IntroductionEffectiveness, whether

Introduction
Effectiveness, whether it is organization or manager specific, is universally accepted as a major goal for modern management. Unfortunately, there is a lack of consensus and considerable disagreement on what is meant by effectiveness. How it is defined and measured largely depends on the theoretical orientation of the researcher. Organizational theorists and researchers have commonly used employee satisfaction, effort, or commitment (Cummings 1980; Goodman & Pennings 1977) as the key to enhancing effectiveness, whereas those in policy look to strategic planning and structure interactions as a solution to increasing effectiveness (Rumelt 1974). Also many with a financial perspective equate profit with effectiveness (Kirchoff 1977).
Over the past 40 years or so there have been substantial amounts of research conducted into the nature of management work. However, major concerns have been expressed about its practical relevance and utility for determining and distinguishing between ‘good’ or ‘bad’ managers, and there is little agreement about what constitutes and what is meant by managerial effectiveness (see: Luthans, Rosencrantz & Hennessey 1985; Martinko & Gardner 1985: 1990; Luthans, Welsh & Taylor 1988; Cammock, Nilakant & Dakin 1995; Willcocks, 1992; 1997; Barker 2000). Van der Velde, Jansen and Vinkenburg (1999), drawing strongly on the work of writers such as Thornton (1980), Foti (1990), Shipper (1991), Bass and Yammarino (1993), Atwater and Yammarino (1992) and Tsui and Ashford (1994), assert there is a link between actual managerial success and the perceptions that subordinates, peers and superiors have concerning the behaviours they respectively associate with managerial effectiveness or managerial ineffectiveness. However, they argue that the respective judgments of subordinates, peers, superiors and managers on what constitutes effective managerial behaviour often differ.
Though, it is difficult to define managerial effectiveness in concrete terms. A number of experts of management have perceived it from their own frame of reference. However decisions about effectiveness are bound to be situational as well as contingent upon the definitions and perspectives of those making the judgment.
The traditional perspective on managerial effectiveness defines it in terms of ability to set and achieve goals (Bartol and Martin 1991). The above perspective argues that it is the managerial effectiveness that is responsible for organisational effectiveness. Further, the situational perspective considers context specific variables such as managerial position, nature of the task, organisational and socio-economic environment in defining managerial effectiveness (Langford 1979; Margerison 1981 cited in Bamel et al. 2011). Furthermore, the organisational perspective emphasises on managerial capability to create a vision for the future of the organisation, as a main parameter of managerial effectiveness (Srivastava and Sinha, 2007). Moreover, the individual perspective focuses on the individual rather than the organisation for managerial effectiveness because individuals can learn, practice and develop management skills and behaviour, which can be applied across the situations and contexts (Page et al. 2003). Managerial effectiveness has also been articulated as the ability of a manager to carry out the activities required for his position while achieving the results both current and in terms of developing further potential (Gupta 1996).
However, managerial effectiveness is often defined in terms of output - what a manager achieves. This result oriented definition leads us to look for the factors that contribute towards the “results”. Studies find three factors to be responsible for the results that an organisation achieves through its managers. These are; (a) the efforts and ability of the managers, (b) the environment in which the managers and the organisation operates, and (c) the efforts and ability of the subordinates. Thus, the managers’ ability is the key element in achieving the desired results.
According to Campbell (1970) managerial effectiveness should reflect in organizational effectiveness as well. Even if it does not, the effectiveness of the individuals by itself should be a matter of concern; because performing well is a prerequisite to any subsequent positive organizational dynamics.
Sayeed (2002) defined managerial effectiveness as a function of behaviour as well as technical management process. It is a leader’s ability to achieve desired results. How well he applies his skills and abilities in guiding and directing others determines whether he can meet those results effectively. If he can, his achievements are poised to help the organization gain a competitive edge against rival organizations heading into the future.
Managerial effectiveness has always been the prime concern and motto of the business owners (Shukla and Mishra, 2010). Recognising this fact, management researchers have always tried to investigate the factors that play an important role in determining managerial effectiveness. Some of these factors are personality (Barrick and Mount 1991; Kumar et al.2008; Rastogi and Dave 2004), culture (Pathak et al. 2009; Smith and Schwartz 1997; Vallabh 2010) and human resource development practices (Narayan and Rangnekar 2008; Ravichandran 2011).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แนะนำประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรหรือผู้จัดการที่เฉพาะเจาะจง แบบยอมรับเป็นเป้าหมายสำคัญสำหรับการจัดการสมัยใหม่ อับ มีการขาดของมติทางศาสนามากในสิ่งที่มีขึ้นโดยประสิทธิภาพ วิธีกำหนด และวัดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแนวทฤษฎีของนักวิจัย Theorists องค์กรและนักวิจัยโดยทั่วไปใช้ความพึงพอใจของพนักงาน ความพยายาม หรือคำมั่นสัญญา (Cummings 1980 คลา & Pennings 1977) เป็นกุญแจสำคัญที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ ในขณะที่ในนโยบายลักษณะการโต้ตอบการวางแผนและโครงสร้างเชิงกลยุทธ์เป็นโซลูชันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (Rumelt 1974) นอกจากนี้ยัง มาก ด้วยมุมมองทางการเงินกำหนดกำไร มีประสิทธิภาพ (Kirchoff 1977)มากกว่า 40 ปีหรือ มีจำนวนงานวิจัยที่ดำเนินการในลักษณะของการบริหารงานพบ อย่างไรก็ตาม มีการแสดงกังวลเกี่ยวกับปฏิบัติเกี่ยวความอรรถประโยชน์สำหรับการกำหนด และแยกความแตกต่างระหว่าง 'ดี' หรือ 'เลว' ผู้จัดการ และมีข้อตกลงเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ก่อเป็นความหมาย โดยประสิทธิภาพการบริหารจัดการ (ดู: Luthans, Rosencrantz & Hennessey 1985 Martinko และการ์ดเนอร์ 1985:1990 Luthans ชาวเวลส์ และเทย์เลอร์ 1988 Cammock, Nilakant และ Dakin 1995 Willcocks, 1992 1997 บาร์คเกอร์ 2000) Velde van der แจนเซน และ Vinkenburg (1999), วาดอย่างยิ่งในการทำงานของนักเขียนเช่นธอร์นตัน (1980), Foti (1990), ผู้จัดส่งสินค้า (1991), เบส และ Yammarino (1993), Atwater และ Yammarino (1992) และจุ่ย และแอชฟอร์ด (1994), ยืนยันรูปมีการเชื่อมโยงระหว่างจัดการสำเร็จจริงและการรับรู้ที่ subordinates เพียร์ และเรียร์ได้เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่พวกเขาเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการบริหารจัดการหรือการบริหารจัดการ ineffectiveness ตามลำดับ อย่างไรก็ตาม พวกเขาโต้แย้งว่า คำพิพากษาที่เกี่ยวข้องของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อน เรียร์ และผู้จัดการในสิ่งที่ก่อพฤติกรรมการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมักจะแตกต่างกันแม้ว่า มันจะยากที่จะกำหนดประสิทธิภาพการบริหารจัดการในคอนกรีต จำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านบริหารได้มองเห็นมันจากกรอบอ้างอิงของตนเอง อย่างไรก็ตาม เกี่ยวกับประสิทธิภาพการตัดสินใจถูกผูกไว้จะตอบและผูกพันตามข้อกำหนดและมุมมองของผู้ทำการพิพากษาThe traditional perspective on managerial effectiveness defines it in terms of ability to set and achieve goals (Bartol and Martin 1991). The above perspective argues that it is the managerial effectiveness that is responsible for organisational effectiveness. Further, the situational perspective considers context specific variables such as managerial position, nature of the task, organisational and socio-economic environment in defining managerial effectiveness (Langford 1979; Margerison 1981 cited in Bamel et al. 2011). Furthermore, the organisational perspective emphasises on managerial capability to create a vision for the future of the organisation, as a main parameter of managerial effectiveness (Srivastava and Sinha, 2007). Moreover, the individual perspective focuses on the individual rather than the organisation for managerial effectiveness because individuals can learn, practice and develop management skills and behaviour, which can be applied across the situations and contexts (Page et al. 2003). Managerial effectiveness has also been articulated as the ability of a manager to carry out the activities required for his position while achieving the results both current and in terms of developing further potential (Gupta 1996).However, managerial effectiveness is often defined in terms of output - what a manager achieves. This result oriented definition leads us to look for the factors that contribute towards the “results”. Studies find three factors to be responsible for the results that an organisation achieves through its managers. These are; (a) the efforts and ability of the managers, (b) the environment in which the managers and the organisation operates, and (c) the efforts and ability of the subordinates. Thus, the managers’ ability is the key element in achieving the desired results.According to Campbell (1970) managerial effectiveness should reflect in organizational effectiveness as well. Even if it does not, the effectiveness of the individuals by itself should be a matter of concern; because performing well is a prerequisite to any subsequent positive organizational dynamics.Sayeed (2002) defined managerial effectiveness as a function of behaviour as well as technical management process. It is a leader’s ability to achieve desired results. How well he applies his skills and abilities in guiding and directing others determines whether he can meet those results effectively. If he can, his achievements are poised to help the organization gain a competitive edge against rival organizations heading into the future.ประสิทธิภาพการบริหารจัดการได้รับเสมอเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับคำขวัญของเจ้าของธุรกิจ (ชูกลาและมิชราเกส์ 2010) ตระหนักถึงความจริง นักวิจัยจัดการเสมอพยายามตรวจสอบปัจจัยที่มีบทบาทสำคัญในการกำหนดประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ปัจจัยเหล่านี้มีบุคลิก (Barrick และเม้าท์ 1991 Kumar et al.2008 Rastogi และ Dave 2004), วัฒนธรรม (Pathak et al. 2009 สมิธและ Schwartz 1997 Vallabh 2010) และปฏิบัติการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (นารายัณและ Rangnekar 2008 Ravichandran 2011)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประสิทธิผลเบื้องต้น
ไม่ว่าจะเป็นองค์กรหรือผู้จัดการที่เฉพาะเจาะจงเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง เป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับการจัดการสมัยใหม่ แต่น่าเสียดายที่ไม่มีฉันทามติและความขัดแย้งมากในสิ่งที่หมายโดยมีประสิทธิผล วิธีการกำหนดและวัดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแนวทฤษฎีของนักวิจัยนักวิจัยได้ใช้บ่อยนักทฤษฎีองค์การและความพึงพอใจของพนักงานที่มีความพยายามหรือความมุ่งมั่น ( Cummings 1980 ; Goodman &เพนนิ่งส์ 1977 ) เป็นคีย์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และนโยบายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และลักษณะของโครงสร้างเป็นโซลูชั่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ( 1974 rumelt )นอกจากนี้ ด้วยมุมมองทางการเงินต่อกำไรที่มีประสิทธิผล ( เคอร์ชอฟฟ์ 1977 ) .
ตลอด 40 ปีหรือดังนั้น มีจํานวนมากทำวิจัยในลักษณะของงานจัดการ อย่างไรก็ตาม ความกังวลที่สำคัญได้แสดงเรื่องของการปฏิบัติและสาธารณูปโภคเพื่อกำหนดความเกี่ยวข้องและความแตกต่างระหว่าง ' ผู้จัดการที่ดี ' หรือ ' เลว 'และมีข้อตกลงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่า และอะไรคือความหมายโดยการจัดการประสิทธิภาพ ( ดู : ลูธันส์โรเซนครันทซ์&เฮนเนิสซี่ , 1985 ; martinko &การ์ดเนอร์ 1985 : 1990 ; ลูธันส์ เวลส์&เทย์เลอร์ 1988 ; cammock nilakant &เดกคิ้น , 1995 ; วิลค็อกส์ , 1992 ; 1997 ; บาร์เกอร์ 2000 ) แวน เดอ เวลเด้ เจนเซน และ vinkenburg ( 1999 ) , การวาดภาพและงานของนักเขียน เช่น ธอร์นตัน ( 1980 )( 1990 ) , Foti ส่ง ( 1991 ) , เบส และ yammarino ( 1993 ) , Atwater และ yammarino ( 1992 ) และ ปีเตอร์ และ แอชฟอร์ด ( 1994 ) , อ้างมีการเชื่อมโยงระหว่างความสำเร็จการบริหารจัดการที่เกิดขึ้นจริงและการรับรู้ว่า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และผู้บังคับบัญชาได้เกี่ยวกับพฤติกรรมที่พวกเขาเชื่อมโยงกับประสิทธิผลการบริหารจัดการหรือบริหารตามประโยชน์ . อย่างไรก็ตามพวกเขาโต้เถียงว่า ตามคำตัดสินของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชาและผู้จัดการในสิ่งที่ถือว่าประสิทธิภาพการจัดการพฤติกรรมมักจะแตกต่าง .
แต่มันเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดบริหารประสิทธิผลในแง่รูปธรรม จำนวนของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการมีการรับรู้จากกรอบของตัวเองของการอ้างอิงอย่างไรก็ตามการตัดสินใจเกี่ยวกับประสิทธิผลควรมีขอบเขตของสถานการณ์ที่เกิดขึ้น รวมทั้งนิยามและมุมมองของผู้ที่ตัดสินใจ .
มุมมองแบบดั้งเดิมในการจัดการประสิทธิภาพกำหนดมันในแง่ของความสามารถในการตั้งค่าและบรรลุเป้าหมาย ( bartol และ Martin 1991 )มุมมองข้างต้นระบุว่ามันคือประสิทธิภาพการบริหารจัดการที่รับผิดชอบเพื่อประสิทธิผลขององค์กร . เพิ่มเติมมุมมองสถานการณ์พิจารณาบริบทที่เฉพาะเจาะจง ตัวแปร เช่น ตำแหน่งบริหาร ลักษณะของงานและสภาพแวดล้อมในองค์กรและการจัดการประสิทธิภาพ ( Langford 1979 ; margerison 1981 อ้างใน bamel et al . 2011 )นอกจากนี้ มุมมององค์กรเน้นความสามารถการบริหารจัดการเพื่อสร้างวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตขององค์กร เป็นพารามิเตอร์หลักของการจัดการประสิทธิภาพ ( ศรีวัสทวา และ sinha , 2007 ) นอกจากนี้ มุมมองแต่ละคนมุ่งเน้นไปที่บุคคลมากกว่าองค์กรเพื่อบริหารประสิทธิผล เพราะบุคคลสามารถเรียนรู้ฝึกและพัฒนาทักษะการจัดการและพฤติกรรม ซึ่งสามารถใช้ในสถานการณ์และบริบท ( หน้า et al . 2003 ) บริหารประสิทธิผลยังได้รับการพูดชัดแจ้ง เช่น ความสามารถของผู้จัดการในการดําเนินกิจกรรมต่างๆที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งของเขาในขณะที่การบรรลุผลทั้งในปัจจุบัน และในแง่ของการพัฒนาศักยภาพเพิ่มเติม ( Gupta 1996 ) .
อย่างไรก็ตามบริหารประสิทธิผลมักจะถูกกำหนดในแง่ของผลผลิตที่ผู้จัดการใช้ . นี้ผลเชิงความหมาย พาเราไปหาปัจจัยที่ส่งผลต่อ " ผล " การศึกษาหาปัจจัยเพื่อรับผิดชอบผลที่องค์กรใช้ ผ่านทางผู้จัดการของ เหล่านี้ ; ( ) ในความพยายามและความสามารถของผู้จัดการ( ข ) สภาพแวดล้อมที่ผู้บริหารและองค์กรที่ประกอบธุรกิจ และ ( c ) ความพยายามและความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้น ความสามารถของผู้บริหารเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการบรรลุผลที่ต้องการ .
ตามแคมป์เบล ( 1970 ) บริหารประสิทธิผลควรสะท้อนในประสิทธิผลขององค์การได้เป็นอย่างดี ถ้ามันไม่ได้ประสิทธิผลของแต่ละบุคคลเองน่าจะมีปัญหา เพราะการดำเนินการก็เป็นสิ่งจำเป็นที่จะมีตามมาบวกองค์กรพลวัต .
sayeed ( 2002 ) ที่กำหนดไว้ในการจัดการประสิทธิภาพการทำงานของพฤติกรรมตลอดจนกระบวนการการจัดการทางด้านเทคนิค มันคือหัวหน้าของความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างไรดี เขาใช้ทักษะของเขาและความสามารถในการชี้นำ และชี้นำผู้อื่นกำหนดว่าเขาจะพบผลลัพธ์เหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าเขาสามารถ ความสำเร็จของเขาจะทรงตัวที่จะช่วยให้องค์กรได้รับในการแข่งขันกับองค์กรคู่แข่งมุ่งหน้าไปสู่อนาคต
บริหารประสิทธิผลที่ได้รับเสมอกังวลเฉพาะและคำขวัญของเจ้าของธุรกิจและ shukla Mishra , 2010 )ตระหนักถึงข้อเท็จจริงนี้ นักวิจัยได้พยายามจัดการศึกษาปัจจัยที่มีบทบาทสำคัญในการกำหนดด้านการจัดการประสิทธิภาพ บางส่วนของปัจจัยเหล่านี้มีบุคลิกภาพ ( Barrick และภูเขา 1991 ; Kumar et al.2008 ; rastogi และเดฟ 2004 ) วัฒนธรรม ( pathak et al . 2009 ; Smith และ Schwartz 1997 ;