4.4. Profiles by contractsThis anal

4.4. Profiles by contracts
This analysis focused on the differences in leadership
profiles by fix-price, remeasurement, or alliance contract
for a project (Table 7). The results should be of interest
for managers assigning project managers from a governance
perspective of transaction costs economics or agency
theory (Mu¨ ller and Turner, 2005), thus organizations with
relatively homogenous portfolios of projects in terms of
application area, but variance in the types of contracts used
with their clients.
Managers of most successful projects and fixed-price
contracts show strength in all competencies, except intuitiveness
(EQ).
Managers in most successful projects with remeasurement
contracts show strength in most competencies, but
not in vision and strategic perspective (both IQ), communication,
empowering, achieving (three MQ competencies),
and intuitiveness (EQ).
Managers of most successful projects with alliance
contracts show also strength in most of the competencies.
Only vision and strategic perspective (both IQ),
empowering, developing (both MQ competencies),
emotional resilience and intuitiveness (both EQ competencies)
were lower than 3. The results for these projects are,
however, based on a small sample size of only 12
responses.
4.5. Validation and comparison of leadership competency
profiles
Differences in measuring EQ, IQ and MQ in studies
which are based on other schools than the competence
school, or even the use of team roles instead of leadership
measures does not allow to compare the results of the present
studies with studies using other definitions and data
collection tools. Most of the studies in the competence
school of leadership, however, look at the importance of
individual leadership dimension for leadership success.
That leads to a scarcity in studies that look at the expression
of leadership competences in project managers, that
is, the relation among the leadership competences, thus
the leadership profiles. So far only Dulewicz and Higgs
(2005) developed a set of profiles, and only for organizational
change projects.
The following step in this study validated the findings by
(a) comparing the leadership competency profiles of successful
project managers from organizational change projects
with the leadership profile identified by Dulewicz
and Higgs (2005) for these types of project, then (b) comparing
the leadership competency profiles of all project
types with those defined by Dulewicz and Higgs in order
to identify the leadership profile that comes closest to leadership
in projects.
We calculated the differences between the three leadership
profiles defined by Dulewicz and Higgs (goal oriented,
involving, engaging) and the leadership profiles of the 11
different project types shown in Table 7 by grading each
of the 15 leadership sub-dimensions as 1 for low, 2 for medium
and 3 for high for each leadership profile. For each of
the 11 project types we calculated their difference with the
goal oriented, involving, and engaging profile by calculating
the differences by each of the 15 leadership competencies,
and then summated the differences for each subdimension.
The span of differences lies between 0 (no difference)
to 30 (maximum difference of 2 in all 15 sub-dimensions).
From that we defined a summated difference
between 0 and 9 as being a good fit between a project type’s
leadership profile and the Dulewicz and Higgs defined profiles,
a difference between 10 and 19 as a mediocre fit, and
between 20 and 30 as no fit. Table 8 shows the results. The
three leadership profiles of Dulewicz and Higgs for organizational
change projects are validated as they all fall into
the ‘‘good fit” category (

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4.4. โปรไฟล์ โดยสัญญาการวิเคราะห์นี้เน้นความแตกต่างในความเป็นผู้นำโพรไฟล์ โดยสัญญา ราคาแก้ไข พ้น หรือพันธมิตรสำหรับโครงการ (ตาราง 7) ผลลัพธ์ควรสนใจสำหรับผู้จัดการกำหนดให้ผู้จัดการโครงการจากการกำกับดูแลกิจการมุมมองเศรษฐศาสตร์ต้นทุนธุรกรรมหรือหน่วยงานทฤษฎี (Mu¨ ller และตะหลิว 2005), ดังนั้นองค์กรที่มีค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกันพอร์ตการลงทุนของโครงการในแง่ของพื้นที่แอพพลิเคชัน แต่ผลต่างในชนิดของสัญญาที่ใช้กับลูกค้าของตนผู้จัดการของโครงการประสบความสำเร็จมากที่สุดและราคาสัญญาแสดงความแข็งแรงในความสามารถทั้งหมด ยกเว้นตามสัญชาตญาณ(EQ)ผู้จัดการโครงการประสบความสำเร็จกับวสัญญาแสดงความแข็งแรงในความสามารถส่วนใหญ่ แต่ไม่อยู่ในวิสัยทัศน์และมุมมองเชิงกลยุทธ์ (ทั้ง IQ), สื่อสารมอบอำนาจ บรรลุ (สาม MQ ความสามารถ),และตามสัญชาตญาณ (EQ)ผู้จัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จมีพันธมิตรสัญญายังแสดงความแข็งแรงในส่วนของความสามารถที่วิสัยทัศน์และมุมมองเชิงกลยุทธ์ (ทั้ง IQ),เพิ่มขีดความสามารถ การพัฒนา (ทั้ง MQ ความสามารถ),ความยืดหยุ่นทางอารมณ์และตามสัญชาตญาณ (ทั้ง EQ ความสามารถ)คนที่ต่ำกว่า 3 ผลลัพธ์สำหรับโครงการเหล่านี้คืออย่างไรก็ตาม ตามขนาดตัวอย่างเล็กเพียง 12การตอบสนอง4.5. ตรวจสอบและเปรียบเทียบความสามารถด้านภาวะผู้นำส่วนกำหนดค่าความแตกต่างในการวัด EQ, IQ และ MQ ในการศึกษาซึ่งตามโรงเรียนอื่น ๆ กว่าความสามารถโรงเรียน หรือการใช้บทบาทของทีมแทนที่จะเป็นผู้นำมาตรการไม่อนุญาตให้มีการเปรียบเทียบผลของปัจจุบันการศึกษาวิจัยที่ใช้ข้อมูลและข้อกำหนดอื่น ๆเครื่องมือเก็บ ส่วนใหญ่ของการศึกษาในความสามารถโรงเรียนผู้นำ มองอย่างไรก็ตาม ความสำคัญของมิติของความเป็นผู้นำแต่ละความสำเร็จเป็นผู้นำที่นำไปสู่การขาดแคลนในการศึกษาที่ดูได้ในนิพจน์ของผู้นำมีความสามารถด้านผู้จัดการโครงการ ที่จึง ความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถด้านการเป็นผู้นำส่วนกำหนดค่าของความเป็นผู้นำ ดังนั้นเพียง Dulewicz และฮิกส์(2005) ได้พัฒนาชุด ของโพรไฟล์ และเฉพาะสำหรับองค์กรเปลี่ยนแปลงโครงการผลการวิจัยโดยการตรวจสอบขั้นตอนต่อไปนี้ในการศึกษานี้(ก) เปรียบเทียบโพรไฟล์ความสามารถเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จผู้จัดการโครงการจากโครงการที่เปลี่ยนแปลงในองค์กรด้วยความเป็นผู้นำโปรไฟล์ระบุ Dulewiczและฮิกส์ (2005) สำหรับชนิดเหล่านี้ของโครงการ (b) เปรียบเทียบโพรไฟล์ความสามารถเป็นผู้นำของโครงการทั้งหมดชนิดที่กำหนด โดยฮิกส์และ Dulewicz ในใบสั่งการระบุส่วนกำหนดค่าของความเป็นผู้นำที่มาใกล้เคียงกับความเป็นผู้นำในโครงการนี้เราคำนวณความแตกต่างระหว่างการนำสามโพรไฟล์ที่กำหนด โดย Dulewicz และฮิกส์ (เป้าหมายที่มุ่งเน้นเกี่ยวข้องกับ ร่วม) และประวัติผู้นำของ 11โครงการชนิดแสดงในตารางที่ 7 โดยคัดเกรดแต่ละ15 ผู้นำมิติย่อยเป็น 1 สำหรับต่ำ 2 สำหรับสื่อและ 3 สำหรับแต่ละโพรไฟล์เป็นผู้นำสูง สำหรับแต่ละชนิดโครงการ 11 เราคำนวณความแตกต่างกับการเป้าหมายที่มุ่งเน้น เกี่ยวข้อง และมีส่วนร่วมส่วนกำหนดค่า โดยการคำนวณความแตกต่าง โดยแต่ละความสามารถผู้นำ 15และสรุปแล้ว ปริมาณใช้ความแตกต่างสำหรับแต่ละ subdimensionช่วงของความแตกต่างอยู่ระหว่าง 0 (ไม่มีความแตกต่าง)30 (สูงสุดความแตกต่างของ 2 ในทุกมิติย่อย 15)จากที่ เรากำหนดความแตกต่าง summatedระหว่าง 0 ถึง 9 เป็น ความลงตัวระหว่างของชนิดโครงการนำโปรไฟล์ และ Dulewicz และฮิกส์กำหนดโปรไฟล์มีความแตกต่างระหว่าง 10 และ 19 เป็นแบบปานกลาง และระหว่าง 20 และ 30 เป็นไม่พอดี ตาราง 8 แสดงผลการ การสามผู้นำโปรไฟล์ Dulewicz และฮิกส์สำหรับองค์กรโครงการเปลี่ยนแปลงจะถูกตรวจสอบที่พวกเขาทั้งหมดตกเป็นประเภท ''ดีพอดี" (< 10)ผลลัพธ์บ่งชี้ว่า โปรไฟล์ผู้นำค้างโพรไฟล์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับโครงการงานผ่านพอดีมีโพรไฟล์ผู้นำเกือบทั้งหมดสำหรับโครงการต่าง ๆประเภท ยกเว้นวิศวกรรมและก่อสร้างโครงการซึ่งโปรไฟล์ที่เกี่ยวข้องอาจจะดีกว่าเล็กน้อยเหมาะโพรไฟล์ของสไตล์ค้างแสดงนิพจน์สูงทั้ง EQ และ MQ บางมิติย่อย (ตารางที่ 1) นี้สนับสนุน โดยผลการวิจัยจาก Mu¨ ller และเทอร์เนอร์(2007), ซึ่งแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่าง EQการจ้างบริการและผลลัพธ์โครงการ ยกเว้นวิศวกรรมและโครงการก่อสร้าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4.4 โปรไฟล์โดยสัญญา
การวิเคราะห์นี้จะมุ่งเน้นไปที่ความแตกต่างในการเป็นผู้นำ
โปรไฟล์โดยการแก้ไขราคาปรับมูลค่าเงินลงทุนหรือการทำสัญญาพันธมิตร
สำหรับโครงการ (ตารางที่ 7) ผลที่ควรจะเป็นที่น่าสนใจ
สำหรับผู้บริหารกำหนดผู้จัดการโครงการธรรมาภิจาก
มุมมองของการทำธุรกรรมค่าใช้จ่ายเศรษฐศาสตร์หรือหน่วยงานของ
ทฤษฎี (MU ller และเทอร์เนอ 2005) ดังนั้นองค์กรที่มี
พอร์ตการลงทุนที่ค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกันของโครงการในแง่ของ
การใช้พื้นที่ แต่ความแปรปรวนใน ประเภทของสัญญาที่ใช้
กับลูกค้าของพวกเขา.
ผู้จัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดและราคาคงที่
สัญญาแสดงความแข็งแรงในความสามารถทั้งหมดยกเว้น intuitiveness
(EQ).
ผู้จัดการในโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกับการปรับมูลค่าเงินลงทุน
ในสัญญาแสดงความแข็งแรงในความสามารถมากที่สุด แต่
ไม่ได้อยู่ในวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ มุมมอง (ทั้ง IQ), การสื่อสาร, การ
เพิ่มขีดความสามารถประสบความสำเร็จ (สามสมรรถนะ MQ)
และ intuitiveness (EQ).
ผู้จัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกับพันธมิตร
สัญญาแสดงนอกจากนี้ยังมีความแข็งแรงในส่วนของสมรรถนะ.
วิสัยทัศน์เท่านั้นและมุมมองเชิงกลยุทธ์ (ทั้ง IQ)
เพิ่มขีดความสามารถในการพัฒนา (ทั้งสมรรถนะ MQ)
ความยืดหยุ่นทางอารมณ์และ intuitiveness (ทั้งสมรรถนะ EQ)
ต่ำกว่า 3 ผลการค้นหาสำหรับโครงการเหล่านี้เป็น
อย่างไรขึ้นอยู่กับขนาดของกลุ่มตัวอย่างเล็ก ๆ ของเพียง 12
คำตอบ.
4.5 การตรวจสอบและการเปรียบเทียบความสามารถเป็นผู้นำ
กำหนด
ความแตกต่างใน EQ วัดไอคิวและ MQ ในการศึกษา
ซึ่งจะขึ้นอยู่กับโรงเรียนอื่น ๆ กว่าความสามารถที่
โรงเรียนหรือแม้กระทั่งการใช้บทบาทของทีมแทนของความเป็นผู้นำ
มาตรการไม่อนุญาตให้มีการเปรียบเทียบผลของปัจจุบัน
การศึกษา กับการศึกษาโดยใช้คำจำกัดความอื่น ๆ และข้อมูล
เครื่องมือคอลเลกชัน ส่วนใหญ่ของการศึกษาในความสามารถ
ของโรงเรียนเป็นผู้นำ แต่มองไปที่ความสำคัญของ
มิติความเป็นผู้นำของแต่ละบุคคลเพื่อความสำเร็จในการเป็นผู้นำ.
ที่นำไปสู่ความขาดแคลนในการศึกษาที่มีลักษณะที่แสดงออก
ของความสามารถเป็นผู้นำในการบริหารโครงการที่
มีความสัมพันธ์ในหมู่ ความสามารถเป็นผู้นำจึง
โปรไฟล์เป็นผู้นำ เพื่อให้ห่างไกลเพียง Dulewicz และฮิกส์
(2005) พัฒนาชุดของโปรไฟล์และเฉพาะสำหรับองค์กร
โครงการการเปลี่ยนแปลง.
ขั้นตอนต่อไปนี้ในการศึกษาครั้งนี้การตรวจสอบผลการวิจัยโดย
(ก) การเปรียบเทียบโปรไฟล์เป็นผู้นำความสามารถประสบความสำเร็จ
ผู้จัดการโครงการจากโครงการการเปลี่ยนแปลงองค์กร
ด้วย รายละเอียดความเป็นผู้นำระบุ Dulewicz
และฮิกส์ (2005) สำหรับประเภทนี้ของโครงการแล้ว (ข) การเปรียบเทียบ
โปรไฟล์เป็นผู้นำสามารถของทุกโครงการ
ประเภทที่กำหนดโดย Dulewicz และฮิกส์ในการสั่งซื้อ
เพื่อแจ้งรายละเอียดการเป็นผู้นำที่มาใกล้เคียงกับความเป็นผู้นำ
ในโครงการ .
เราคำนวณความแตกต่างระหว่างสามผู้นำ
โปรไฟล์ที่กำหนดโดย Dulewicz และฮิกส์ (เป้าหมายที่มุ่งเน้น
ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วม) และโปรไฟล์เป็นผู้นำของ 11
ประเภทโครงการที่แตกต่างกันดังแสดงในตารางที่ 7 โดยการจัดลำดับในแต่ละ
15 ผู้นำย่อยขนาดเป็น 1 สำหรับ ต่ำ 2 สำหรับการขนาดกลาง
และ 3 สำหรับรายละเอียดสูงสำหรับการเป็นผู้นำในแต่ละ สำหรับแต่ละ
11 ประเภทโครงการที่เราคำนวณความแตกต่างของพวกเขาด้วย
เป้าหมายที่มุ่งเน้นที่เกี่ยวข้องและรายละเอียดการมีส่วนร่วมโดยการคำนวณ
ที่แตกต่างกันโดยแต่ละสมรรถนะผู้นำ 15
แล้ว summated ความแตกต่างของแต่ละ subdimension.
ช่วงของความแตกต่างอยู่ระหว่าง 0 ( ไม่แตกต่างกัน)
ถึง 30 (ความแตกต่างสูงสุด 2 ในทุก 15 ย่อยขนาด.)
จากที่เรากำหนดความแตกต่าง summated
ระหว่าง 0 และ 9 เป็นแบบที่ดีระหว่างประเภทของโครงการ
รายละเอียดความเป็นผู้นำและ Dulewicz และฮิกส์โปรไฟล์กำหนด
ความแตกต่าง ระหว่างวันที่ 10 และ 19 เป็นแบบปานกลางและ
ระหว่างวันที่ 20 และ 30 เป็นไม่พอดี ตารางที่ 8 แสดงผล
สามโปรไฟล์เป็นผู้นำของ Dulewicz และฮิกส์สำหรับองค์กร
โครงการการเปลี่ยนแปลงมีการตรวจสอบตามที่พวกเขาทั้งหมดตกอยู่ใน
"หมวดหมู่ '' แบบที่ดี (<10).
ผลการระบุรายละเอียดความเป็นผู้นำที่มีส่วนร่วมเป็น
รายละเอียดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำโครงงานผ่านแบบที่ดี
ด้วย เกือบทั้งหมดโปรไฟล์เป็นผู้นำสำหรับโครงการที่แตกต่างกัน
ชนิดยกเว้นสำหรับวิศวกรรมและการก่อสร้างโครงการ
ที่เกี่ยวข้องกับรายละเอียดเล็กน้อยอาจจะเหมาะสมกว่า.
รายละเอียดของรูปแบบการมีส่วนร่วมที่แสดงให้เห็นการแสดงออกสูง
ของ EQ และ MQ บางย่อยขนาด (ตารางที่ 1) นี้
ได้รับการสนับสนุนโดยผลการวิจัยจาก MU ller และเทอร์เนอ
(2007) ซึ่งแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่าง EQ
ความสามารถและผลโครงการยกเว้นสำหรับงานวิศวกรรม
และการก่อสร้างโครงการ