W. Edwards Deming. W. Edwards Demin

W. Edwards Deming. W. Edwards Deming was educated in engineering and
physics at the University of Wyoming and Yale University. He worked for Western Electric
and was influenced greatly by Walter A. Shewhart, the developer of the control chart. After
leaving Western Electric, Deming held government jobs with the U.S. Department of
Agriculture and the Bureau of the Census. During World War II, Deming worked for the
War Department and the Census Bureau. Following the war, he became a consultant to
Japanese industries and convinced their top management of the power of statistical methods
and the importance of quality as a competitive weapon. This commitment to and use of
statistical methods has been a key element in the expansion of Japan’s industry and economy.
The Japanese Union of Scientists and Engineers created the Deming Prize for quality
improvement in his honor. Until his death in 1994, Deming was an active consultant and
speaker; he was an inspirational force for quality improvement in this country and around
the world. He firmly believed that the responsibility for quality rests with management; that
is, most of the opportunities for quality improvement require management action, and very
few opportunities lie at the workforce or operator level. Deming was a harsh critic of many
American management practices.
The Deming philosophy is an important framework for implementing quality and productivity
improvement. This philosophy is summarized in his 14 points for management. We
now give a brief statement and discussion of Deming’s 14 points:
1. Create a constancy of purpose focused on the improvement of products and services.
Deming was very critical of the short-term thinking of American management,
which tends to be driven by quarterly business results and doesn’t always focus on
strategies that benefit the organization in the long run. Management should constantly
try to improve product design and performance. This must include investment
in research, development, and innovation will have long-term payback to the organization.
2. Adopt a new philosophy that recognizes we are in a different economic era. Reject
poor workmanship, defective products, or bad service. It costs as much to produce a
defective unit as it does to produce a good one (and sometimes more). The cost of dealing
with scrap, rework, and other losses created by defectives is an enormous drain on
company resources.
3. Do not rely on mass inspection to “control” quality. All inspection can do is sort out
defectives, and at that point it is too late—the organization already has paid to produce
those defectives. Inspection typically occurs too late in the process, it is expensive, and
it is often ineffective. Quality results from prevention of defectives through process
improvement, not inspection.
4. Do not award business to suppliers on the basis of price alone, but also consider
quality. Price is a meaningful measure of a supplier’s product only if it is considered in
relation to a measure of quality. In other words, the total cost of the item must be considered,
not just the purchase price. When quality is considered, the lowest bidder frequently
is not the low-cost supplier. Preference should be given to suppliers who use modern
methods of quality improvement in their business and who can demonstrate process control
and capability. An adversarial relationship with suppliers is harmful. It is important to
build effective, long-term relationships.
5. Focus on continuous improvement. Constantly try to improve the production and service
system. Involve the workforce in these activities and make use of statistical methods,
particularly the statistically based problem-solving tools discussed in this book.
6. Practice modern training methods and invest in on-the-job training for all employees.
Everyone should be trained in the technical aspects of their job, and in modern quality- and
productivity-improvement methods as well. The training should encourageall employees to practice
these methods every day. Too often, employees are not encouraged to use the results of training, and
management often believes employees donot need training or already should be able to practice
the methods. Many organizations devote little or no effort to training.
7. Improve leadership, and practice modern supervision methods. Supervision should
not consist merely of passive surveillance of workers but should be focused on helping
the employees improve the system in which they work. The number one goal of supervision
should be to improve the work system and the product.
8. Drive out fear. Many workers are afraid to ask questions, report problems, or point
out conditions that are barriers to quality and effective production. In many organizations
the economic loss associated with fear is large; only management can eliminatefear.
9. Break down the barriers between functional areas of the business. Teamwork
among different organizational units is essential for effective quality and productivity
improvement to take place.
10. Eliminate targets, slogans, and numerical goals for the workforce. A target such as
“zero defects” is useless without a plan for the achievement of this objective. In fact,
these slogans and “programs” are usually counterproductive. Work to improve the system
and provide information on that.
11. Eliminate numerical quotas and work standards. These standards have historically
been set without regard to quality. Work standards are often symptoms of management’s
inability to understand the work process and to provide an effective management
system focused on improving this process.

12. Remove the barriers that discourage employees from doing their jobs.
Management must listen to employee suggestions, comments, and complaints. The person
who is doing the job knows the most about it and usually has valuable ideas about
how to make the process work more effectively. The workforce is an important participant
in the business, and not just an opponent in collective bargaining.
13. Institute an ongoing program of education for all employees. Education in simple,
powerful statistical techniques should be mandatory for all employees. Use of the basic
SPC problem-solving tools, particularly the control chart, should become widespread in
the business. As these charts become widespread and as employees understand their
uses, they will be more likely to look for the causes of poor quality and to identify
process improvements. Education is a way of making everyone partners in the quality
improvement process.
14. Create a structure in top management that will vigorously advocate the first 13
points. This structure must be driven from the very top of the organization. It must also
include concurrent education/training activities and expedite application of the training
to achieve improved business results. Everyone in the organization must know that continuous
improvement is a common goal.
As we read Deming’s 14 points we notice that there is a strong emphasis on organizational
change. Also, the role of management in guiding this change process is of
dominating importance. However, what should be changed, and how should this change
process be started? For example, if we want to improve the yield of a semiconductor manufacturing
process, what should we do? It is in this area that statistical methods come into
play most frequently. To improve the semiconductor process, we must determine which
controllable factors in the process influence the number of defective units produced. To
answer this question, we must collect data on the process and see how the system reacts

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เอ็ดเวิร์ด W. Deming เอ็ดเวิร์ด W. Deming ได้รับการศึกษาในวิศวกรรม และฟิสิกส์มหาวิทยาลัยไวโอมิงและมหาวิทยาลัยเยล เขาทำงานการไฟฟ้าตะวันตกและมีอิทธิพลอย่างมาก โดย Walter A. Shewhart ผู้พัฒนาแผนภูมิควบคุม หลังจากปล่อยไฟฟ้าเวสเทิร์น Deming จัดงานรัฐบาลกับฝ่ายสหรัฐฯ ของเกษตรและสำนักงานบ้าน ในระหว่างสงครามโลก Deming ทำงานแผนกสงครามและสำนักสำมะโน ต่อไปนี้สงคราม เขาเป็นปรึกษาเพื่ออุตสาหกรรมญี่ปุ่น และความเชื่อมั่นของผู้บริหารระดับสูงของอำนาจของวิธีการทางสถิติและความสำคัญของคุณภาพเป็นอาวุธแข่งขัน สิ่งเหล่านี้และการใช้วิธีการทางสถิติแล้วองค์ประกอบสำคัญในการขยายตัวของอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นญี่ปุ่นสหภาพของนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรสร้างรางวัล Deming สำหรับคุณภาพปรับปรุงในเกียรติของเขา จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 1994, Deming ปรึกษาการใช้งาน และลำโพง เขาถูกบังคับเป็นแรงบันดาลใจสำหรับปรับปรุงคุณภาพสถานที่ สำคัญ ในประเทศนี้โลก เขาแน่นหนาเชื่อว่า ความรับผิดชอบในคุณภาพอยู่ที่การจัดการ ที่เป็นทั้งโอกาสในการปรับปรุงคุณภาพต้องดำเนินการจัดการ การโอกาสน้อยอยู่ในระดับบุคลากรหรือผู้ปฏิบัติงาน Deming ได้วิจารณ์รุนแรงหลายวิธีบริหารจัดการอเมริกันปรัชญาของ Deming คือ กรอบสำคัญสำหรับการดำเนินงานมีคุณภาพและประสิทธิภาพปรับปรุง ปรัชญานี้สรุปเป็นคะแนนของเขา 14 สำหรับการจัดการ เราตอนนี้ ให้งบสั้น ๆ และสนทนาของ Deming 14 คะแนน:1. สร้างทางวัตถุประสงค์ที่มุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการDeming สำคัญความคิดระยะสั้นจัดการอเมริกันซึ่งมีแนวโน้มที่ถูกผลักดัน ด้วยผลลัพธ์ธุรกิจรายไตรมาส และไม่เสมอเน้นกลยุทธ์ที่ประโยชน์ขององค์กรในระยะยาว ควรบริหารอย่างต่อเนื่องพยายามปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพ นี้ต้องมีการลงทุนงานวิจัย พัฒนา และนวัตกรรมจะได้คืนทุนระยะยาวกับองค์กร2. นำมาใช้เป็นปรัชญาใหม่ที่รู้จักเราอยู่ในยุคเศรษฐกิจแตกต่างกัน ปฏิเสธฝีมือดี ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง หรือดี ค่าใช้จ่ายมากในการผลิตเป็นหน่วยบกพร่องมันไม่ผลิตดีหนึ่ง (และบางครั้งเพิ่มเติม) ต้นทุนการจัดการกับของเสีย ทำใหม่ สร้าง โดย defectives สูญอยู่ท่อระบายน้ำขนาดใหญ่บริษัททรัพยากร3. ใช้ในการตรวจสอบคุณภาพ "ควบคุม" โดยรวม สามารถทำการตรวจสอบทั้งหมดจะเรียงลำดับออกdefectives และจุดที่มันจะสายเกินไป – องค์กรแล้วได้ชำระเงินในการผลิตdefectives เหล่านั้น ตรวจสอบโดยทั่วไปเกิดขึ้นในกระบวนการ สายเกินไปแพง และมักจะเป็นผล คุณภาพจากป้องกัน defectives ผ่านกระบวนปรับปรุง ไม่ตรวจสอบ4. รางวัลธุรกิจซัพพลายเออร์โดยราคาเพียงอย่างเดียว แต่ยัง พิจารณาquality. Price is a meaningful measure of a supplier’s product only if it is considered inrelation to a measure of quality. In other words, the total cost of the item must be considered,not just the purchase price. When quality is considered, the lowest bidder frequentlyis not the low-cost supplier. Preference should be given to suppliers who use modernmethods of quality improvement in their business and who can demonstrate process controland capability. An adversarial relationship with suppliers is harmful. It is important tobuild effective, long-term relationships.5. Focus on continuous improvement. Constantly try to improve the production and servicesystem. Involve the workforce in these activities and make use of statistical methods,particularly the statistically based problem-solving tools discussed in this book.6. Practice modern training methods and invest in on-the-job training for all employees.Everyone should be trained in the technical aspects of their job, and in modern quality- and productivity-improvement methods as well. The training should encourageall employees to practice these methods every day. Too often, employees are not encouraged to use the results of training, and management often believes employees donot need training or already should be able to practice the methods. Many organizations devote little or no effort to training.7. Improve leadership, and practice modern supervision methods. Supervision shouldnot consist merely of passive surveillance of workers but should be focused on helpingthe employees improve the system in which they work. The number one goal of supervisionshould be to improve the work system and the product.8. Drive out fear. Many workers are afraid to ask questions, report problems, or pointout conditions that are barriers to quality and effective production. In many organizationsthe economic loss associated with fear is large; only management can eliminatefear.9. Break down the barriers between functional areas of the business. Teamworkamong different organizational units is essential for effective quality and productivityimprovement to take place.10. Eliminate targets, slogans, and numerical goals for the workforce. A target such as“zero defects” is useless without a plan for the achievement of this objective. In fact,these slogans and “programs” are usually counterproductive. Work to improve the systemand provide information on that.11. Eliminate numerical quotas and work standards. These standards have historicallybeen set without regard to quality. Work standards are often symptoms of management’sinability to understand the work process and to provide an effective managementsystem focused on improving this process.12. Remove the barriers that discourage employees from doing their jobs.Management must listen to employee suggestions, comments, and complaints. The personwho is doing the job knows the most about it and usually has valuable ideas about
how to make the process work more effectively. The workforce is an important participant
in the business, and not just an opponent in collective bargaining.
13. Institute an ongoing program of education for all employees. Education in simple,
powerful statistical techniques should be mandatory for all employees. Use of the basic
SPC problem-solving tools, particularly the control chart, should become widespread in
the business. As these charts become widespread and as employees understand their
uses, they will be more likely to look for the causes of poor quality and to identify
process improvements. Education is a way of making everyone partners in the quality
improvement process.
14. Create a structure in top management that will vigorously advocate the first 13
points. This structure must be driven from the very top of the organization. It must also
include concurrent education/training activities and expedite application of the training
to achieve improved business results. Everyone in the organization must know that continuous
improvement is a common goal.
As we read Deming’s 14 points we notice that there is a strong emphasis on organizational
change. Also, the role of management in guiding this change process is of
dominating importance. However, what should be changed, and how should this change
process be started? For example, if we want to improve the yield of a semiconductor manufacturing
process, what should we do? It is in this area that statistical methods come into
play most frequently. To improve the semiconductor process, we must determine which
controllable factors in the process influence the number of defective units produced. To
answer this question, we must collect data on the process and see how the system reacts

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

W. Edwards Deming W. Edwards Deming ได้รับการศึกษาในด้านวิศวกรรมและ
ฟิสิกส์ที่มหาวิทยาลัยไวโอมิงและมหาวิทยาลัยเยล เขาทำงานให้กับเวสเทิร์ไฟฟ้า
และได้รับอิทธิพลจากวอลเตอร์เอ Shewhart, นักพัฒนาของแผนภูมิควบคุม หลังจากที่
ออกจากเวสเทิร์ไฟฟ้า, เดมิงจัดงานของรัฐบาลกับสหรัฐอเมริกากรม
เกษตรและสำนักสำรวจสำมะโนประชากร ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง Deming ทำงานให้กับ
กระทรวงกลาโหมและสำนักสำรวจสำมะโนประชากร หลังจากที่สงครามเขาก็กลายเป็นที่ปรึกษาให้กับ
อุตสาหกรรมญี่ปุ่นและเชื่อว่าผู้บริหารระดับสูงของพวกเขาจากอำนาจของวิธีการทางสถิติ
และความสำคัญของคุณภาพเป็นอาวุธในการแข่งขัน ความมุ่งมั่นและการใช้นี้
วิธีการทางสถิติที่ได้รับเป็นองค์ประกอบสำคัญในการขยายตัวของอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นและเศรษฐกิจ.
ยูเนี่ยนของญี่ปุ่นนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรสร้างเดมิงได้รับรางวัลคุณภาพ
การปรับปรุงเป็นเกียรติแก่เขา จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 1994 เดมิงเป็นที่ปรึกษาด้านการใช้งานและ
ลำโพง; เขาเป็นแรงบันดาลใจแรงสำหรับการปรับปรุงคุณภาพในประเทศนี้และทั่ว
โลก เขาเชื่อมั่นว่าความรับผิดชอบในการที่มีคุณภาพอยู่กับการจัดการ; ที่
มีมากที่สุดของโอกาสสำหรับการปรับปรุงคุณภาพต้องมีการดำเนินการบริหารจัดการและมาก
โอกาสน้อยอยู่ในระดับแรงงานหรือผู้ประกอบการ เดมิงเป็นนักวิจารณ์ที่รุนแรงในหลาย ๆ
แนวทางการบริหารจัดการอเมริกัน.
ปรัชญาเดมิงเป็นกรอบสำคัญสำหรับการดำเนินการที่มีคุณภาพและการผลิต
การปรับปรุง ปรัชญานี้จะสรุปใน 14 คะแนนสำหรับการจัดการของเขา เรา
ตอนนี้ให้คำสั้นและการอภิปรายของเดมิง 14 จุด:
1 สร้างความมั่นคงของวัตถุประสงค์มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ.
เดมิงมีความสำคัญมากในการคิดระยะสั้นของการจัดการอเมริกัน
ซึ่งมีแนวโน้มที่จะถูกผลักดันจากผลการดำเนินธุรกิจรายไตรมาสและไม่เคยมุ่งเน้นไปที่
กลยุทธ์ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรใน ระยะยาว การบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องควร
พยายามที่จะปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการทำงาน นี้จะต้องมีการลงทุน
ในการวิจัยพัฒนาและนวัตกรรมจะมีการคืนทุนในระยะยาวให้กับองค์กร.
2 นำปรัชญาใหม่ที่ตระหนักถึงเราอยู่ในยุคเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน ปฏิเสธ
ฝีมือไม่ดีผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องหรือบริการที่ไม่ดี มีค่าใช้จ่ายมากที่สุดเท่าที่จะผลิต
หน่วยที่มีข้อบกพร่องเช่นเดียวกับการผลิตที่ดี (และบางครั้งมากกว่า) ค่าใช้จ่ายในการจัดการ
กับเศษปรับปรุงและสูญเสียอื่น ๆ ที่สร้างขึ้นโดย defectives เป็นท่อระบายน้ำขนาดใหญ่ใน
ทรัพยากรของ บริษัท .
3 ไม่ต้องพึ่งพาการตรวจสอบมวล "ควบคุม" ที่มีคุณภาพ การตรวจสอบทั้งหมดสามารถทำได้คือการจัดเรียงออก
defectives และเมื่อถึงจุดที่จะเป็นองค์กรที่มากเกินไปในช่วงปลายแล้วได้จ่ายให้แก่ผู้ผลิต
ผู้ defectives ตรวจสอบมักจะเกิดขึ้นสายเกินไปในกระบวนการที่จะมีราคาแพงและ
ก็มักจะไม่ได้ผล ผลที่มีคุณภาพจากการป้องกัน defectives ผ่านกระบวนการ
ปรับปรุงไม่ได้ตรวจสอบ.
4 ไม่ได้รับรางวัลธุรกิจกับซัพพลายเออร์บนพื้นฐานของราคาเพียงอย่างเดียว แต่ยังพิจารณา
ที่มีคุณภาพ ราคาเป็นตัวชี้วัดที่มีความหมายของผลิตภัณฑ์ของผู้จัดจำหน่ายเฉพาะในกรณีที่มีการพิจารณาใน
ความสัมพันธ์กับตัวชี้วัดคุณภาพ ในคำอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของรายการที่ต้องพิจารณา
ไม่เพียง แต่ราคาซื้อ เมื่อคุณภาพถือว่าผู้เสนอราคาต่ำสุดที่มัก
ไม่ได้เป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำ ที่สนใจควรจะให้กับซัพพลายเออร์ที่ทันสมัยใช้
วิธีการในการปรับปรุงคุณภาพในธุรกิจของตนและผู้ที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการควบคุมกระบวนการ
และความสามารถ ความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับซัพพลายเออร์ที่เป็นอันตราย มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ
สร้างความมีประสิทธิภาพความสัมพันธ์ระยะยาว.
5 มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อย่างต่อเนื่องพยายามที่จะปรับปรุงการผลิตและบริการ
ระบบ เกี่ยวข้องกับแรงงานในกิจกรรมเหล่านี้และทำให้การใช้วิธีการทางสถิติ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามสถิติเครื่องมือแก้ปัญหาที่กล่าวไว้ในหนังสือเล่มนี้.
6 ฝึกวิธีการฝึกอบรมที่ทันสมัยและการลงทุนในที่ทำงานการฝึกอบรมสำหรับพนักงานทุกคน.
ทุกคนควรจะได้รับการฝึกอบรมในด้านเทคนิคของการทำงานของพวกเขาและใน quality- ที่ทันสมัยและ
วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้เป็นอย่างดี การฝึกอบรมควร encourageall พนักงานที่จะปฏิบัติ
วิธีการเหล่านี้ทุกวัน บ่อยครั้งที่พนักงานจะไม่ได้รับการสนับสนุนที่จะใช้ผลของการฝึกอบรมและ
การจัดการมักจะเชื่อว่าพนักงาน donot ต้องฝึกอบรมหรือมีอยู่แล้วควรจะสามารถที่จะปฏิบัติ
วิธีการ หลายองค์กรอุทิศความพยายามน้อยหรือไม่มีการฝึกอบรม.
7 ปรับปรุงความเป็นผู้นำและการกำกับดูแลการปฏิบัติวิธีการที่ทันสมัย การกำกับดูแลควร
ได้ประกอบด้วยเพียงการเฝ้าระวังเรื่อย ๆ ของคนงาน แต่ควรจะมุ่งเน้นไปที่การช่วยให้
พนักงานในการปรับปรุงระบบที่พวกเขาทำงาน จำนวนหนึ่งเป้าหมายของการกำกับดูแล
ควรจะปรับปรุงระบบการทำงานและผลิตภัณฑ์.
8 ขับรถออกจากความกลัว คนงานหลายคนกลัวที่จะถามคำถามปัญหารายงานหรือชี้
ให้เห็นสภาพที่มีอุปสรรคในการที่มีคุณภาพและการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ในหลาย ๆ องค์กร
สูญเสียทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับความกลัวที่มีขนาดใหญ่; การจัดการสามารถ eliminatefear.
9 ทำลายลงอุปสรรคระหว่างพื้นที่การทำงานของธุรกิจ การทำงานเป็นทีม
ระหว่างหน่วยงานขององค์กรที่แตกต่างกันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับคุณภาพที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
การปรับปรุงให้ใช้สถานที่.
10 กำจัดเป้าหมายคำขวัญและเป้าหมายตัวเลขสำหรับแรงงาน เป้าหมายเช่น
"ศูนย์ข้อบกพร่อง" จะไร้ประโยชน์โดยไม่ต้องวางแผนสำหรับความสำเร็จของวัตถุประสงค์นี้ ในความเป็นจริง
เหล่านี้และคำขวัญ "โปรแกรม" เป็นมักจะต่อต้าน ทำงานเพื่อปรับปรุงระบบ
และให้ข้อมูลเกี่ยวกับที่.
11 กำจัดโควต้าตัวเลขและมาตรฐานการทำงาน มาตรฐานเหล่านี้ได้ในอดีต
รับการตั้งค่าโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพ มาตรฐานการทำงานมักจะมีอาการของผู้บริหาร
ไม่สามารถที่จะเข้าใจขั้นตอนการทำงานและเพื่อให้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ
ของระบบที่มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงขั้นตอนนี้. 12 ขจัดอุปสรรคที่กีดกันพนักงานจากการทำงานของพวกเขา. การบริหารจัดการต้องฟังข้อเสนอแนะของพนักงานความคิดเห็นและข้อร้องเรียน คนที่จะทำงานที่รู้มากที่สุดเกี่ยวกับเรื่องนี้และมักจะมีความคิดที่มีคุณค่าเกี่ยวกับวิธีที่จะทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น แรงงานที่เป็นผู้มีส่วนร่วมสำคัญในการดำเนินธุรกิจและไม่เพียง แต่ฝ่ายตรงข้ามในการเจรจาต่อรอง. 13 สถาบันอย่างต่อเนื่องของโปรแกรมการศึกษาสำหรับพนักงานทุกคน การศึกษาในง่ายเทคนิคทางสถิติที่มีประสิทธิภาพควรจะบังคับสำหรับพนักงานทุกคน ใช้พื้นฐานการแก้ปัญหา SPC เครื่องมือโดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนภูมิควบคุมที่ควรจะเป็นที่แพร่หลายในธุรกิจ ขณะที่ชาร์ตเหล่านี้กลายเป็นที่แพร่หลายและเป็นพนักงานของพวกเขาเข้าใจความหมายที่พวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะมองหาสาเหตุของการที่มีคุณภาพดีและเพื่อระบุการปรับปรุงกระบวนการ การศึกษาเป็นวิธีการทำคู่ค้าที่มีคุณภาพทุกคนในการปรับปรุงกระบวนการ. 14 สร้างโครงสร้างในการบริหารจัดการด้านบนที่จะสนับสนุนอย่างจริงจังครั้งแรก 13 จุด โครงสร้างนี้จะต้องถูกขับออกมาจากด้านบนสุดขององค์กร นอกจากนี้ยังต้องรวมถึงกิจกรรมศึกษา / ฝึกอบรมพร้อมกันและเร่งรัดการประยุกต์ใช้การฝึกอบรมเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้น ทุกคนในองค์กรต้องรู้ว่าอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงเป็นเป้าหมายร่วมกัน. เมื่อเราอ่าน Deming 14 จุดที่เราสังเกตเห็นว่ามีความสำคัญอย่างมากในองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังมีบทบาทในการบริหารจัดการในการชี้นำกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้มีความสำคัญเหนือ แต่สิ่งที่ควรจะมีการเปลี่ยนแปลงและวิธีการที่ควรจะเปลี่ยนแปลงนี้กระบวนการจะเริ่มต้น? ตัวอย่างเช่นถ้าเราต้องการที่จะเพิ่มผลผลิตในการผลิตเซมิคอนดักเตอร์กระบวนการสิ่งที่เราควรทำอย่างไร? มันมีอยู่ในพื้นที่นี้ว่าวิธีการทางสถิติเข้ามาเล่นบ่อยที่สุด การปรับปรุงกระบวนการเซมิคอนดักเตอร์ที่เราจะต้องตรวจสอบว่าปัจจัยที่ควบคุมได้ในกระบวนการที่มีผลต่อจำนวนหน่วยที่มีข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น ที่จะตอบคำถามนี้เราจะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการและดูว่าระบบการตอบสนอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

W . Edwards Deming . W . Edwards Deming ได้รับการศึกษาในด้านวิศวกรรมและ
ฟิสิกส์ที่มหาวิทยาลัยไวโอมิง และมหาวิทยาลัยเยล เขาทำงานให้ตะวันตกไฟฟ้า
และได้รับอิทธิพลอย่างมากโดย Walter A . ชิวฮาร์ท , นักพัฒนาของแผนภูมิควบคุม หลังจาก
ออกจากตะวันตกไฟฟ้า เดมมิ่ง จัดงานกับรัฐบาลสหรัฐอเมริกากรมของ
การเกษตรและสำนักสำมะโนประชากร ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองเดมมิ่งทำงาน
กรมสงครามและการสำรวจสำมะโนประชากรสำนักงาน หลังสงครามเขากลายเป็นที่ปรึกษา
อุตสาหกรรมญี่ปุ่นและเชื่อของการจัดการด้านบนของอำนาจของสถิติ
และความสำคัญของคุณภาพเป็นอาวุธในการแข่งขัน ความมุ่งมั่นนี้และการใช้
สถิติได้รับกุญแจสำคัญในการขยายตัวของอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นและเศรษฐกิจ .
สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่นสร้างความมั่นใจในการปรับปรุงคุณภาพ
ในเกียรติของเขา จนกว่าจะตายของเขาในปี 1994 Deming เป็นปรึกษาการใช้งานและ
ผู้พูด เขาเป็นแรงสร้างแรงบันดาลใจในการปรับปรุงคุณภาพในประเทศนี้และโลกรอบๆ
. เขาเชื่อมั่นว่ารับผิดชอบต่อคุณภาพของการจัดการ ;
,ที่สุดของโอกาสในการปรับปรุงคุณภาพต้องดำเนินการจัดการ และโอกาสน้อยมาก
อยู่ที่บุคลากร หรือระดับปฏิบัติการ เดมมิ่งเป็นนักวิจารณ์ที่รุนแรงของแนวทางปฏิบัติในการจัดการหลาย

ปรัชญาอเมริกัน เดมมิ่ง เป็นกรอบที่สำคัญสำหรับการดำเนินงานที่มีคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต

ปรัชญานี้จะสรุปได้ใน 14 จุด สำหรับการจัดการ เรา
ตอนนี้ให้ข้อความสั้น และการอภิปรายของ Deming 14 คะแนน :
1 สร้างความมั่นคงของวัตถุประสงค์ที่เน้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ .
Deming มากสำคัญของการคิดระยะสั้นการจัดการอเมริกัน
ซึ่งมีแนวโน้มที่จะได้รับการขับเคลื่อนโดยผลลัพธ์ทางธุรกิจรายไตรมาส และมักจะไม่มุ่งเน้น
กลยุทธ์ที่ประโยชน์กับองค์กรในระยะยาว การจัดการควรตลอดเวลา
พยายามที่จะปรับปรุงออกแบบผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพ นี้จะต้องมีการลงทุน
ในการวิจัย พัฒนา และนวัตกรรมจะต้องคืนทุนระยะยาวให้กับองค์กร .
2 ใช้ปรัชญาใหม่ที่รับรู้ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน ปฏิเสธ
ฝีมือไม่ดี บกพร่อง ผลิตภัณฑ์ หรือบริการไม่ดี ค่าใช้จ่ายมากเพื่อผลิต
มีหน่วยเป็นผลิตที่ดี ( และบางครั้งมากกว่า ) ต้นทุนของการจัดการ
กับเศษ rework และการสูญเสียอื่น ๆโดยการสร้างกระบวนการผลิต เป็นการระบายที่ใหญ่หลวงในบริษัททรัพยากร
.
3 ไม่ต้องพึ่งพาการตรวจสอบมวล " การควบคุมคุณภาพ " ทั้งหมดตรวจสอบได้ทำสังคายนา
กระบวนการผลิต และที่จุดที่มันจะสายเกินไปองค์กรแล้ว จ่ายผลิต
กระบวนการผลิตนั้นการตรวจสอบโดยทั่วไปเกิดขึ้นช้าเกินไป ในกระบวนการ มันแพงและ
มักไม่ได้ผล คุณภาพของกระบวนการผลิต ผ่านกระบวนการป้องกันผลจากการพัฒนา ไม่ได้ตรวจสอบ .
4 ไม่รางวัลทางธุรกิจกับซัพพลายเออร์บนพื้นฐานของราคาเพียงอย่างเดียว แต่ยังพิจารณา
คุณภาพ ราคาเป็นวัดที่มีความหมายของผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตเท่านั้น หากมีการพิจารณาใน
ความสัมพันธ์กับการวัดคุณภาพ ในคำอื่น ๆค่าใช้จ่ายทั้งหมดของรายการจะต้องพิจารณา
ไม่ใช่แค่ซื้อราคา เมื่อคุณภาพจะพิจารณาราคาต่ำสุดบ่อย
ไม่ใช่ผู้ผลิต ราคาถูก การตั้งค่าให้ซัพพลายเออร์ที่ใช้วิธีการที่ทันสมัย
ของการปรับปรุงคุณภาพในธุรกิจของตน และผู้ที่สามารถแสดงให้เห็นถึงกระบวนการควบคุม
และความสามารถความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับซัพพลายเออร์ที่เป็นอันตราย มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่มีประสิทธิภาพ
, .
5 มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง อย่างต่อเนื่องพยายามที่จะปรับปรุงการผลิตและระบบบริการ

ที่เกี่ยวข้องกับแรงงานในกิจกรรมนี้ และใช้วิธีทางสถิติ โดยใช้เครื่องมือทางสถิติ
แก้ปัญหาที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้ .
6วิธีการฝึกอบรมที่ทันสมัยและลงทุนในการฝึกอบรมในงานให้กับพนักงานทุกคน .
ทุกคนควรผ่านการอบรมในด้านเทคนิคของงานของพวกเขาและคุณภาพที่ทันสมัย - และ
วิธีการเพิ่มผลผลิตได้เป็นอย่างดี การฝึกอบรมควร encourageall พนักงานฝึก
วิธีการเหล่านี้ทุกวัน บ่อยครั้งที่พนักงานจะไม่สนับสนุนให้มีการใช้ผลของการฝึกอบรมและ
การจัดการมักจะเชื่อว่า พนักงานไม่ต้องอบรมหรือก็ควรจะได้ฝึก
วิธี หลายองค์กรอุทิศความพยายามน้อยหรือไม่มีการฝึกอบรม .
7 พัฒนาภาวะผู้นำและการปฏิบัติที่ทันสมัยควบคุมวิธีการ การนิเทศควร
ไม่ประกอบด้วยเพียงเฝ้าระวังเรื่อยๆของแรงงาน แต่ควรเน้นการช่วยเหลือ
พนักงานปรับปรุงระบบที่พวกเขาทำงานจำนวนหนึ่งเป้าหมายของการนิเทศ
ควรปรับปรุงระบบงานและผลิตภัณฑ์ .
8 ขับไล่ความกลัว คนงานหลายคนจะกลัวที่จะถามคำถาม รายงาน ปัญหา หรือประเด็น
ออกเงื่อนไขที่ให้คุณภาพและประสิทธิภาพการผลิต ในหลายองค์กร
ความสูญเสียทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับความกลัวมีขนาดใหญ่ การจัดการสามารถ eliminatefear .
9ทำลายลงอุปสรรคระหว่างพื้นที่ทำงานของธุรกิจ การทำงานเป็นทีมของหน่วยองค์กรที่แตกต่างกัน
เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับที่มีคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต
เกิดขึ้น .
10 กำจัดเป้าหมาย คำขวัญ และเป้าหมายเชิงตัวเลขสำหรับพนักงาน เป้าหมายเช่น
" ศูนย์ข้อบกพร่อง " จะไร้ประโยชน์โดยไม่ต้องวางแผนเพื่อความก้าวหน้าของการวิจัย .
ในความเป็นจริงคำขวัญเหล่านี้และ " โปรแกรม " มักจะต่อต้าน งานปรับปรุงระบบและให้ข้อมูลเกี่ยวกับ
.
11 ขจัดโควตาเชิงตัวเลขและมาตรฐานการทำงาน มาตรฐานเหล่านี้ในอดีต
ตั้งโดยไม่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ มาตรฐานงานมักมีอาการไม่สามารถจัดการ
เข้าใจกระบวนการทำงาน และเพื่อให้มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพระบบที่มุ่งเน้นในการปรับปรุงกระบวนการนี้

12 ขจัดอุปสรรคที่กีดกันพนักงานจากการทำงาน ของพวกเขา การจัดการต้องฟังพนักงาน ข้อเสนอแนะ ข้อคิดเห็น และข้อร้องเรียน คนที่
ที่ทำงานรู้มากที่สุดเกี่ยวกับมันและมักจะมีความคิดที่มีคุณค่าเกี่ยวกับ
วิธีการเพื่อให้กระบวนการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แรงงานเป็นสำคัญ ผู้เข้าร่วม
ในธุรกิจและไม่ใช่แค่คู่ต่อสู้ในการต่อรอง
13 สถาบันอย่างต่อเนื่องโปรแกรมการศึกษาของพนักงานทั้งหมด การศึกษาในง่าย
เทคนิคทางสถิติที่มีประสิทธิภาพควรจะบังคับให้พนักงานทุกคน ใช้พื้นฐาน
SPC การแก้ปัญหาเครื่องมือโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแผนภูมิควบคุม จะกลายเป็นที่แพร่หลายใน
ธุรกิจ เป็นแผนภูมิเหล่านี้กลายเป็นที่แพร่หลายและเป็นที่เข้าใจของพวกเขา
พนักงานใช้ พวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะมองหาสาเหตุของการระบุ
คุณภาพและการปรับปรุงกระบวนการ การศึกษาเป็นหนทางเดียวที่จะทำให้ทุกคนค้า ในการปรับปรุงคุณภาพกระบวนการ
.
14 สร้างโครงสร้างในการจัดการด้านบนว่าอย่างจริงจังจะสนับสนุน 13
จุดแรก โครงสร้างนี้จะต้องถูกขับเคลื่อนจากด้านบนสุดขององค์กร มันยังต้อง
รวมกิจกรรมการศึกษา / อบรมพร้อมกันและเร่งรัดการฝึก
เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจ ทุกคนในองค์กรต้องรู้ว่าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

มีเป้าหมายร่วมกัน ขณะที่เราอ่าน Deming 14 คะแนน เราสังเกตเห็นว่ามีการเน้นในองค์การ
เปลี่ยน นอกจากนี้ บทบาทของผู้บริหารในการชี้นำกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้เป็น
ที่มีความสำคัญ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ควรจะมีการเปลี่ยนแปลง และวิธีนี้ควรเปลี่ยน
กระบวนการจะเริ่มต้น ? ตัวอย่างเช่น ถ้าเราต้องการที่จะเพิ่มผลผลิตของกระบวนการผลิตเซมิคอนดักเตอร์
, เราควรจะทำอะไรดี ? มันอยู่ในบริเวณนี้ว่า วิธีทางสถิติเข้ามา
เล่นบ่อยที่สุด เพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตเซมิคอนดักเตอร์ เราต้องตรวจสอบ ซึ่ง
สามารถควบคุมปัจจัยในกระบวนการอิทธิพลจำนวนหน่วยการผลิตที่บกพร่อง

ตอบ คำถามนี้ เราต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการและดูว่าระบบตอบสนอง