอ้างหลักฐานของการต่อสู้เหล่านั้นเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรให้กับโครงการและการจัดลำดับความสำคัญของโครงการโดยนัย
ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งในการที่ผู้จัดการโครงการมุ่งหวังที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะ resisted โดยผู้จัดการการทำงาน;
หรือความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรเมื่อผู้จัดการทั้งสองพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของแต่ละคนที่ค่าใช้จ่ายของส่วนอื่นๆ (อัศวิน 1976; Müller 2009; อร์เนอร์และMüller 2003; บราวน์, 2008). อำนาจความต้องการทรัพยากรอย่างต่อเนื่องโดยผู้จัดการโครงการอาจจะการรับรู้ของผู้บริหารการทำงานเป็นภัยคุกคามต่ออำนาจของพวกเขาและการสูญเสียความรับผิดชอบ (บราวน์และ Botha 2005) โฟกัสนี้จะดำเนินการต่อไปโดย Engwall (2001) ที่เน้นว่าผู้จัดการการทำงานจะติดอยู่ในระหว่างผู้จัดการโครงการที่แตกต่างกันขอทรัพยากรและไม่มีอำนาจอย่างชัดเจนจากทรัพยากรเหล่านั้น. การมุมมองของสมาชิกในโครงการที่เราเห็นว่าเหตุผลของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับการทำงานผู้จัดการและผู้จัดการโครงการมีความแตกต่างที่เกิดจากการรับรู้ว่าโครงการ5 อำนาจผู้จัดการน้อยกว่าผู้จัดการทำงาน "เจ้าหน้าที่ (ดันน์ Stahl และ Melhart, 1978). ความรับผิดชอบความรับผิดชอบเป็นปัญหาเช่นเมื่อผู้จัดการโครงการมุ่งหวังที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะ resisted โดยผู้จัดการการทำงาน (เทอร์เนอ 1999; อร์เนอร์และมุลเลอร์ 2003 สีน้ำตาล 2008). ดันน์ Stahl และ Melhart (1978) พบหลักฐานเชิงประจักษ์ว่าผู้จัดการโครงการมีความรับผิดชอบในการตอบสนองการส่งมอบโครงการแต่ไม่เคยมีอำนาจ ที่จะทำให้การตัดสินใจที่จำเป็น นี้จะสร้างความขัดแย้ง. ถูกต้องตามกฎหมายการต่อสู้มักจะอ้างถึงในอีกสิ่งพิมพ์คือการถูกต้องตามกฎหมาย องค์กรชั่วคราวโดยเฉพาะอย่างยิ่งการต่อสู้กับความถูกต้องในการบริหารจัดการของพวกเขา (Martinsuo และ Lehtonen 2007). Engwall (2003, p791) อธิบายผู้จัดการโครงการ "เป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ถูกต้องตามกฎหมายในอนุลักษณ์, หรือบางครั้งแม้แต่สภาพแวดล้อมขององค์กรที่เป็นมิตร" โดยการขยายนี้มุมมอง Lundin และSöderholm (1995) ระบุว่าถูกต้องตามกฎหมายเป็นองค์ประกอบสำคัญในความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรชั่วคราวและสภาพแวดล้อมซึ่งอาจทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างทีมแข่งขันหรือโครงสร้างองค์กร ความถูกต้องของบทบาทนอกจากนี้ยังอาจได้รับผลกระทบในองค์กรเมทริกซ์โดยคนเป็นภักดีมากขึ้นให้กับผู้จัดการการทำงานของพวกเขามากกว่าโครงการของพวกเขาผู้จัดการตั้งแต่ผู้จัดการการทำงานดำเนินการประเมินประจำปี นี้ลดความชอบธรรมของผู้จัดการโครงการ (เทอร์เนอ 1999). พาวเวอร์6 การต่อสู้ที่สี่ที่เราพบก็คือเกี่ยวกับอำนาจ ในบทความนี้เราหมายถึงอำนาจตำแหน่งความหมายอำนาจว่าผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงานได้จากตำแหน่งบทบาทของพวกเขาช่วยให้พวกเขา Larson และ Gobeli (1987) ที่พบในหลักฐานการศึกษาของพวกเขาที่มีอำนาจการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน สาเหตุสำหรับการต่อสู้ที่มีการแข่งขันสำหรับการควบคุมของทรัพยากรเดียวกันและวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลที่แตกต่างกัน. พาวเวอร์ในการเป็นผู้นำและการจัดการจะขึ้นอยู่กับมุมมองคลาสสิกของการจัดการที่ถูกวางแผนการจัดระเบียบนำการประสานงานและการควบคุม (Fayol, 1949) เมทริกซ์ในองค์กรส่วนใหญ่ของกิจกรรมเหล่านี้จะดำเนินการโดยผู้จัดการโครงการบางส่วนโดยผู้จัดการการทำงานและอื่นๆ ที่ใช้ร่วมกันระหว่างคนทั้งสอง นี้จะสร้างต่อสู้แย่งชิงอำนาจที่เกิดจากความคลุมเครือและบทบาทที่ทับซ้อนกัน นี้ได้รับการรักษาโดยฟอร์ดและ Randolph (1992) ในการทบทวนวรรณกรรมของพวกเขาเกี่ยวกับการรวมของเมทริกซ์และการจัดการโครงการ พวกเขาเน้นความขัดแย้งเกี่ยวกับการตั้งเวลา, ทรัพยากรบุคคล, การบริหารและจัดลำดับความสำคัญ. ผลกระทบของโครงสร้างการควบคุมมีสายคู่ของผู้มีอำนาจและความรับผิดชอบแยกสร้างความคลุมเครือในหลายพื้นที่ดังกล่าวเป็นแหล่งข้อมูลค่าตอบแทนความภักดีและการรับรู้ ความคลุมเครือนี้จะสร้างการต่อสู้(Larson และ Gobeli 1987; Turner, 1999; ฟอร์ดและ Randolph 1992; อัศวิน 1976; Engwall, 2001; ปินโตและ Rouhiainen, 2001) เทอร์เนอ (1999) ร่องรอยการต่อสู้เหล่านี้กลับไปยังองค์กรโครงสร้างที่ระบุว่าการต่อสู้จะฝังตัวอยู่กับโครงสร้างตั้งแต่โครงสร้างเมทริกซ์ที่มีการรวมกันขององค์กรลำดับชั้นการทำงานที่หัวของฟังก์ชั่นเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับทั้งทีมงานและการส่งมอบเช่นเดียวกับโครงการในกำกับของรัฐองค์กรที่7 ผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับพนักงานและการส่งมอบ Taken โครงสร้างองค์กรมุมมองเพิ่มขึ้นคำถามต่อไปนี้หรือไม่มีความแตกต่างในวิธีการควบคุมโครงการและหน่วยงานการทำงานใดๆOuchi ของ (1979) การทำงานมองไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันและกลไกของการควบคุม เขาระบุสองกลไกการควบคุมที่สำคัญ: การควบคุมการส่งออกและ. การควบคุมพฤติกรรมการควบคุมเอาท์พุทจะขึ้นอยู่กับการควบคุมการปฏิบัติงานและการส่งมอบและมีความเกี่ยวข้องกับองค์กรซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อการควบคุมวัตถุประสงค์ที่ถูกต้องและที่ผู้บังคับบัญชาไม่สามารถควบคุมดูแลพนักงานของพวกเขาโดยตรงเช่นในแผนกการทำงานที่ทรัพยากรที่ได้รับมอบหมายให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโครงการในโครงการขนาดใหญ่ไม่ได้มีความเป็นไปได้ของการกำกับดูแลพฤติกรรมของสมาชิกทั้งหมดของโครงการ. ควบคุมพฤติกรรมในทางที่จะขึ้นอยู่กับวิธีการแบบองค์รวมที่มุ่งเน้นไปที่วิธีการที่งานจะดำเนินการและเป็นเพียงที่เหมาะสมกับผู้บังคับบัญชาสำหรับทรัพยากรที่ทำงานเมื่อผู้บังคับบัญชามีความเข้าใจที่ดีของความสัมพันธ์หมายถึงสิ้นของพฤติกรรม ตัวอย่างนี้เป็นผู้จัดการโครงการที่เข้าใจงานและเป็นพฤติกรรมที่จำเป็นในการทํางาน ความแตกต่างในกลไกการควบคุมเหล่านี้อาจส่งผลกระทบต่อผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันและมีส่วนร่วมในการต่อสู้ระหว่างบทบาท. ดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นความจำเป็นในการมีความรู้ความเข้าใจในปัจจัยและการรวมกันของปัจจัยที่ก่อให้เกิดการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการการทำงานและการบริหารโครงการ. นี้นำไปสู่เราในการที่จะตอบคำถามการวิจัยต่อไปนี้: 8 1 ธรรมชาติคืออะไรและจุดแข็งของปัจจัยประกอบการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการการทำงานและผู้จัดการโครงการในเมทริกซ์องค์กร? 2 ทำกลไกการควบคุมโครงการส่งผลกระทบต่อผู้ที่สี่ประเภทของการต่อสู้? 3 มีความสัมพันธ์ระหว่างการต่อสู้ใด ๆดังนั้นจุดมุ่งหมายของกระดาษในปัจจุบันคือการแนะนำให้เป็นกรอบในการระบุและประเมินลักษณะและความแข็งแรงของปัจจัยในองค์กรเมทริกซ์ที่ทำขึ้นต่อสู้ที่อธิบายข้างต้น. หน่วยของการวิเคราะห์ของเราเป็นประเภทของ การต่อสู้ที่ผู้จัดการการทำงานและผู้จัดการโครงการมี. ผลของการวิจัยนี้จะนำไปสู่ความเข้าใจที่ดีของธรรมชาติของการต่อสู้เหล่านี้ในองค์กรเมทริกซ์ มันจะช่วยให้กรอบการทำงานของปัจจัยที่ทำให้ความแข็งแรงของการต่อสู้และระบุพื้นที่ต่อไปสำหรับการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้. กระดาษยังคงมีการทบทวนโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ที่เกี่ยวข้อง จากนั้นก็จะแสดงความคิดเห็นวรรณกรรมของโครงการเป็นองค์กรชั่วคราวและต่อมาแสดงความแตกต่างระหว่างองค์กรและองค์กรที่ทำงานโครงการเมื่อมันมาถึงการควบคุมความต้องการ กระดาษสรุปโดยการบูรณาการผลการวิจัยของทั้งสองมุมมองที่เป็นกรอบการทำงานและการกำหนดข้อเสนอสำหรับการวิจัยต่อไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การต่อสู้ในการทำงาน !
ประเภทข้างต้นของการต่อสู้มีลักษณะอาการที่แตกต่างกันในองค์กรเมทริกซ์ที่แตกต่างกัน ส่วนใหญ่มักจะอ้าง
หลักฐานของการต่อสู้นั้นเป็นผู้ที่เกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร และจัดลำดับความสำคัญของโครงการ

) โครงการ ตัวอย่าง ได้แก่ ความขัดแย้งที่ผู้จัดการโครงการ
จุดมุ่งหมายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมี resisted โดยผู้จัดการการทำงาน ;หรือความขัดแย้งเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรทั้งผู้บริหาร
เมื่อพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ของตนที่ค่าใช้จ่าย
ของส่วนอื่น ๆ ( อัศวิน , 1976 ; M ü ller , 2009 ; เทอร์เนอร์และ M ü ller , 2003 ; น้ำตาล , 2551 ) .
.
อย่างต่อเนื่องโดยทรัพยากรความต้องการผู้จัดการโครงการอาจจะรับรู้โดยผู้จัดการหน้าที่เป็น
เป็นภัยคุกคามต่ออำนาจของพวกเขาและการสูญเสียของความรับผิดชอบ ( สีน้ำตาลและ Botha , 2005 )ซึ่งเน้น
ถ่ายเพิ่มเติม โดย engwall ( 2001 ) ที่เน้นว่าผู้จัดการการทำงานอยู่ใน ระหว่าง
แตกต่างกันผู้จัดการโครงการขอทรัพยากรและยังไม่มีอำนาจเหนือทรัพยากรเหล่านั้น
ถ่ายมุมมองของสมาชิกโครงการ เราพบว่า เหตุผลของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับการทำงานและผู้จัดการโครงการผู้จัดการ
แตกต่างกัน เกิดจาก การรับรู้ว่าโครงการ

5อำนาจของผู้จัดการน้อยกว่าผู้จัดการการทำงาน‟เจ้าหน้าที่ ( ดันน์ สตาห์ลกับ melhart
, ,

( 1978 ) ซึ่งเป็นปัญหา เช่น เมื่อผู้จัดการโครงการจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ซึ่งคือ resisted โดย
ผู้จัดการการทำงาน ( เทอร์เนอร์ 2542 ; เทอร์เนอร์และ M ü ller , 2003 ; สีน้ำตาล
2008 ) ดันน์ สตาห์ล melhart ( 1978 ) , และพบหลักฐานเชิงประจักษ์ที่ผู้จัดการโครงการมี
ความรับผิดชอบในการตอบสนองการส่งมอบโครงการ แต่ไม่เสมอมีอำนาจที่จะให้
ต้องตัดสินใจ นี้จะสร้างความขัดแย้ง ความชอบธรรมอีก

การต่อสู้มักจะอ้างถึงในสิ่งพิมพ์ของความถูกต้องตามกฎหมาย องค์กรชั่วคราว
โดยเฉพาะต่อสู้กับความชอบธรรมในการจัดการของพวกเขา ( และ martinsuo lehtonen 2550
engwall ( 2003 )p791 ) อธิบาย ผู้จัดการ " เป็นโครงการที่ไม่ถูกต้องตามกฎหมาย ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงใน
อนุรักษ์ หรือบางครั้งแม้แต่ศัตรูสภาพแวดล้อมองค์การ " โดยการขยายมุมมองนี้
, เลิร์ทดิน และ S ö derholm ( 1995 ) ระบุความชอบธรรมเป็นกุญแจสำคัญในความสัมพันธ์
ระหว่างองค์กรชั่วคราว และสภาพแวดล้อม ซึ่งอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่าง
ทีมแข่งขันหรือโครงสร้างองค์กรความชอบธรรมของบทบาทอาจได้รับผลกระทบใน
องค์กรเมทริกซ์โดยคนที่เพิ่มเติมซื่อสัตย์ของหน้าที่ผู้จัดการมากกว่าผู้จัดการโครงการ
ตั้งแต่ผู้จัดการการทำงานดำเนินการประเมินผลประจำปีของพวกเขา ลด
ความชอบธรรมของผู้จัดการโครงการ ( เทอร์เนอร์ 1999 )

6
4 พลังการต่อสู้ที่เราพบ คือ เรื่องพลังงาน ในกระดาษนี้เราอ้างถึงตำแหน่งอำนาจ
หมายถึงพลังที่ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงานได้จากตำแหน่งบทบาทของพวกเขาช่วยให้พวกเขา ลาร์สัน และ gobeli ( 1987 ) ที่พบในการศึกษาหลักฐานของการต่อสู้ระหว่างอำนาจ
ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการหน้าที่ สาเหตุสำหรับ
การการแข่งขันเพื่อควบคุมทรัพยากรเดียวกัน
และวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลที่แตกต่างกันอำนาจในการเป็นผู้นำและการจัดการจะขึ้นอยู่กับมุมมองคลาสสิกของถูก
การจัดการ การวางแผน การจัดองค์การ ผู้นำ การประสานงานและการควบคุม ( เกี่ยวกับ 1949 ) ในองค์กรเมทริกซ์
ที่สุดของกิจกรรมเหล่านี้จะดำเนินการโดยผู้จัดการโครงการบางส่วนโดย
ผู้จัดการการทำงานและอื่น ๆที่ใช้ร่วมกันระหว่างสอง นี้จะสร้างพลังการต่อสู้
ที่เกิดจากความคลุมเครือ และทับซ้อนกันของบทบาทนี้คือการรักษาโดยฟอร์ดและ แรนด ์ฟ
( 1992 ) ในการทบทวนวรรณกรรมของพวกเขาเกี่ยวกับการบูรณาการของเมทริกซ์และการบริหารโครงการ ความขัดแย้งเกี่ยวกับพวกเขา
เน้นการจัดตารางทรัพยากรบุคลากร ขั้นตอนการบริหาร

และลำดับความสำคัญ ผลกระทบของการควบคุมโครงสร้าง
มีคู่สายของอำนาจและแบ่งความรับผิดชอบสร้างความกำกวมเช่น
เป็นทรัพยากร ซึ่งหลายพื้นที่ความซื่อสัตย์และการยอมรับ โปรแกรมนี้จะสร้างการต่อสู้
( Larson และ gobeli , 1987 ; เทอร์เนอร์ , 1999 ; ฟอร์ดและแรนดอล์ฟ , 1992 ; อัศวิน , 1976 ; engwall
, 2001 ; Pinto และ rouhiainen , 2001 ) เทอร์เนอร์ ( 1999 ) ร่องรอยเหล่านี้ต่อสู้กลับไป
โครงสร้างองค์กรที่ระบุว่า การต่อสู้จะฝังตัวอยู่ในโครงสร้างเนื่องจากโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์
ชุดทํางานที่หัวของหน้าที่รับผิดชอบ
ทั้งพนักงานและการส่งมอบ ตลอดจนองค์กรโครงการอิสระที่

7 โครงการผู้จัดการเป็นผู้รับผิดชอบ พนักงานส่งของ เอาโครงสร้างองค์กร
มุมมองเพิ่มขึ้นคำถามต่อไปนี้ :
มีความแตกต่างในวิธีการควบคุมโครงการและหน่วยงานหน้าที่ ?
คุณโอฮุจิ ( 1979 ) ผลงานมองความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันและ
กลไกการควบคุม เขาระบุสองกลไกควบคุมหลัก : ควบคุมการผลิต ควบคุมพฤติกรรมและ
.
ควบคุมการผลิตจะขึ้นอยู่กับการควบคุมการปฏิบัติงานและการส่งมอบและเกี่ยวข้องกับ
องค์กรซึ่งมุ่งสู่วัตถุประสงค์การควบคุมที่ถูกต้องและที่หัวหน้างานไม่สามารถ
ดูแลพนักงานของตนโดยตรง ตัวอย่างเช่น ในแผนกการทำงานที่ทรัพยากร
ให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโครงการในโครงการไม่มีความเป็นไปได้ของการ
พฤติกรรมของสมาชิกทั้งหมดของโครงการ พฤติกรรมควบคุม ในทางตรงกันข้ามจะขึ้นอยู่กับวิธีการแบบองค์รวมที่มุ่งเน้นวิธี
ที่งานปฏิบัติ และเป็นเพียงที่เหมาะสมต่อผู้บังคับบัญชาเพื่อทรัพยากรการทำงาน
เมื่อผู้ดูแลมีความเข้าใจที่ดีของวิธีการจบความสัมพันธ์ของพฤติกรรม . ตัวอย่างนี้เป็นผู้จัดการโครงการที่เข้าใจงานและพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุงาน ความแตกต่างเหล่านี้ในกลไกการควบคุมอาจ
ส่งผลกระทบต่อโครงการผู้จัดการและผู้จัดการการทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันและนำไปสู่การต่อสู้ระหว่างบทบาท
.
ข้างต้นบ่งชี้ว่า ความต้องการสำหรับความเข้าใจที่ลึกของปัจจัยและการรวมกันขององค์ประกอบที่เป็นการต่อสู้ระหว่าง
ผู้จัดการการทำงานและผู้จัดการโครงการ นี้นำไปสู่
เราที่อยู่ต่อไปนี้คำถามการวิจัย :
8
1อะไรคือธรรมชาติและจุดแข็งของปัจจัยประกอบการต่อสู้
ระหว่างผู้จัดการการทำงานและผู้จัดการโครงการในองค์กรเมทริกซ์
?
2 . วิธีทำกลไกการควบคุมโครงการส่งผลกระทบต่อทั้งสี่ประเภทของ
การต่อสู้ ?
3 มีความสัมพันธ์ระหว่างการต่อสู้ ?
ดังนั้นจุดมุ่งหมายของกระดาษปัจจุบัน คือการแนะนำให้กรอบในการระบุและประเมินธรรมชาติ
และความแข็งแกร่งของปัจจัยในเมทริกซ์องค์กรที่ทำให้การต่อสู้ที่อธิบายข้างต้น .
หน่วยการวิเคราะห์เป็นชนิดของการต่อสู้ที่ผู้จัดการการทำงานและผู้จัดการโครงการได้ .
ผลของกระดาษนี้จะนำไปสู่ความเข้าใจในธรรมชาติของการต่อสู้เหล่านี้
ในองค์กรเมตริกซ์ มันจะช่วยให้กรอบของปัจจัยที่สร้างแรง
ต่อสู้และระบุพื้นที่เพิ่มเติมสำหรับการวิจัยเกี่ยวกับเรื่องนี้ .
กระดาษยังคงมีรีวิวของเกี่ยวข้องเมตริกซ์โครงสร้าง แล้วมันรีวิว
วรรณกรรมเป็นองค์กรชั่วคราวโครงการและต่อมาแสดงความแตกต่างระหว่างองค์กรการทำงานและโครงการองค์กร
เมื่อมันมาเพื่อควบคุมความต้องการ
กระดาษสรุปโดยรวมผลของทั้งสองมุมมองในกรอบและ
กำหนดข้อเสนอการวิจัยต่อไป