- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
How to build, develop and maintain
How to build, develop and maintain a successful long-term relationship with business
partners is an important issue in channel research. Since exchange relationships often
require financial and social resource investments from the involved parties, increased
interdependence in the exchange heightens the importance of the judicious application
of power (including the manner in which it is used – influence strategies) (Macneil, 1980).
Interfirm influence strategies are defined as the content and structure of the
communications utilized by source firm personnel in their attempts to influence target
firms (Frazier and Summers, 1984). Under uncertainties and risks in future states of
relationships, firms have to apply their power for an interest in forming the direction of
relationships (Reve and Stern, 1979) and influence partner’s behaviors to achieve their
desired objectives. Previous research on influence strategies has demonstrated their
effects within distribution channels. These studies have examined many important
issues, including satisfaction (Mayo et al., 1998; Scheer and Stern, 1992), channel conflict
(Frazier and Rody, 1991), relationalism (Boyle et al., 1992) and compliance (Payan and
Mcfarland, 2005). Researches have also studied antecedents of influence strategies,
including power (Boyle and Dwyer, 1995; Venkatesh et al., 1995), dependence (Frazier
and Summers, 1984; Payan and Mcfarland, 2005), formalization and centralization
(Boyle et al., 1992; Geyskens et al., 1999). Despite the above contributions of previous
According to the socio-political structure aspects of Stern and Reve (1980),
power/dependence patterns are dynamic because of changing bases of power and
evolving relationships.Therefore, the channel structuremay vary with the development of
relationships. For example,Ring and van deVen (1994) contended that interorganizational
relationship development involves formal/informal and role/personal interaction.
As relationships nurture, personal relations gradually supplement role relations, and
formal agreements come to mirror informal understandings and commitments. Dwyer
et al. (1987) described deepening interdependence during the relationship phase through
dyadic interaction, successful exercise of power source, and norm development. In fact,alliance conditions evolve across alliance stages. Each stage has certain necessary
conditions, so that an alliance cannot progress to the next stage unless certain conditions
(i.e. committed resources, low conflict, and interdependence) are present (Das and Teng,
2002). Although the above studies have described the evolution of channel structure such
as interdependence and formalization in detail, the influence of strategy is not directly mentioned in the relationship development process. Channelmanagers thus cannot obtain knowledge of howto apply influence strategies to improve channel satisfaction across the relationship stage from alliance process literature.
During the formation stage, a relationship is established and relationship resources are
committed. Formal bargaining and informal sense making processes are necessary to
assess the uncertainty associated with the deal, the nature of each other’s role, the
partner’s trustworthiness, their rights and duties, as well as the possible efficiency and
equity of the relationships (Ring and van de Ven, 1994). If both parties do not share
strong common goals, there is little incentive to commit resources and to build a
governance structure to make the relationship viable (Wilson, 1995). The level of
interdependence will not change significantly during the formation stage because
the alliance is just beginning to take shape (Das and Teng, 2002). In the early stages of the relationship, individuals may follow universal norms of politeness, conflict
avoidance and exchange of superficial information (Clark and Mills, 1979).
To avert an interfirm conflict, customers are likely to influence their suppliers
through non-coercive means. Non-coercive influence strategies are appropriate during
negotiation because they can achieve a high level of agreement on business issues
(Frazier and Rody, 1991; Frazier and Summers, 1984). However, information exchange,
recommendations, and request strategies require high trust and a cooperative
atmosphere to be effective (Raven and Kruglanski, 1970; Tedeschi et al., 1973). Further,
requests appear most appropriate in which a congenial, cooperative relationship has
developed (Frazier and Summers, 1984). Based on its social appropriateness (Berger
and Calabrese, 1975), the use of request is likely to be inappropriate in the initial
relationship.
partners is an important issue in channel research. Since exchange relationships often
require financial and social resource investments from the involved parties, increased
interdependence in the exchange heightens the importance of the judicious application
of power (including the manner in which it is used – influence strategies) (Macneil, 1980).
Interfirm influence strategies are defined as the content and structure of the
communications utilized by source firm personnel in their attempts to influence target
firms (Frazier and Summers, 1984). Under uncertainties and risks in future states of
relationships, firms have to apply their power for an interest in forming the direction of
relationships (Reve and Stern, 1979) and influence partner’s behaviors to achieve their
desired objectives. Previous research on influence strategies has demonstrated their
effects within distribution channels. These studies have examined many important
issues, including satisfaction (Mayo et al., 1998; Scheer and Stern, 1992), channel conflict
(Frazier and Rody, 1991), relationalism (Boyle et al., 1992) and compliance (Payan and
Mcfarland, 2005). Researches have also studied antecedents of influence strategies,
including power (Boyle and Dwyer, 1995; Venkatesh et al., 1995), dependence (Frazier
and Summers, 1984; Payan and Mcfarland, 2005), formalization and centralization
(Boyle et al., 1992; Geyskens et al., 1999). Despite the above contributions of previous
According to the socio-political structure aspects of Stern and Reve (1980),
power/dependence patterns are dynamic because of changing bases of power and
evolving relationships.Therefore, the channel structuremay vary with the development of
relationships. For example,Ring and van deVen (1994) contended that interorganizational
relationship development involves formal/informal and role/personal interaction.
As relationships nurture, personal relations gradually supplement role relations, and
formal agreements come to mirror informal understandings and commitments. Dwyer
et al. (1987) described deepening interdependence during the relationship phase through
dyadic interaction, successful exercise of power source, and norm development. In fact,alliance conditions evolve across alliance stages. Each stage has certain necessary
conditions, so that an alliance cannot progress to the next stage unless certain conditions
(i.e. committed resources, low conflict, and interdependence) are present (Das and Teng,
2002). Although the above studies have described the evolution of channel structure such
as interdependence and formalization in detail, the influence of strategy is not directly mentioned in the relationship development process. Channelmanagers thus cannot obtain knowledge of howto apply influence strategies to improve channel satisfaction across the relationship stage from alliance process literature.
During the formation stage, a relationship is established and relationship resources are
committed. Formal bargaining and informal sense making processes are necessary to
assess the uncertainty associated with the deal, the nature of each other’s role, the
partner’s trustworthiness, their rights and duties, as well as the possible efficiency and
equity of the relationships (Ring and van de Ven, 1994). If both parties do not share
strong common goals, there is little incentive to commit resources and to build a
governance structure to make the relationship viable (Wilson, 1995). The level of
interdependence will not change significantly during the formation stage because
the alliance is just beginning to take shape (Das and Teng, 2002). In the early stages of the relationship, individuals may follow universal norms of politeness, conflict
avoidance and exchange of superficial information (Clark and Mills, 1979).
To avert an interfirm conflict, customers are likely to influence their suppliers
through non-coercive means. Non-coercive influence strategies are appropriate during
negotiation because they can achieve a high level of agreement on business issues
(Frazier and Rody, 1991; Frazier and Summers, 1984). However, information exchange,
recommendations, and request strategies require high trust and a cooperative
atmosphere to be effective (Raven and Kruglanski, 1970; Tedeschi et al., 1973). Further,
requests appear most appropriate in which a congenial, cooperative relationship has
developed (Frazier and Summers, 1984). Based on its social appropriateness (Berger
and Calabrese, 1975), the use of request is likely to be inappropriate in the initial
relationship.
0/5000
How to build, develop and maintain a successful long-term relationship with businesspartners is an important issue in channel research. Since exchange relationships oftenrequire financial and social resource investments from the involved parties, increasedinterdependence in the exchange heightens the importance of the judicious applicationof power (including the manner in which it is used – influence strategies) (Macneil, 1980).Interfirm influence strategies are defined as the content and structure of thecommunications utilized by source firm personnel in their attempts to influence targetfirms (Frazier and Summers, 1984). Under uncertainties and risks in future states ofrelationships, firms have to apply their power for an interest in forming the direction ofrelationships (Reve and Stern, 1979) and influence partner’s behaviors to achieve theirdesired objectives. Previous research on influence strategies has demonstrated theireffects within distribution channels. These studies have examined many importantissues, including satisfaction (Mayo et al., 1998; Scheer and Stern, 1992), channel conflict(Frazier and Rody, 1991), relationalism (Boyle et al., 1992) and compliance (Payan andMcfarland, 2005). Researches have also studied antecedents of influence strategies,including power (Boyle and Dwyer, 1995; Venkatesh et al., 1995), dependence (Frazierand Summers, 1984; Payan and Mcfarland, 2005), formalization and centralization(Boyle et al., 1992; Geyskens et al., 1999). Despite the above contributions of previousAccording to the socio-political structure aspects of Stern and Reve (1980),power/dependence patterns are dynamic because of changing bases of power andevolving relationships.Therefore, the channel structuremay vary with the development ofrelationships. For example,Ring and van deVen (1994) contended that interorganizationalrelationship development involves formal/informal and role/personal interaction.As relationships nurture, personal relations gradually supplement role relations, andformal agreements come to mirror informal understandings and commitments. Dwyeret al. (1987) described deepening interdependence during the relationship phase throughdyadic interaction, successful exercise of power source, and norm development. In fact,alliance conditions evolve across alliance stages. Each stage has certain necessaryconditions, so that an alliance cannot progress to the next stage unless certain conditions(i.e. committed resources, low conflict, and interdependence) are present (Das and Teng,2002). Although the above studies have described the evolution of channel structure suchas interdependence and formalization in detail, the influence of strategy is not directly mentioned in the relationship development process. Channelmanagers thus cannot obtain knowledge of howto apply influence strategies to improve channel satisfaction across the relationship stage from alliance process literature.ในระหว่างขั้นตอนการก่อตัว สร้างความสัมพันธ์ และความสัมพันธ์อย่างยอมรับ ต่อรองราคาอย่างเป็นทางการและความรู้สึกเป็นกระบวนการจำเป็นเพื่อประเมินความไม่แน่นอนเกี่ยวข้องกับการจัดการ ธรรมชาติของผู้อื่นบทบาท การน่าเชื่อถือของคู่ค้า สิทธิ และหน้าที่ เช่นเดียว กับประสิทธิภาพที่ได้ และทุนความสัมพันธ์ (แหวนและแวนเดอเวน 1994) ถ้าทั้งสองฝ่ายร่วมกันเป้าหมายทั่วไปแข็งแรง มีน้อยจูงใจกระทำทรัพยากร และสร้างความโครงสร้างกำกับดูแลเพื่อให้ความสัมพันธ์ได้ (Wilson, 1995) ระดับของอิสระเสรีจะไม่เปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญระหว่างระยะก่อตัวเนื่องจากพันธมิตรแค่เริ่มก่อตัว (Das และโหน่ง 2002) ในขั้นเริ่มต้นของความสัมพันธ์ บุคคลอาจทำตามบรรทัดฐานสากลของ politeness ความขัดแย้งหลีกเลี่ยงและแลกเปลี่ยนข้อมูลผิวเผิน (คลาร์กและโรงงานผลิต 1979)เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง interfirm ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อผู้โดยวิธีไม่ใช่ coercive อิทธิพลไม่ใช่ coercive กลยุทธ์เหมาะสมระหว่างเจรจาต่อรองเนื่องจากพวกเขาสามารถบรรลุข้อตกลงในประเด็นทางธุรกิจระดับสูง(ฟราเซียร์ และ Rody, 1991 ฟราเซียร์และฤดูร้อน 1984) อย่างไรก็ตาม ข้อมูลอัตราแลกเปลี่ยนคำแนะนำ และกลยุทธ์ต้องมีความน่าเชื่อถือสูงและที่สหกรณ์ร้องขอบรรยากาศจะมีผลบังคับใช้ (นกและ Kruglanski, 1970 Tedeschi et al., 1973) เพิ่มเติมคำขอปรากฏที่เหมาะสมที่สุดในที่ที่มีความสัมพันธ์เข้า สหกรณ์พัฒนา (ฟราเซียร์และฤดูร้อน 1984) ขึ้นอยู่กับความเป็นสังคม (เบอร์เกอร์และ Calabrese, 1975), การใช้คำจะว่าไม่เหมาะสมในเบื้องความสัมพันธ์
การแปล กรุณารอสักครู่..
How to build, develop and maintain a successful long-term relationship with business
วิธีการสร้างพัฒนาและบำรุงรักษาที่ประสบความสำเร็จความสัมพันธ์ระยะยาวกับธุรกิจของคู่ค้าเป็นเรื่องที่สำคัญในการวิจัยช่อง ตั้งแต่ความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนมักจะต้องใช้เงินลงทุนทรัพยากรทางการเงินและทางสังคมจากฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันในการแลกเปลี่ยนheightens ความสำคัญของการประยุกต์ใช้เหตุผลของอำนาจ( - กลยุทธ์อิทธิพลอิทธิพล กลยุทธ์จะถูกกำหนดเป็นเนื้อหาและโครงสร้างของการสื่อสารโดยใช้แหล่งบุคลากรมั่นคงในความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อเป้าหมายบริษัท ภายใต้ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในรัฐในอนาคตของความสัมพันธ์ที่ บริษัท ต้องใช้อำนาจของพวกเขาให้ความสนใจในการสร้างทิศทางของความสัมพันธ์( ' วิจัยก่อนหน้านี้เกี่ยวกับกลยุทธ์การแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของพวกเขามีผลกระทบที่อยู่ในช่องทางการจัดจำหน่าย partners is an important issue in channel research. Since exchange relationships often
require financial and social resource investments from the involved parties, increased
interdependence in the exchange heightens the importance of the judicious application
of power (including the manner in which it is used – influence strategies) (Macneil, 1980).
Interfirm influence strategies are defined as the content and structure of the
communications utilized by source firm personnel in their attempts to influence target
firms (Frazier and Summers, 1984). Under uncertainties and risks in future states of
relationships, firms have to apply their power for an interest in forming the direction of
relationships (Reve and Stern, 1979) and influence partner’s behaviors to achieve their
desired objectives. Previous research on influence strategies has demonstrated their
effects within distribution channels. These studies have examined many important
issues, including satisfaction (Mayo et al., 1998; Scheer and Stern, 1992), channel conflict
(Frazier and Rody, 1991), relationalism (Boyle et al., 1992) and compliance (Payan and
Mcfarland, 2005). Researches have also studied antecedents of influence strategies,
including power (Boyle and Dwyer, 1995; Venkatesh et al., 1995), dependence (Frazier
and Summers, 1984; Payan and Mcfarland, 2005), formalization and centralization
(Boyle et al., 1992; Geyskens et al., 1999). Despite the above contributions of previous
According to the socio-political structure aspects of Stern and Reve (1980),
power/dependence patterns are dynamic because of changing bases of power and
evolving relationships.Therefore, the channel structuremay vary with the development of
relationships. For example,Ring and van deVen (1994) contended that interorganizational
relationship development involves formal/informal and role/personal interaction.
As relationships nurture, personal relations gradually supplement role relations, and
formal agreements come to mirror informal understandings and commitments. Dwyer
et al. (1987) described deepening interdependence during the relationship phase through
dyadic interaction, successful exercise of power source, and norm development. In fact,alliance conditions evolve across alliance stages. Each stage has certain necessary
conditions, so that an alliance cannot progress to the next stage unless certain conditions
(i.e. committed resources, low conflict, and interdependence) are present (Das and Teng,
2002). Although the above studies have described the evolution of channel structure such
as interdependence and formalization in detail, the influence of strategy is not directly mentioned in the relationship development process. Channelmanagers thus cannot obtain knowledge of howto apply influence strategies to improve channel satisfaction across the relationship stage from alliance process literature.
During the formation stage, a relationship is established and relationship resources are
committed. Formal bargaining and informal sense making processes are necessary to
assess the uncertainty associated with the deal, the nature of each other’s role, the
partner’s trustworthiness, their rights and duties, as well as the possible efficiency and
equity of the relationships (Ring and van de Ven, 1994). If both parties do not share
strong common goals, there is little incentive to commit resources and to build a
governance structure to make the relationship viable (Wilson, 1995). The level of
interdependence will not change significantly during the formation stage because
the alliance is just beginning to take shape (Das and Teng, 2002). In the early stages of the relationship, individuals may follow universal norms of politeness, conflict
avoidance and exchange of superficial information (Clark and Mills, 1979).
To avert an interfirm conflict, customers are likely to influence their suppliers
through non-coercive means. Non-coercive influence strategies are appropriate during
negotiation because they can achieve a high level of agreement on business issues
(Frazier and Rody, 1991; Frazier and Summers, 1984). However, information exchange,
recommendations, and request strategies require high trust and a cooperative
atmosphere to be effective (Raven and Kruglanski, 1970; Tedeschi et al., 1973). Further,
requests appear most appropriate in which a congenial, cooperative relationship has
developed (Frazier and Summers, 1984). Based on its social appropriateness (Berger
and Calabrese, 1975), the use of request is likely to be inappropriate in the initial
relationship.
วิธีการสร้างพัฒนาและบำรุงรักษาที่ประสบความสำเร็จความสัมพันธ์ระยะยาวกับธุรกิจของคู่ค้าเป็นเรื่องที่สำคัญในการวิจัยช่อง ตั้งแต่ความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนมักจะต้องใช้เงินลงทุนทรัพยากรทางการเงินและทางสังคมจากฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันในการแลกเปลี่ยนheightens ความสำคัญของการประยุกต์ใช้เหตุผลของอำนาจ( - กลยุทธ์อิทธิพลอิทธิพล กลยุทธ์จะถูกกำหนดเป็นเนื้อหาและโครงสร้างของการสื่อสารโดยใช้แหล่งบุคลากรมั่นคงในความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อเป้าหมายบริษัท ภายใต้ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในรัฐในอนาคตของความสัมพันธ์ที่ บริษัท ต้องใช้อำนาจของพวกเขาให้ความสนใจในการสร้างทิศทางของความสัมพันธ์( ' วิจัยก่อนหน้านี้เกี่ยวกับกลยุทธ์การแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของพวกเขามีผลกระทบที่อยู่ในช่องทางการจัดจำหน่าย partners is an important issue in channel research. Since exchange relationships often
require financial and social resource investments from the involved parties, increased
interdependence in the exchange heightens the importance of the judicious application
of power (including the manner in which it is used – influence strategies) (Macneil, 1980).
Interfirm influence strategies are defined as the content and structure of the
communications utilized by source firm personnel in their attempts to influence target
firms (Frazier and Summers, 1984). Under uncertainties and risks in future states of
relationships, firms have to apply their power for an interest in forming the direction of
relationships (Reve and Stern, 1979) and influence partner’s behaviors to achieve their
desired objectives. Previous research on influence strategies has demonstrated their
effects within distribution channels. These studies have examined many important
issues, including satisfaction (Mayo et al., 1998; Scheer and Stern, 1992), channel conflict
(Frazier and Rody, 1991), relationalism (Boyle et al., 1992) and compliance (Payan and
Mcfarland, 2005). Researches have also studied antecedents of influence strategies,
including power (Boyle and Dwyer, 1995; Venkatesh et al., 1995), dependence (Frazier
and Summers, 1984; Payan and Mcfarland, 2005), formalization and centralization
(Boyle et al., 1992; Geyskens et al., 1999). Despite the above contributions of previous
According to the socio-political structure aspects of Stern and Reve (1980),
power/dependence patterns are dynamic because of changing bases of power and
evolving relationships.Therefore, the channel structuremay vary with the development of
relationships. For example,Ring and van deVen (1994) contended that interorganizational
relationship development involves formal/informal and role/personal interaction.
As relationships nurture, personal relations gradually supplement role relations, and
formal agreements come to mirror informal understandings and commitments. Dwyer
et al. (1987) described deepening interdependence during the relationship phase through
dyadic interaction, successful exercise of power source, and norm development. In fact,alliance conditions evolve across alliance stages. Each stage has certain necessary
conditions, so that an alliance cannot progress to the next stage unless certain conditions
(i.e. committed resources, low conflict, and interdependence) are present (Das and Teng,
2002). Although the above studies have described the evolution of channel structure such
as interdependence and formalization in detail, the influence of strategy is not directly mentioned in the relationship development process. Channelmanagers thus cannot obtain knowledge of howto apply influence strategies to improve channel satisfaction across the relationship stage from alliance process literature.
During the formation stage, a relationship is established and relationship resources are
committed. Formal bargaining and informal sense making processes are necessary to
assess the uncertainty associated with the deal, the nature of each other’s role, the
partner’s trustworthiness, their rights and duties, as well as the possible efficiency and
equity of the relationships (Ring and van de Ven, 1994). If both parties do not share
strong common goals, there is little incentive to commit resources and to build a
governance structure to make the relationship viable (Wilson, 1995). The level of
interdependence will not change significantly during the formation stage because
the alliance is just beginning to take shape (Das and Teng, 2002). In the early stages of the relationship, individuals may follow universal norms of politeness, conflict
avoidance and exchange of superficial information (Clark and Mills, 1979).
To avert an interfirm conflict, customers are likely to influence their suppliers
through non-coercive means. Non-coercive influence strategies are appropriate during
negotiation because they can achieve a high level of agreement on business issues
(Frazier and Rody, 1991; Frazier and Summers, 1984). However, information exchange,
recommendations, and request strategies require high trust and a cooperative
atmosphere to be effective (Raven and Kruglanski, 1970; Tedeschi et al., 1973). Further,
requests appear most appropriate in which a congenial, cooperative relationship has
developed (Frazier and Summers, 1984). Based on its social appropriateness (Berger
and Calabrese, 1975), the use of request is likely to be inappropriate in the initial
relationship.
การแปล กรุณารอสักครู่..
วิธีการสร้าง พัฒนา และรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวที่ประสบความสำเร็จกับธุรกิจ
พันธมิตรเป็นประเด็นที่สำคัญในการวิจัยที่ช่อง ตั้งแต่การแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์มักจะ
ต้องการทางการเงินและทางสังคมทรัพยากรการลงทุนจากฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เพิ่มขึ้น
การพึ่งพาอาศัยกันในการแลกเปลี่ยนความสำคัญระดับสูงของ
ใบสมัครสุขุมรอบคอบพลัง ( รวมถึงลักษณะที่เป็นใช้กลยุทธ์อิทธิพล– ) ( แม็คนีล , 1980 ) .
กลยุทธ์อิทธิพลๆจะกำหนดเนื้อหาและโครงสร้างของการสื่อสารที่ใช้โดยบุคลากรของบริษัท
แหล่งในความพยายามของพวกเขาเพื่ออิทธิพลบริษัทเป้าหมาย
( Frazier และฤดูร้อน 1984 ) ภายใต้ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในสหรัฐอเมริกาในอนาคตของ
ความสัมพันธ์บริษัท จะต้องใช้พลังของพวกเขาสำหรับความสนใจในการขึ้นรูปทิศทางของความสัมพันธ์ (
reve และด้านหลัง , 1979 ) และมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพันธมิตรเพื่อให้บรรลุ
ที่ต้องการวัตถุประสงค์ งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงให้เห็นผลของพวกเขาในกลยุทธ์อิทธิพล
ภายในช่องทางการจัดจําหน่าย การศึกษานี้ได้พิจารณาประเด็นที่สำคัญ
มากมาย รวมถึงความพึงพอใจ ( Mayo et al . , 1998 ;เชียและด้านหลัง , 1992 ) , ช่องความขัดแย้ง
( Frazier และ โรดี้ , 1991 ) , relationalism ( Boyle et al . , 1992 ) และการปฏิบัติ ( payan และ
แมคฟาร์แลนด์ , 2005 ) งานวิจัยยังได้ศึกษาปัจจัยที่เป็นสาเหตุของกลยุทธ์อิทธิพล
รวมทั้งอำนาจ ( Boyle และ Dwyer , 1995 ; Venkatesh et al . , 1995 ) การพึ่งพา ( Frazier
และฤดูร้อน 1984 ; payan และแมคฟาร์แลนด์ , 2005 ) และความเป็นทางการรวมอำนาจ
( Boyle et al . , 1992 ;geyskens et al . , 1999 ) แม้จะเขียนข้างบนของ
ก่อนหน้าตามสภาพโครงสร้างทางการเมืองด้านท้ายเรือรีฟ ( 1980 ) , รูปแบบการพึ่งพา
พลังเป็นแบบไดนามิก เพราะการเปลี่ยนฐานของอำนาจและ
พัฒนาความสัมพันธ์ได้ ดังนั้น ช่องทาง structuremay แตกต่างกันกับการพัฒนา
ความสัมพันธ์ ตัวอย่างเช่นแหวนและรถตู้ deven ( 1994 ) ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ interorganizational
เป็นทางการไม่เป็นทางการและบทบาท / บุคคล ปฏิสัมพันธ์
เป็นความสัมพันธ์บำรุง , ความสัมพันธ์ส่วนตัวค่อยๆเสริมบทบาทความสัมพันธ์และความเข้าใจ
สัญญาอย่างเป็นทางการมา กระจกแบบผูกพัน Dwyer
et al . ( 1987 ) อธิบายลึกในความสัมพันธ์ระยะผ่าน
.ปฏิสัมพันธ์นี้การออกกำลังกายที่ประสบความสำเร็จของแหล่งพลังงานและการพัฒนามาตรฐาน ในความเป็นจริง เงื่อนไขพันธมิตรพัฒนาข้ามขั้นพันธมิตร แต่ละขั้นตอนมีเงื่อนไขจำเป็น
บางเพื่อให้พันธมิตรไม่สามารถคืบหน้าไปขั้นตอนต่อไปจนกว่าเงื่อนไขบางอย่าง
( เช่นมุ่งมั่นทรัพยากร , ความขัดแย้ง , ต่ำและการพึ่งพาอาศัยกัน ) ปัจจุบัน ( คุณโหน่ง
และ , 2002 )แม้ว่าการศึกษาได้อธิบายวิวัฒนาการของโครงสร้างช่องทางเช่น
. formalization ในรายละเอียดและเป็น อิทธิพลของกลยุทธ์ไม่กล่าวถึงความสัมพันธ์โดยตรงในการพัฒนากระบวนการผลิตchannelmanagers จึงไม่สามารถได้รับความรู้ในวิธีการที่จะใช้กลยุทธ์อิทธิพลเพื่อปรับปรุงช่องทางความพึงพอใจในความสัมพันธ์ระยะจากวรรณกรรมกระบวนการพันธมิตร .
ในระหว่างการสร้างเวที ความสัมพันธ์จะจัดตั้งขึ้นและทรัพยากรมีความสัมพันธ์
มุ่งมั่น อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการในความรู้สึกทำให้กระบวนการที่จำเป็นในการ
ประเมินความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับข้อตกลงธรรมชาติของแต่ละอื่น ๆบทบาทน่าเชื่อถือ
คู่ สิทธิและหน้าที่ ตลอดจนประสิทธิภาพและเป็นไปได้
ส่วนของความสัมพันธ์ ( แหวน และ ฟาน เดอ เวน , 1994 ) ถ้าทั้งสองฝ่ายไม่แบ่งปัน
เป้าหมายทั่วไป แข็งแรง มีเล็ก ๆน้อย ๆเพื่อจูงใจให้กระทำทรัพยากรและสร้าง
โครงสร้างการปกครองเพื่อให้ความสัมพันธ์ได้ ( Wilson , 1995 ) ระดับของ
. จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในระหว่างการสร้างเวทีเนื่องจาก
พันธมิตรเป็นเพียงการเริ่มต้นที่จะรูปร่าง ( ดาส และ เต็ง , 2002 ) ในระยะแรกของความสัมพันธ์ บุคคลอาจตามบรรทัดฐานสากล ความสุภาพ การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
แลกเปลี่ยนข้อมูลผิวเผิน ( คลาร์กและโรงงาน , 1979 ) .
เพื่อหลีกเลี่ยงการๆความขัดแย้งลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อซัพพลายเออร์ของพวกเขา
ผ่านไม่ใช่วิธีการบังคับ . ไม่มีการบังคับในการเจรจาต่อรองกลยุทธ์อิทธิพลเหมาะสม
เพราะพวกเขาสามารถบรรลุระดับสูงของข้อตกลงในประเด็นธุรกิจ
( Frazier และ โรดี้ , 1991 ; Frazier และฤดูร้อน 1984 ) อย่างไรก็ตาม แลกเปลี่ยนข้อมูล
แนะนํา และกลวิธีการขอร้องต้องเชื่อถือสูงและสหกรณ์
บรรยากาศให้มีประสิทธิภาพ ( Raven และ kruglanski 1970 ; tedeschi et al . , 1973 ) ต่อไป
การร้องขอปรากฏที่เหมาะสมที่สุดที่ถูกคอ ความสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วมมี
พัฒนา ( Frazier และฤดูร้อน 1984 ) ตามความเหมาะสมของสังคม ( Berger
แล้ว Calabrese , 1975 ) ใช้ขออาจไม่เหมาะสมในความสัมพันธ์ครั้งแรก
พันธมิตรเป็นประเด็นที่สำคัญในการวิจัยที่ช่อง ตั้งแต่การแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์มักจะ
ต้องการทางการเงินและทางสังคมทรัพยากรการลงทุนจากฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เพิ่มขึ้น
การพึ่งพาอาศัยกันในการแลกเปลี่ยนความสำคัญระดับสูงของ
ใบสมัครสุขุมรอบคอบพลัง ( รวมถึงลักษณะที่เป็นใช้กลยุทธ์อิทธิพล– ) ( แม็คนีล , 1980 ) .
กลยุทธ์อิทธิพลๆจะกำหนดเนื้อหาและโครงสร้างของการสื่อสารที่ใช้โดยบุคลากรของบริษัท
แหล่งในความพยายามของพวกเขาเพื่ออิทธิพลบริษัทเป้าหมาย
( Frazier และฤดูร้อน 1984 ) ภายใต้ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในสหรัฐอเมริกาในอนาคตของ
ความสัมพันธ์บริษัท จะต้องใช้พลังของพวกเขาสำหรับความสนใจในการขึ้นรูปทิศทางของความสัมพันธ์ (
reve และด้านหลัง , 1979 ) และมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพันธมิตรเพื่อให้บรรลุ
ที่ต้องการวัตถุประสงค์ งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงให้เห็นผลของพวกเขาในกลยุทธ์อิทธิพล
ภายในช่องทางการจัดจําหน่าย การศึกษานี้ได้พิจารณาประเด็นที่สำคัญ
มากมาย รวมถึงความพึงพอใจ ( Mayo et al . , 1998 ;เชียและด้านหลัง , 1992 ) , ช่องความขัดแย้ง
( Frazier และ โรดี้ , 1991 ) , relationalism ( Boyle et al . , 1992 ) และการปฏิบัติ ( payan และ
แมคฟาร์แลนด์ , 2005 ) งานวิจัยยังได้ศึกษาปัจจัยที่เป็นสาเหตุของกลยุทธ์อิทธิพล
รวมทั้งอำนาจ ( Boyle และ Dwyer , 1995 ; Venkatesh et al . , 1995 ) การพึ่งพา ( Frazier
และฤดูร้อน 1984 ; payan และแมคฟาร์แลนด์ , 2005 ) และความเป็นทางการรวมอำนาจ
( Boyle et al . , 1992 ;geyskens et al . , 1999 ) แม้จะเขียนข้างบนของ
ก่อนหน้าตามสภาพโครงสร้างทางการเมืองด้านท้ายเรือรีฟ ( 1980 ) , รูปแบบการพึ่งพา
พลังเป็นแบบไดนามิก เพราะการเปลี่ยนฐานของอำนาจและ
พัฒนาความสัมพันธ์ได้ ดังนั้น ช่องทาง structuremay แตกต่างกันกับการพัฒนา
ความสัมพันธ์ ตัวอย่างเช่นแหวนและรถตู้ deven ( 1994 ) ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ interorganizational
เป็นทางการไม่เป็นทางการและบทบาท / บุคคล ปฏิสัมพันธ์
เป็นความสัมพันธ์บำรุง , ความสัมพันธ์ส่วนตัวค่อยๆเสริมบทบาทความสัมพันธ์และความเข้าใจ
สัญญาอย่างเป็นทางการมา กระจกแบบผูกพัน Dwyer
et al . ( 1987 ) อธิบายลึกในความสัมพันธ์ระยะผ่าน
.ปฏิสัมพันธ์นี้การออกกำลังกายที่ประสบความสำเร็จของแหล่งพลังงานและการพัฒนามาตรฐาน ในความเป็นจริง เงื่อนไขพันธมิตรพัฒนาข้ามขั้นพันธมิตร แต่ละขั้นตอนมีเงื่อนไขจำเป็น
บางเพื่อให้พันธมิตรไม่สามารถคืบหน้าไปขั้นตอนต่อไปจนกว่าเงื่อนไขบางอย่าง
( เช่นมุ่งมั่นทรัพยากร , ความขัดแย้ง , ต่ำและการพึ่งพาอาศัยกัน ) ปัจจุบัน ( คุณโหน่ง
และ , 2002 )แม้ว่าการศึกษาได้อธิบายวิวัฒนาการของโครงสร้างช่องทางเช่น
. formalization ในรายละเอียดและเป็น อิทธิพลของกลยุทธ์ไม่กล่าวถึงความสัมพันธ์โดยตรงในการพัฒนากระบวนการผลิตchannelmanagers จึงไม่สามารถได้รับความรู้ในวิธีการที่จะใช้กลยุทธ์อิทธิพลเพื่อปรับปรุงช่องทางความพึงพอใจในความสัมพันธ์ระยะจากวรรณกรรมกระบวนการพันธมิตร .
ในระหว่างการสร้างเวที ความสัมพันธ์จะจัดตั้งขึ้นและทรัพยากรมีความสัมพันธ์
มุ่งมั่น อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการในความรู้สึกทำให้กระบวนการที่จำเป็นในการ
ประเมินความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับข้อตกลงธรรมชาติของแต่ละอื่น ๆบทบาทน่าเชื่อถือ
คู่ สิทธิและหน้าที่ ตลอดจนประสิทธิภาพและเป็นไปได้
ส่วนของความสัมพันธ์ ( แหวน และ ฟาน เดอ เวน , 1994 ) ถ้าทั้งสองฝ่ายไม่แบ่งปัน
เป้าหมายทั่วไป แข็งแรง มีเล็ก ๆน้อย ๆเพื่อจูงใจให้กระทำทรัพยากรและสร้าง
โครงสร้างการปกครองเพื่อให้ความสัมพันธ์ได้ ( Wilson , 1995 ) ระดับของ
. จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในระหว่างการสร้างเวทีเนื่องจาก
พันธมิตรเป็นเพียงการเริ่มต้นที่จะรูปร่าง ( ดาส และ เต็ง , 2002 ) ในระยะแรกของความสัมพันธ์ บุคคลอาจตามบรรทัดฐานสากล ความสุภาพ การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
แลกเปลี่ยนข้อมูลผิวเผิน ( คลาร์กและโรงงาน , 1979 ) .
เพื่อหลีกเลี่ยงการๆความขัดแย้งลูกค้ามีแนวโน้มที่จะมีอิทธิพลต่อซัพพลายเออร์ของพวกเขา
ผ่านไม่ใช่วิธีการบังคับ . ไม่มีการบังคับในการเจรจาต่อรองกลยุทธ์อิทธิพลเหมาะสม
เพราะพวกเขาสามารถบรรลุระดับสูงของข้อตกลงในประเด็นธุรกิจ
( Frazier และ โรดี้ , 1991 ; Frazier และฤดูร้อน 1984 ) อย่างไรก็ตาม แลกเปลี่ยนข้อมูล
แนะนํา และกลวิธีการขอร้องต้องเชื่อถือสูงและสหกรณ์
บรรยากาศให้มีประสิทธิภาพ ( Raven และ kruglanski 1970 ; tedeschi et al . , 1973 ) ต่อไป
การร้องขอปรากฏที่เหมาะสมที่สุดที่ถูกคอ ความสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วมมี
พัฒนา ( Frazier และฤดูร้อน 1984 ) ตามความเหมาะสมของสังคม ( Berger
แล้ว Calabrese , 1975 ) ใช้ขออาจไม่เหมาะสมในความสัมพันธ์ครั้งแรก
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- my sister lovely
- ฉันติดตามผลงานเพลงของคุณมาสิบปีแล้ว
- ฝากบอกเขาด้วยว่าเราเป็นห่วงเขามากๆ
- ถนนสุขาภิบาล
- There are several term being used to des
- followed by
- and End Results program
- 6. Dhammyuttikaไม่ทำสังฆกรรมร่วมกับพระมห
- In addition, participants in group 2 was
- ฉันอยากคุยกับคุณ
- คุณมีจุดแข็งและจุดอ่อนอะไรบ้าง
- For consumeble office in September 2015
- คุณพูดไทยหน่อยค่ะ
- According to Yingcharern Karnkraset Co.,
- การตกแต่งสามารถทำได้ระหว่างเวลา 23.00 น.
- the diluted feces from one tank were div
- หลานของคุณ
- we propose a visit of the ambassador to
- How is your mom
- อรรถ
- Mediation paths
- gann ha
- And that amore vital factor is to uphold
- medical evidence revealed beyond doubt t
