Further, an innovative culture shou

Further, an innovative culture should seek to conquer barriers to innovation. Firms need to
overcome “organizational antibodies” (Davila et al., 2006) that encapsulate and reject new ideas
because of the “not-invented here” (NIH) syndrome and the “we’ve always done it that way”
perspective. Moreover, people’s perceptions can be barriers to innovation and must be overcome.
Research shows that valence, expectancy and instrumentality often create a barrier to innovation
(Gebauer et al., 2005). According to Vroom’s (1964) expectancy theory, how much a person
desires a reward (valence), the person’s estimation of being able to achieve the reward
(expectancy) and the person’s belief that they will be rewarded (instrumentality) motivate a
27
person to perform a certain activity. In terms of innovation, many managers don’t want to
pursue innovation (low valence), believe that they will not be able to develop successful new
products (low expectancy) and believe that even if they do develop successful new products they
won’t make enough money for the initiative to be worthwhile (low instrumentality). These
beliefs provide a barrier to innovation because they convince managers that innovation is not
worthwhile. These beliefs can be overcome by training in new product development methods,
by successful innovation efforts even if modest, and by rewarding desired activities and
outcomes.
Becoming innovative almost inevitably requires companies to change all four organizational
elements. Prior to initiating change, the company’s leaders should address “…the importance of
making sure the cultural soil had been made ready before planting the seeds of change” (Garvin
and Roberto, 2005: 112). This is because if they’ve created a culture that is generally receptive
to change, then employees are more likely to understand why any new change is necessary, will
be more emotionally committed to something new, and are more likely to faithfully execute the
necessary steps (Garvin and Roberto, 2005). Also, employees in change-receptive environments
are better able to let go of the competing, unsubstantiated views of the nature and extent of the
problems facing their organization (Garvin and Roberto 2005).
This last statement illustrates one of the challenges posed by having a strong culture; that is, if a
strategic change requires new ways of doing business, new attitudes, and new behaviors from
employees, then it may be very difficult to change an existing culture to match the new strategy.
Also, Lorsch (1986) notes that managers can suffer from a type of “strategic myopia” that can
inhibit strategic change. This myopia is related to the long-standing corporate culture and serves
to guide decision-making based on the old ways of doing business. Hence, Lorsch (1986) calls
culture the “invisible barrier to strategic change” since managers may not realize that their firm’s
culture is inhibiting their ability to successfully change.
Culture is especially difficult to change when the other three organizational elements are aligned
with it. Alignment among the four elements is desirable for sustainable change, but once
alignment has been achieved, future change is less likely even when change triggers suggest that
it is warranted. Mutual reinforcement has positive and negative implications for change.
Tushman and Nadler (1986) point out this paradox. Opinions vary as to which element should
be changed first (Beer and Nohria, 2000), but there is consensus that no matter where you start,
change in the other elements must follow quickly.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เพิ่มเติม มีวัฒนธรรมนวัตกรรมควรพยายามพิชิตอุปสรรคนวัตกรรม บริษัทต้องการเอาชนะ "องค์กรแอนตี้" (Davila et al. 2006) ที่ซ่อน และปฏิเสธความคิดใหม่เนื่องจากการ "ไม่ค้น" ซินโดรม (แห่งชาติ) และการ "เราได้ทำเสมอมันวิธี"มุมมอง นอกจากนี้ การรับรู้ของประชาชนเป็นอุปสรรคนวัตกรรม และต้องเอาชนะงานวิจัยที่วาเลนซ์ งานและใหมีผลหรอืมมักจะสร้างกำแพงกั้นนวัตกรรม(Gebauer et al. 2005) ทฤษฏีของ Vroom (1964) งาน จำนวนคนปรารถนา (วาเลนซ์), รางวัลของบุคคลการประเมินความสามารถในการให้รางวัล(งาน) และความเชื่อของบุคคลที่จะได้รับรางวัล (ใหมีผลหรอืม) การจูงใจการ27คนเพื่อดำเนินกิจกรรมบางอย่าง ในแง่ของนวัตกรรม ผู้จัดการจำนวนมากไม่ต้องการติดตามนวัตกรรม (ต่ำวาเลนซ์) เชื่อว่า พวกเขาจะไม่สามารถพัฒนาความสำเร็จผลิตภัณฑ์ (ช่วงต่ำ) และเชื่อว่าแม้ว่าจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จพวกเขาจะไม่ทำให้เงินเพียงพอสำหรับการริเริ่มที่จะคุ้มค่า (ต่ำใหมีผลหรอืม) เหล่านี้ความเชื่อให้อุปสรรคนวัตกรรมเนื่องจากพวกเขาโน้มน้าวให้ผู้จัดการที่เป็นนวัตกรรมคุ้มค่า ความเชื่อเหล่านี้สามารถเอาชนะ โดยการฝึกอบรมในวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยความสำเร็จนวัตกรรมที่แม้เพียงเล็กน้อย และรางวัลกิจกรรมที่ต้องการ และผลลัพธ์ที่กลายเป็นนวัตกรรมเกือบย่อมต้องมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งสี่องค์ประกอบ ก่อนที่จะเปลี่ยนแปลง ผู้นำของบริษัทควรอยู่ "... ความสำคัญ.theการตรวจสอบดินทางวัฒนธรรมได้ถูกทำพร้อมก่อนปลูกเมล็ดพันธุ์ของการเปลี่ยนแปลง" (Garvinและ โร 2005:112) ทั้งนี้เนื่องจากถ้าพวกเขาได้สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้างโดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลง แล้วพนักงานมีแนวโน้มจะเข้าใจทำไมเปลี่ยนแปลงใหม่จำเป็น จะจะมากกว่าอารมณ์ทำให้สิ่งใหม่ และมีการดำเนินการตรงนี้เป็นขั้นตอนที่จำเป็น (Garvin และโร 2005) พนักงานยัง ในสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างการเปลี่ยนแปลงดีกว่าปล่อยให้ไปของความเห็นพร้อมเพรียง แข่งขันของธรรมชาติและขอบเขตของการปัญหาหันหน้าองค์กร (Garvin และโร 2005)งบนี้ล่าสุดแสดงให้เห็นถึงหนึ่งในความท้าทายที่มากขึ้น โดยมีวัฒนธรรมแข็งแรง คือ ถ้ามีเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ต้องวิธีใหม่ของการทำธุรกิจ ทัศนคติใหม่ และการทำงานใหม่จากพนักงาน แล้วมันอาจจะยากที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ให้ตรงกับกลยุทธ์ใหม่นอกจากนี้ หมายเหตุ Lorsch (1986) ที่ผู้จัดการสามารถประสบจากชนิดของ "ยุทธศาสตร์สายตาสั้น" ที่สามารถยับยั้งการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ สายตาสั้นนี้เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมยาวนาน และให้บริการแนะนำการตัดสินใจตามวิธีการเดิมของการทำธุรกิจ ดังนั้น เรียก Lorsch (1986)วัฒนธรรมการ "อุปสรรคที่มองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์" ตั้งแต่ผู้จัดการอาจไม่รู้ว่าบริษัทของพวกเขาวัฒนธรรมคือยับยั้งความสามารถในการเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนเมื่อสามองค์กรองค์ประกอบอื่น ๆ ที่มีจัดกับมัน ตำแหน่งหนึ่งในสี่องค์ประกอบต้องการสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน แต่เมื่อจัดได้ เปลี่ยนแปลงในอนาคตแม้จะน้อยมากเมื่อทริกเกอร์การเปลี่ยนแปลงที่แนะนำให้การรับประกันนี้ เสริมแรงซึ่งกันและกันได้ด้านบวก และลบสำหรับการเปลี่ยนแปลงTushman และ Nadler (1986) ชี้ออก paradox นี้ ความคิดเห็นที่แตกต่างกันไปตามการองค์ประกอบที่ควรเปลี่ยนแปลงครั้งแรก (เบียร์และ Nohria, 2000), แต่มีมติว่าที่คุณเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ ต้องทำตามอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกจากนี้วัฒนธรรมนวัตกรรมควรพยายามที่จะเอาชนะปัญหาและอุปสรรคในการสร้างสรรค์นวัตกรรม บริษัท จำเป็นต้อง
เอาชนะ "แอนติบอดี้ขององค์กร" (Davila et al., 2006) ที่แค็ปซูลและปฏิเสธความคิดใหม่
เพราะ "ไม่ได้คิดค้นที่นี่" (NIH) ซินโดรมและ "เราได้ทำมันเสมอวิธีการที่"
มุมมอง นอกจากนี้การรับรู้ของผู้คนสามารถเป็นอุปสรรคในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและจะต้องเอาชนะ.
การวิจัยแสดงให้เห็นว่า Valence, ความคาดหวังและการใช้เป็นเครื่องมือมักจะสร้างอุปสรรคต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม
(Gebauer et al., 2005) ตามที่ (1964) ทฤษฎีความคาดหวัง Vroom ของเท่าใดคน
ปรารถนารางวัล (Valence) ประมาณคนของความสามารถในการบรรลุรางวัล
(ความคาดหมาย) และความเชื่อของบุคคลที่พวกเขาจะได้รับรางวัล (อิน) กระตุ้น
27
คน ดำเนินกิจกรรมบางอย่าง ในแง่ของนวัตกรรมผู้จัดการหลายคนไม่ต้องการที่จะ
ไล่ตามนวัตกรรม (Valence ต่ำ) เชื่อว่าพวกเขาจะไม่สามารถที่จะพัฒนาใหม่ที่ประสบความสำเร็จ
ผลิตภัณฑ์ (คาดหวังต่ำ) และเชื่อว่าแม้ว่าพวกเขาจะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จที่พวกเขา
จะไม่ได้ ทำให้เงินมากพอสำหรับความคิดริเริ่มที่จะคุ้มค่า (อินต่ำ) เหล่านี้
ความเชื่อให้เป็นอุปสรรคต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพราะพวกเขาโน้มน้าวผู้จัดการว่านวัตกรรมจะไม่
คุ้มค่า ความเชื่อเหล่านี้จะสามารถเอาชนะโดยการฝึกอบรมในวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
โดยความพยายามนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จแม้ว่าเจียมเนื้อเจียมตัวและโดยการให้รางวัลกิจกรรมที่ต้องการและ
ผล.
กลายเป็นนวัตกรรมใหม่เกือบย่อมต้องมี บริษัท ที่จะเปลี่ยนสี่องค์กรทุก
องค์ประกอบ ก่อนที่จะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงผู้นำของ บริษัท ฯ ควรจะอยู่ " ... ความสำคัญของ
การทำให้แน่ใจว่าดินทางวัฒนธรรมได้รับการทำพร้อมก่อนการเพาะปลูกเมล็ดพันธุ์แห่งการเปลี่ยนแปลง" (การ์วิน
และโรแบร์โต, 2005: 112) เพราะถ้าพวกเขาได้สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้างโดยทั่วไป
เปลี่ยนแล้วพนักงานมีแนวโน้มที่จะเข้าใจว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ เป็นสิ่งจำเป็นที่จะ
มีมากขึ้นความมุ่งมั่นความรู้สึกกับสิ่งใหม่ ๆ และมีแนวโน้มที่จะนับถือดำเนินการ
ขั้นตอนที่จำเป็น (การ์วินและโรแบร์โต, 2005) นอกจากนี้พนักงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเปิดกว้าง
จะดีขึ้นสามารถที่จะปล่อยให้ไปของการแข่งขัน, วิวพร้อมเพรียงของลักษณะและขอบเขตของ
ปัญหาหันหน้าไปทางองค์กรของพวกเขา (การ์วินและโร 2005).
คำสั่งสุดท้ายนี้แสดงให้เห็นหนึ่งในความท้าทายที่เกิดจากการมี วัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง; นั่นคือถ้า
การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ต้องใช้วิธีการใหม่ ๆ ในการทำธุรกิจทัศนคติใหม่และพฤติกรรมใหม่จาก
พนักงานแล้วมันอาจเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมที่มีอยู่เพื่อให้ตรงกับกลยุทธ์ใหม่.
นอกจากนี้ลอร์ช (1986) ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการที่สามารถ ทนทุกข์ทรมานจากชนิดของ "สายตาสั้นกลยุทธ์" ที่ที่สามารถ
ยับยั้งการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ สายตาสั้นนี้จะเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่ยาวนานและมีอาหาร
เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับวิธีการเดิมของการทำธุรกิจ ดังนั้นลอร์ช (1986) สาย
วัฒนธรรม "อุปสรรคที่มองไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์" ตั้งแต่ผู้จัดการอาจไม่ทราบว่า บริษัท ของพวกเขาของ
วัฒนธรรมยับยั้งความสามารถในการเปลี่ยนประสบความสำเร็จ.
วัฒนธรรมเป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงเมื่ออีกสามองค์ประกอบขององค์กรที่มีความสอดคล้อง
กับมัน การจัดตำแหน่งในหมู่ธาตุทั้งสี่เป็นที่พึงประสงค์สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน แต่เมื่อ
การจัดตำแหน่งที่ได้รับความเปลี่ยนแปลงในอนาคตมีโอกาสน้อยที่แม้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงการเรียกแสดงให้เห็นว่า
มันคือการรับประกัน การเสริมแรงซึ่งกันและกันมีผลกระทบในเชิงบวกและเชิงลบสำหรับการเปลี่ยนแปลง.
Tushman และ Nadler (1986) ชี้ให้เห็นความขัดแย้งนี้ ความคิดเห็นที่แตกต่างกันซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ควร
จะมีการเปลี่ยนแปลงครั้งแรก (เบียร์และ Nohria, 2000) แต่มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าไม่ว่าที่คุณเริ่มไม่มี
การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่น ๆ ต้องทำตามได้อย่างรวดเร็ว