Acting on opportunities.The fact th

Acting on opportunities.

The fact that a strategic leader is able to make the cognitive leap required to see a distant opportunity does not mean that the rest of the organization is also able to make the leap. Getting others to see what he or she sees—and embrace it—is extremely difficult. (It’s much easier to persuade an organization to pursue incremental, less risky opportunities. In fact, that’s what organizations are set up for.) When the cognitive shift requires a change in a firm’s identity, the resistance is even more stubborn, especially when the identity has a long history and is infused with moral value. In the words of Stanford’s James March, a living legend in the study of organizations, “If a leader tries to march toward strange destinations, the organization is likely to deflect the effort.”

When George Fisher took the helm of Kodak in 1993 (having just led a spectacular turnaround of Motorola), he realized that the firm’s greatest opportunity was in digital cameras. He envisioned a radical strategic redirection. The problem was, the organization held an entrenched view of the photography industry and its own position: In photography, there were cameras and there was film. The organization firmly believed that Kodak was a film company. Thus, even though Kodak had about the best digital-camera technology available worldwide, the organization couldn’t make the leap to seeing itself as a camera company. When Fisher launched his strategy, he probably did not sufficiently appreciate the distance between his vision and Kodak’s sense of itself. The company’s managers, especially its middle managers, complied superficially but ultimately resisted Fisher’s redirection. As a result, despite his strategic acumen and managerial ability, a frustrated Fisher left the company a few years after his arrival.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดำเนินการในโอกาสความจริงที่เป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์สามารถกระโดดรับรู้ต้องดูโอกาสที่ห่างไกลไม่ได้หมายความ ว่า ส่วนที่เหลือขององค์กรก็สามารถทำการกระโดด การให้เห็นว่าเขาหรือเธอเห็น — และโอบกอดมัน — เป็นเรื่องยากมากขึ้น (ได้ง่ายชักจูงองค์กรไล่โอกาสที่เพิ่มขึ้น มีความเสี่ยงน้อยมาก ในความเป็นจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรได้ตั้งค่าสำหรับ) เมื่อกะรับรู้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในตัวตนของบริษัท ความต้านทานที่เป็นปากแข็งมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อข้อมูลประจำตัวมีมานาน และลงตัวกับค่าแรง คำของสแตนฟอร์ดมีนาคม James ตำนานชีวิตในองค์กร การศึกษา "ถ้าผู้นำพยายามที่จะเดินขบวนไปยังสถานที่แปลก ๆ องค์กรคืออาจปัดความพยายาม"When George Fisher took the helm of Kodak in 1993 (having just led a spectacular turnaround of Motorola), he realized that the firm’s greatest opportunity was in digital cameras. He envisioned a radical strategic redirection. The problem was, the organization held an entrenched view of the photography industry and its own position: In photography, there were cameras and there was film. The organization firmly believed that Kodak was a film company. Thus, even though Kodak had about the best digital-camera technology available worldwide, the organization couldn’t make the leap to seeing itself as a camera company. When Fisher launched his strategy, he probably did not sufficiently appreciate the distance between his vision and Kodak’s sense of itself. The company’s managers, especially its middle managers, complied superficially but ultimately resisted Fisher’s redirection. As a result, despite his strategic acumen and managerial ability, a frustrated Fisher left the company a few years after his arrival.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การแสดงในโอกาส

ความจริงที่ว่าผู้นำเชิงกลยุทธ์สามารถทำให้การกระโดดต้องเห็นโอกาสที่ไกลไม่ได้หมายความว่าส่วนที่เหลือขององค์กรยังสามารถทำให้กระโดด ได้รับคนอื่น ๆเพื่อดูว่าเขาหรือเธอเห็นและโอบกอดมันเป็นเรื่องยากมาก ( มันง่ายมากที่จะชักชวนองค์กรที่จะไล่ตามโอกาสเสี่ยงน้อยกว่าที่เพิ่มขึ้น . ในความเป็นจริงที่เป็นองค์กรที่ถูกกำหนดไว้ เมื่อเปลี่ยนต้องเปลี่ยนในทางปัญญา บริษัท เอกลักษณ์ ความต้านทานจะดื้อมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีเอกลักษณ์ มีประวัติศาสตร์ที่ยาวนานและเปี่ยมไปด้วยคุณค่าทางจริยธรรม ในคำพูดของสแตนฟอร์ด เจมส์ มีนาคม , ตำนานชีวิตในการศึกษาขององค์กร " ถ้าผู้นำพยายามเดินขบวนสู่สถานที่แปลกองค์กรมีแนวโน้มที่จะเบนเข็มความพยายาม "

เมื่อ George Fisher เอาหางเสือของโกดักใน 1993 ( มีแค่นำการเคลื่อนไหวที่งดงามของโมโตโรล่า ) เขาก็ตระหนักว่าโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของ บริษัท ในกล้องดิจิตอล เขามองเห็นภาพรุนแรงกลยุทธ์การเปลี่ยนเส้นทาง . ปัญหา คือ องค์กรต้องจัดให้มีมุมมองของอุตสาหกรรมการถ่ายภาพและตำแหน่งของมันเองในการถ่ายภาพมีกล้อง และมีฟิล์ม องค์กรเชื่อมั่นว่า Kodak เป็นบริษัทภาพยนตร์ครับ ดังนั้น แม้ว่า Kodak มีกล้องดิจิตอลที่ดีที่สุดเทคโนโลยีที่มีอยู่ทั่วโลก องค์กรไม่สามารถทำให้ก้าวกระโดดที่จะเห็นตัวเองเป็น บริษัท กล้อง . เมื่อฟิชเชอร์เปิดตัวกลยุทธ์ของเขาเขาอาจจะไม่เพียงพอกับระยะห่างระหว่างวิสัยทัศน์ และโกดัก ความรู้สึกของตัวเอง ผู้จัดการของ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งของผู้บริหารระดับกลาง , ปฏิบัติตามแผ่ว แต่ในที่สุด resisted ฟิชเชอร์คือการเปลี่ยนเส้นทาง . ผล แม้จะมีความเฉียบแหลมทางยุทธศาสตร์ของเขา และความสามารถในการบริหาร ท้อแท้ ฟิชเชอร์ ออกจาก บริษัท ไม่กี่ปีหลังจาก
การมาถึงของเขา