The 'substitutes for leadership' th

The 'substitutes for leadership' theory (Kerr & Jermier, 1978) proposes that, under some circumstances, situational factors may substitute for leadership. In addition, there are situational factors that may 'neutralise' leadership, i.e., prevent the leader from taking action. Leader substitutes may be situational or organisational factors (such as job design, or a cohesive work group) or follower characteristics (such as ability, training and previous experience). Well-designed jobs that provide clarity, meaning and intrinsic motivation should require little guidance and inspiration from a leader. For example, the vitamin model includes the need for environmental clarity and externally generated goals, whilst the job characteristics model refers to feedback on progress towards goals (see Unit 2). A highly cohesive group will also be capable of working without close supervision (as discussed in relation to self-managing teams; see Unit 5). Of course, some things can obstruct good leadership; these factors are called 'leadership neutralisers'. Examples might include: a leader who has insufficient formal power to make changes or provide resources. A strength of this theory is its emphasis on understanding the context within which leadership occurs (rather than discounting the value of leadership). Previous research has often failed to adequately assess the importance of leadership because it fails to consider the organisational context. This may explain some of the mixed findings concerning the value of leadership that have been found previously (Vecchio, 2003).

The model's theoretical propositions predict that leadership substitutes will act as moderators in the relationship between leadership and effectivness. Although main effects of leader substitutes on outcome measures have been found, moderating relationships are often difficult to demonstrate empirically. Indeed, empirical support for the substitutes-for-leadership model has been mixed (Dionne, Yammarino, Atwater & James, 2002; Howell, Bowen, Dorfman, Kerr & Podsakoff, 2007; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996). However, more sophisticated testing of the model is required, including the use of longitudinal designs to understand how processes evolve over time (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009).

A quick task: In which jobs, or working environments, might good leadership have a low level of importance? What factors might stop a good leader doing their job well?

A strength of the substitutes-for-leadership model is its recognition of the role of followers in the leadership process, rather than just the characteristics and behaviour of the leader. As noted earlier, the latter is often over-emphasised, leading to the 'romance of leadership' (Meindl et al., 1985). As discussed in Unit 5, as teams develop over time, emergent states arise, such as group cohesion. A further emergent state is 'shared leadership'; this is a process in which team leadership is shared across team members (Pearce & Conger, 2003). Therefore, unlike other forms of leadership, much of the influence processes are lateral (between team members), rather than hierarchical (leader-subordinate). Tthis is a relatively new area of research and, hence, there is little empirical evidence specifically related to supporting this idea. However, given the importance of teams for organisational functioning, this is likely to be an area of growth. It is important to understand that leadership goes beyond a focus on the leader him or herself.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทฤษฎี 'ทดแทนนำ' (เคอร์และ Jermier, 1978) เสนอว่า ภายใต้สถานการณ์บาง ปัจจัยในสถานการณ์อาจแทนความเป็นผู้นำ นอกจากนี้ มีการจัดการปัจจัยที่อาจ 'ปรึกษา' เป็นผู้นำ เช่น ป้องกันผู้นำดำเนินการ แทนผู้นำอาจตอบ หรือ organisational ปัจจัย (เช่นงานออกแบบ หรือกลุ่มงานดูแล) หรือหล่อลักษณะ (เช่นความสามารถ ประสบการณ์การอบรม และก่อนหน้านี้) งานออกแบบที่ดีที่ให้ความคมชัด แรงจูงใจหมายถึง และ intrinsic ควรต้องมีคำแนะนำและแรงบันดาลใจจากผู้นำเล็กน้อย ตัวอย่าง แบบวิตามินรวมจำเป็นเพื่อความชัดเจนด้านสิ่งแวดล้อมและเป้าหมายภายนอกสร้างขึ้น ในขณะที่รูปแบบลักษณะงานหมายถึงผลป้อนกลับเกี่ยวกับความคืบหน้าไปยังเป้าหมาย (ดูหน่วยที่ 2) กลุ่มควบสูงจะมีความสามารถในการทำงานโดยไม่ต้องดูแลใกล้ชิด (เป็นกล่าวถึงเกี่ยวกับทีมจัดการเอง ดู 5 หน่วย) แน่นอน บางสิ่งบางอย่างสามารถขัดขวางความเป็นผู้นำที่ดี ปัจจัยเหล่านี้จะเรียกว่า 'ผู้นำ neutralisers' อาจมีตัวอย่าง: ผู้นำที่มีอำนาจอย่างเป็นทางการไม่เพียงพอจะทำการเปลี่ยนแปลง หรือให้ข้อมูล ได้ ความแข็งแรงของทฤษฎีนี้จะเน้นความเข้าใจบริบทภายในเป็นผู้นำที่เกิดขึ้น (แทนที่จะให้ค่าของความเป็นผู้นำ) งานวิจัยก่อนหน้านี้มักไม่สามารถประเมินความสำคัญของผู้นำเพียงพอเนื่องจากมันไม่พิจารณาบริบท organisational นี้อาจอธิบายบางอย่างของการผสมผลการวิจัยเกี่ยวกับค่าของความเป็นผู้นำที่พบก่อนหน้านี้ (Vecchio, 2003)ขั้นทฤษฎีแบบจำลองทำนายว่า ทดแทนความเป็นผู้นำจะทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและ effectivness แม้ว่าผลกระทบหลักของทดแทนการนำผลประเมินพบ ดูแลความสัมพันธ์มักยากที่จะแสดงให้เห็นถึง empirically แน่นอน ประจักษ์สนับสนุนแบบทดแทนสำหรับผู้ได้รับผสม (ดิออน Yammarino, Atwater และ James, 2002 Howell เวน Dorfman เคอร์ และ Podsakoff, 2007 Podsakoff แมค และ Bommer, 1996) อย่างไรก็ตาม ซับซ้อนขึ้นทดสอบแบบจำเป็น รวมทั้งการใช้ระยะยาวออกแบบเข้าใจว่ากระบวนพัฒนาช่วงเวลา (Avolio, Walumbwa และ แบ่งแยก 2009)งานด่วน: ในงานใด หรือสภาพแวดล้อมการทำงาน อาจเป็นผู้นำที่ดีมีความสำคัญในระดับต่ำหรือไม่ ปัจจัยที่อาจเป็นหยุดการเป็นผู้นำที่ดีที่ทำงานของพวกเขาดีความแข็งแรงของแบบทดแทนสำหรับผู้นำของการรับรู้บทบาทของลูกศิษย์ใน การเป็นผู้นำ แทนที่เพียงลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำได้ ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ หลังเป็น emphasised มากเกินไป นำไปสู่ 'โรแมนติกของภาวะผู้นำ' (Meindl et al., 1985) ดังที่กล่าวไว้ในหน่วย 5 ทีมพัฒนาช่วงเวลา อเมริกาโผล่ออกมาเกิดขึ้น เช่นกลุ่มสามัคคีกัน รัฐโผล่ออกมาอีกเป็น 'ร่วมนำ' นี้เป็นกระบวนการซึ่งร่วมกันนำทีมสมาชิกทีม (Pearce และ Conger, 2003) ดังนั้น ซึ่งแตกต่างจากรูปแบบอื่น ๆ ของความเป็นผู้นำ มากของกระบวนการอิทธิพลด้านข้าง (ระหว่างทีม), แทนลำดับชั้น (นำย่อย) Tthis เป็นพื้นที่ใหม่ของการวิจัย และ ดังนั้น มีน้อยหลักฐานประจักษ์ที่เกี่ยวข้องเพื่อสนับสนุนความคิดนี้ อย่างไรก็ตาม ให้ความสำคัญของทีมทำงาน organisational นี้คือ พื้นที่เจริญเติบโต ควรทำความเข้าใจว่า ความเป็นผู้นำไปนอกเหนือจากความเป็นผู้นำเขาหรือตัวเองได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

'ตัวสำรองในการเป็นผู้นำทฤษฎี (เคอร์ & Jermier, 1978) เสนอว่าภายใต้สถานการณ์บางปัจจัยสถานการณ์อาจทดแทนความเป็นผู้นำ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยสถานการณ์ที่อาจ 'เป็นกลาง' ความเป็นผู้นำคือป้องกันไม่ให้ผู้นำจากการดำเนินการ ทดแทนผู้นำอาจจะเป็นปัจจัยสถานการณ์หรือองค์กร (เช่นการออกแบบงานหรือกลุ่มงานเหนียว) หรือลักษณะตาม (เช่นความสามารถในการฝึกอบรมและมีประสบการณ์มาก่อน) งานการออกแบบที่ดีที่ให้ความคมชัดความหมายและแรงจูงใจที่แท้จริงควรจะต้องมีคำแนะนำเล็ก ๆ น้อย ๆ และแรงบันดาลใจจากผู้นำ ตัวอย่างเช่นรูปแบบวิตามินรวมถึงความจำเป็นเพื่อความชัดเจนด้านสิ่งแวดล้อมและสร้างเป้าหมายภายนอกในขณะที่รูปแบบลักษณะงานหมายถึงความคิดเห็นเกี่ยวกับความคืบหน้าสู่เป้าหมาย (ดูบทที่ 2) กลุ่มเหนียวสูงนอกจากนี้ยังจะมีความสามารถในการทำงานโดยไม่ต้องดูแลอย่างใกล้ชิด (ตามที่กล่าวไว้ในความสัมพันธ์กับทีมบริหารจัดการด้วยตนเองดูบทที่ 5) แน่นอนว่าบางสิ่งบางอย่างสามารถขัดขวางการเป็นผู้นำที่ดี; ปัจจัยเหล่านี้จะเรียกว่า 'ความเป็นผู้นำ neutralisers' ตัวอย่างอาจรวมถึง: ผู้นำที่มีอำนาจอย่างเป็นทางการไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือจัดหาทรัพยากร ความแข็งแรงของทฤษฎีนี้คือการเน้นการทำความเข้าใจบริบทภายในที่เกิดขึ้นเป็นผู้นำ (แทนที่จะลดค่าของความเป็นผู้นำ) วิจัยก่อนหน้านี้ล้มเหลวมักจะเพียงพอที่จะประเมินความสำคัญของการเป็นผู้นำเพราะมันล้มเหลวที่จะต้องพิจารณาบริบทขององค์กร นี้อาจอธิบายบางส่วนของผลการวิจัยเกี่ยวกับการผสมคุณค่าของความเป็นผู้นำที่ได้รับการค้นพบก่อนหน้านี้ (Vecchio 2003). รูปแบบของข้อเสนอทฤษฎีทำนายทดแทนความเป็นผู้นำที่จะทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลในความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและประสิทธิผล แม้ว่าผลกระทบหลักของการทดแทนผู้นำในวัดที่มีการตรวจพบความสัมพันธ์ที่ดูแลมักจะยากที่จะแสดงให้เห็นถึงสังเกตุ อันที่จริงการสนับสนุนเชิงประจักษ์สำหรับทดแทนสำหรับความเป็นผู้นำรุ่นที่ได้รับการผสม (ดิออน, Yammarino แอ็ทวอเตอร์และเจมส์ 2002; โฮเวลเวน Dorfman เคอร์ & Podsakoff 2007; Podsakoff, แม็คเคนซี่และ Bommer, 1996) อย่างไรก็ตามการทดสอบที่ซับซ้อนมากขึ้นของรูปแบบที่ถูกต้องรวมถึงการใช้การออกแบบยาวที่จะเข้าใจว่ากระบวนการวิวัฒนาการในช่วงเวลา (Avolio, Walumbwa & เวเบอร์, 2009). งานอย่างรวดเร็ว: ซึ่งในงานหรือสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นผู้นำที่ดีอาจจะมี ระดับต่ำของความสำคัญ? ปัจจัยอะไรที่จะหยุดการเป็นผู้นำที่ดีทำงานของพวกเขาดีหรือไม่แข็งแรงของทดแทนสำหรับความเป็นผู้นำแบบคือการรับรู้ของบทบาทของผู้ติดตามในกระบวนการความเป็นผู้นำมากกว่าแค่ลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำ ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้หลังมักจะเกินเน้นนำไปสู่ ​​'โรแมนติกของความเป็นผู้นำ (Meindl et al., 1985) ตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 5 เป็นทีมพัฒนาในช่วงเวลาที่รัฐฉุกเฉินเกิดขึ้นเช่นการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม รัฐฉุกเฉินต่อไปคือ 'ความเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกัน'; นี้เป็นกระบวนการที่เป็นผู้นำทีมจะใช้ร่วมกันทั่วทั้งสมาชิกในทีม (เพียร์ซและตู 2003) ดังนั้นแตกต่างจากรูปแบบอื่น ๆ ของการเป็นผู้นำมากของกระบวนการที่มีอิทธิพลด้านข้าง (ระหว่างสมาชิกในทีม) มากกว่าลำดับชั้น (ผู้นำผู้ใต้บังคับบัญชา) tThis เป็นพื้นที่ที่ค่อนข้างใหม่ของการวิจัยและจึงมีหลักฐานเชิงประจักษ์เล็ก ๆ น้อย ๆ เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนความคิดนี้ แต่ให้ความสำคัญของทีมสำหรับการทำงานขององค์กรนี้มีแนวโน้มที่จะมีการเจริญเติบโต มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจความเป็นผู้นำที่นอกเหนือไปจากความสำคัญในการเป็นผู้นำเขาหรือตัวเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทฤษฎีภาวะผู้นำ ' ทดแทน ' ( เคอร์& jermier , 1978 ) ได้เสนอว่า ในบางสถานการณ์ ปัจจัยสถานการณ์อาจทดแทนสำหรับผู้นำ นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยด้านสถานการณ์ที่อาจ ' ต่อต้าน ' ผู้นำ เช่น ป้องกันไม่ให้ผู้นำจากการลงมือทำ ผู้นำองค์กรทดแทนอาจจะสถานการณ์หรือปัจจัย ( เช่นการออกแบบงานหรือเหนียวทำงานกลุ่ม ) หรือลักษณะตาม ( เช่นความสามารถในการฝึกอบรมและประสบการณ์ก่อนหน้า ) ออกแบบงานที่ให้ความชัดเจนดี ความหมาย และ แรงจูงใจภายใน ควรต้องการคำแนะนำเล็ก ๆน้อย ๆและแรงบันดาลใจจากผู้นำ ตัวอย่างเช่น วิตามินรูปแบบรวมถึงต้องการความชัดเจนและเป้าหมายสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากภายนอกในขณะที่ลักษณะงาน รูปแบบ หมายถึง ความคิดเห็นเกี่ยวกับความคืบหน้าไปสู่เป้าหมาย ( หน่วยที่ 2 ) กลุ่มที่น่าสนใจมาก ก็จะสามารถทำงานได้โดยไม่ต้องดูแล ( ตามที่กล่าวไว้ในความสัมพันธ์กับตนเองและทีมงาน ได้เห็นหน่วย 5 ) แน่นอน บางอย่างที่สามารถขัดขวาง ภาวะผู้นำที่ดี ปัจจัยเหล่านี้จะเรียกว่า ' ผู้นำ neutralisers ' ตัวอย่างอาจรวมถึง :ผู้นำที่ขาดความเป็นทางการอำนาจที่จะเปลี่ยนแปลงหรือให้ข้อมูล ความแข็งแกร่งของทฤษฎีนี้คือการเน้นความเข้าใจบริบทภายในซึ่งภาวะผู้นำเกิดขึ้น ( แทนที่จะลดคุณค่าของภาวะผู้นำ งานวิจัยก่อนหน้านี้มักจะล้มเหลวในการสรุปประเมินความสำคัญของภาวะผู้นำ เพราะมันล้มเหลวที่จะต้องพิจารณาบริบทองค์กร .นี้อาจอธิบายบางข้อมูลเกี่ยวกับค่าผสมภาวะผู้นำที่ได้รับการพบก่อนหน้านี้ ( เวคคิโอ , 2003 ) .

ของแบบจำลองทางทฤษฎีทำนายว่าข้อเสนอจะเป็นผู้ควบคุมแทนผู้นำในความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและ effectivness . ถึงแม้ว่าหลักผลของผู้นำทดแทนในการวัดผลที่ได้รับพบว่าผู้ดูแลความสัมพันธ์มักจะยากที่จะแสดงให้เห็นเชิงประจักษ์ . จริงเชิงประจักษ์สนับสนุนทดแทนสำหรับรูปแบบภาวะผู้นำที่ได้รับการผสม ( ดิออน , yammarino Atwater & , เจมส์ , 2002 ; โฮเวล โบเวน ดอร์ฟแมน เคอร์& podsakoff , 2007 ; podsakoff แม็คเคนซี่ย์& bommer , 1996 ) อย่างไรก็ตาม การทดสอบที่ซับซ้อนมากขึ้นของรูปแบบถูกต้องรวมทั้งการใช้งานระยะยาว ที่จะเข้าใจว่ากระบวนการวิวัฒนาการในช่วงเวลา ( Avolio , walumbwa & Weber , 2009 ) .

งานด่วน : ที่งาน หรือการทำงาน ซึ่งจะเป็นแบบอย่างที่ดีได้ในระดับต่ำที่สำคัญ ? ปัจจัยอะไรที่อาจหยุดการทำงานของผู้นำที่ดีด้วย

ความแข็งแกร่งของทดแทนสำหรับรูปแบบภาวะผู้นำคือการยอมรับบทบาทของผู้ตามในกระบวนการภาวะผู้นำ มากกว่าแค่ลักษณะและพฤติกรรมของผู้นำ ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ หลังมักจะเป็นมากกว่าเน้นสู่ ' โรแมนติกของภาวะผู้นำ ( meindl et al . , 1985 ) ตามที่กล่าวไว้ในหน่วยที่ 5 เป็นทีมพัฒนาในช่วงเวลาเร่งด่วนรัฐเกิดขึ้นเช่น การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม ต่อไปเป็น ' ผู้นำ ' ซึ่งรัฐร่วมกัน นี่คือกระบวนการที่ผู้นำทีมทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีม ( เพียร์ซ&รกราก , 2003 ) ดังนั้น ซึ่งแตกต่างจากรูปแบบอื่น ๆของภาวะผู้นำ มากของกระบวนการอิทธิพลอยู่ด้านข้าง ( ระหว่างสมาชิกทีม ) มากกว่าระดับลดหลั่น ( หัวหน้า ลูกน้อง ) นี่เป็นบริเวณที่ค่อนข้างใหม่ของการวิจัยและ ดังนั้นมีหลักฐานให้เห็นอยู่น้อยโดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสนับสนุนความคิดนี้ แต่ให้ความสำคัญของทีมสำหรับการทำงานขององค์กร นี้น่าจะเป็นพื้นที่ของการเจริญเติบโต มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจภาวะผู้นำที่นอกเหนือไปจากการมุ่งเน้นผู้นำเขาหรือตัวเอง