Capable managers may have to scramb

Capable managers may have to scramble to meet such a “stretch budget” and they may not always succeed. In practice most companies set their budget targets at a “challenging but attainable” level. A challenging but attainable budget may be very difficult to achieve. But it can almost always be met by competent managers exerting reasonable effort
Bonuses based on meeting and exceeding budgets are often a key element of management compensation. Typically, no bonus is paid unless the budget is met. The bonus often increases when the budget target is exceeded, but the bonus is usually capped out at some level. For obvious reasons, managers who have such a bonus plan or whose performance is evaluated based on meeting budget targets usually prefer to be evaluated based on challenging but attainable budgets rather than on stretch budgets. Moreover, challenging but attainable budgets may help build a manager’s confidence and generate greater commitment to the budget. And finally, challenging but attainable budgets may result in less undesirable behavior at the end of budgetary periods by managers who are intent on earning their bonuses. Examples of such undesirable behaviors are presented in several of the In Business boxes in this chapter.

THE DARK SIDE OF TYING BONUSES TO MEETING TARGETS
Although there are some merits behind offering bonuses to managers for meeting targets set in the budget, there may be some negative repercussions from distributing bonuses based on meeting targets. One potential downfall of distributing bonuses only when managers hit their targets is that managers may resort to unethical means to obtain results. For example, in the 1970s, when managers over at Ford needed to hit their sales targets, despite being aware of the fact that the Ford Pinto was not entirely safe for usage, they decided to proceed with mass production to garner more sales revenue. As a result, many drivers of the Ford Pinto were involved in car accidents that resulted in grievous injuries or deaths, causing the company to incur massive legal fees and other costs. Hence, thorough consideration is vital before companies decide to make bonus distribution contingent on meeting certain targets.
THE BUDGET COMMITTEE
A standing budget committee is usually responsible for overall policy relating to the budget program and for coordinating the preparation of the budget itself. This committee may consist of the president; vice presidents in charge of various functions such as sales, production, and purchasing; and the controller. Difficulties and disputes relating to the budget are resolved by the budget committee. In addition, the budget committee approves the final budget.
Disputes can (and do) erupt over budget matters. Because budgets allocate resources, the budgeting process determines to a large extent which departments get more resources and which get less. Also, the budget sets the benchmarks used to evaluate managers and their departments. Therefore, it should not be surprising that managers take the budgeting process very seriously and invest considerable energy and emotion in ensuring that their interests, and those of their departments, are protected. Because of this, the budgeting process can easily degenerate into an interoffice brawl in which the ultimate goal of working together toward common goals is forgotten.
Running a successful budgeting program that avoids interoffice battles requires considerable interpersonal skills in addition to purely technical skills. But even the best interpersonal skills will fail if, as discussed earlier, top management uses the budget process to inappropriately pressure employees or to assign blame.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสามารถในการจัดการอาจต้องแปลงการตอบสนองเช่น "ปรับงบประมาณ" และพวกเขาอาจไม่เสมอประสบความสำเร็จได้ ในทางปฏิบัติ บริษัทส่วนใหญ่ตั้งเป้าหมายของงบประมาณในระดับที่ "ท้าทายแต่ตาม" การท้าทาย แต่งบประมาณการผลิตอาจจะยากที่จะบรรลุ แต่เกือบตลอดเวลาสามารถเป็นเงื่อนไข โดยผู้จัดการมีอำนาจพยายามความพยายามที่สมเหตุสมผลโบนัสตามประชุมและเกินงบประมาณมักจะมีองค์ประกอบสำคัญของการบริหารค่าตอบแทน โดยปกติ โบนัสไม่มีจ่ายเว้นแต่งบประมาณเป็นไปตาม เงินโบนัสมักจะเพิ่มเมื่อเกินเป้าหมายงบประมาณ แต่มักจะมีปรบมือโบนัสออกในบางระดับ สำหรับเหตุผลที่ชัดเจน ผู้จัดการที่มีแผนเช่นโบนัส หรือประสิทธิภาพที่จะถูกประเมินตามห้องประชุมงบประมาณเป้าหมายมักจะต้องมีประเมิน ตาม ในสิ่งที่ท้าทายแต่ตามงบประมาณ มากกว่างบประมาณยืด นอกจากนี้ ท้าทาย แต่งบประมาณการผลิตอาจช่วยสร้างความเชื่อมั่นของผู้จัดการ และสร้างความมุ่งมั่นมากกว่างบประมาณ และสุดท้าย ท้าทาย แต่ตามงบประมาณอาจส่งผลให้พฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาน้อยที่สิ้นสุดของรอบระยะเวลางบประมาณโดยผู้บริหารที่มีเจตนาในรายได้โบนัสของพวกเขา ตัวอย่างของพฤติกรรมที่พึงประสงค์ดังกล่าวจะแสดงในกล่องในธุรกิจในบทนี้ด้านมืดของผูกโบนัสการประชุมเป้าหมายแม้ว่าจะมีบุญบางหลังเสนอโบนัสผู้จัดการสำหรับเป้าหมายประชุมในงบประมาณ อาจมีบางร้ายลบจากแจกจ่ายโบนัสตามเป้าหมายประชุม หนึ่งล่มสลายอาจเกิดกระจายโบนัสเฉพาะเมื่อผู้จัดการตีเป้าหมายของพวกเขาเป็นที่ผู้บริหารอาจหันไปศีลธรรมหมายความว่า จะได้รับผล ตัวอย่าง ในทศวรรษ 1970 เมื่อผู้จัดการไปที่ฟอร์ดต้องตีเป้าหมายการขาย แม้ มีการตระหนักถึงความจริงที่ว่า Pinto ฟอร์ดไม่ ปลอดภัยทั้งสำหรับการใช้งาน พวกเขาตัดสินใจที่จะดำเนินการผลิตมวล garner รายได้จากการขายเพิ่มเติม ผล โปรแกรมควบคุมจำนวนมากของ Pinto ฟอร์ดได้เกี่ยวข้องกับอุบัติเหตุทางรถยนต์ที่ทำให้เกิด grievous บาดเจ็บหรือเสียชีวิต ทำให้บริษัทกำไรค่าธรรมเนียมกฎหมายขนาดใหญ่และต้นทุนอื่น ๆ ดังนั้น พิจารณาอย่างละเอียดเป็นสำคัญก่อนที่บริษัทจะให้โบนัสกระจายกองในการประชุมพนักงานคณะกรรมการงบประมาณเป็นคณะกรรมการงบประมาณมักจะรับผิดชอบ สำหรับนโยบายโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมงบประมาณ และ การประสานงานการจัดทำงบประมาณเองได้ คณะกรรมการนี้อาจประกอบด้วยประธาน รองประธานฝ่ายรับผิดชอบหน้าที่ต่าง ๆ เช่นขาย ผลิต ซื้อ และตัวควบคุม ปัญหาและความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณแก้ไข โดยคณะกรรมการงบประมาณ นอกจากนี้ คณะกรรมการงบประมาณอนุมัติงบประมาณขั้นสุดท้ายข้อโต้แย้งได้ (และทำ) ปะทุมากกว่าเรื่องงบประมาณ เนื่องจากงบประมาณจัดสรรทรัพยากร การจัดทำงบประมาณเป็นตัวกำหนดขอบเขตขนาดใหญ่ที่แผนกได้รับทรัพยากรเพิ่มเติมและที่ได้รับน้อย ยัง งบประมาณการกำหนดเกณฑ์มาตรฐานที่ใช้ในการประเมินผู้บริหารและแผนก ดังนั้น ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ผู้จัดการใช้กระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างมาก และการลงทุนพลังงานจำนวนมากและอารมณ์ความรู้สึกในใจว่า ความสนใจ และบรรดาแผนก มีป้องกัน ด้วยเหตุนี้ การจัดทำงบประมาณสามารถเสื่อมโทรมเป็นการทะเลาะกัน interoffice ที่ลืมเป้าหมายสูงสุดของการทำงานร่วมกันไปสู่เป้าหมายร่วมกันง่ายเรียกใช้โปรแกรมการจัดทำงบประมาณประสบความสำเร็จที่หลีกเลี่ยงการต่อสู้ interoffice ต้องมนุษยมากนอกจากทักษะทางด้านเทคนิคเพียงอย่างเดียว แต่แม้สุดมนุษยจะล้ม ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ ผู้บริหารระดับสูงใช้งานกระบวนการงบประมาณสมความดันพนักงาน หรือกำหนดตำหนิ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้จัดการที่มีความสามารถอาจจะต้องแย่งกันเพื่อตอบสนองเช่น "งบประมาณยืด" และพวกเขาอาจจะไม่เคยประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติ บริษัท ส่วนใหญ่กำหนดเป้าหมายงบประมาณของพวกเขาที่ "ท้าทาย แต่สำเร็จได้" ระดับ งบประมาณที่ท้าทาย แต่สำเร็จอาจเป็นเรื่องยากมากที่จะบรรลุ
แต่ก็มักจะสามารถพบโดยผู้จัดการมีอำนาจพยายามความพยายามที่เหมาะสมโบนัสขึ้นอยู่กับการประชุมและเกินงบประมาณมักจะเป็นองค์ประกอบสำคัญของการชดเชยการจัดการ โดยปกติโบนัสไม่เว้นแต่จ่ายงบประมาณที่ได้พบกัน โบนัสมักจะเพิ่มขึ้นเมื่อเป้าหมายงบประมาณที่เกิน แต่โบนัสเป็นรากมักจะออกที่บางระดับ สำหรับเหตุผลที่ชัดเจน, ผู้บริหารที่มีเช่นแผนโบนัสหรือมีการประเมินประสิทธิภาพการทำงานจะขึ้นอยู่กับการประชุมเป้าหมายงบประมาณมักจะชอบที่จะได้รับการประเมินขึ้นอยู่กับงบประมาณที่ท้าทาย แต่สำเร็จมากกว่าในงบประมาณยืด นอกจากนี้ยังมีความท้าทาย แต่งบประมาณสำเร็จอาจจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นของผู้จัดการและสร้างความมุ่งมั่นมากขึ้นในการงบประมาณ และในที่สุดงบประมาณท้าทาย แต่อาจส่งผลสำเร็จในการทำงานที่ไม่พึงประสงค์น้อยที่ส่วนท้ายของรอบระยะเวลางบประมาณโดยผู้บริหารที่มีความตั้งใจในรายได้โบนัสของพวกเขา ตัวอย่างของพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ดังกล่าวจะถูกนำเสนอในหลายแห่งในกล่องธุรกิจในบทนี้. ด้านมืดของการคาดโบนัสเป้าหมายประชุมแม้ว่าจะมีประโยชน์บางอย่างที่อยู่เบื้องหลังการเสนอโบนัสให้กับผู้จัดการสำหรับเป้าหมายประชุมตั้งอยู่ในงบประมาณที่อาจจะมีบางส่วนที่เป็นลบผลกระทบจากการกระจายโบนัสขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการประชุม หนึ่งในความหายนะที่อาจเกิดขึ้นของการกระจายโบนัสเฉพาะเมื่อผู้จัดการตีเป้าหมายของพวกเขาคือการที่ผู้บริหารอาจจะหันไปใช้วิธีการที่ผิดจรรยาบรรณที่จะได้รับผล ยกตัวอย่างเช่นในปี 1970 เมื่อผู้บริหารมากกว่าที่ฟอร์ดที่จำเป็นในการยิงเป้าขายของพวกเขาแม้จะมีการตระหนักถึงความจริงที่ว่าฟอร์ดปินโตไม่ปลอดภัยสำหรับการใช้งานทั้งหมดที่พวกเขาตัดสินใจที่จะดำเนินการกับการผลิตจำนวนมากที่จะรวบรวมรายได้จากยอดขายเพิ่มขึ้น เป็นผลให้หลายคนขับรถฟอร์ดปินโตมีส่วนร่วมในการเกิดอุบัติเหตุรถที่ส่งผลให้ได้รับบาดเจ็บสาหัสหรือเสียชีวิตทำให้ บริษัท ต้องเสียค่าธรรมเนียมตามกฎหมายขนาดใหญ่และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ดังนั้นการพิจารณาอย่างรอบคอบก่อนที่จะมีความสำคัญที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะทำให้การกระจายโบนัสผูกพันในการประชุมเป้าหมายบางอย่าง. คณะกรรมการงบประมาณคณะกรรมการงบประมาณยืนมักจะเป็นผู้รับผิดชอบในการกำหนดนโยบายโดยรวมที่เกี่ยวข้องกับโปรแกรมงบประมาณและการประสานงานการจัดทำงบประมาณของตัวเอง คณะกรรมการชุดนี้อาจประกอบด้วยประธาน; รองประธานาธิบดีในความดูแลของฟังก์ชั่นต่าง ๆ เช่นการขาย, การผลิตและการจัดซื้อ; และควบคุม ความยากลำบากและข้อพิพาทที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณที่ได้รับการแก้ไขโดยคณะกรรมการงบประมาณ นอกจากนี้คณะกรรมการงบประมาณอนุมัติงบประมาณสุดท้าย. ข้อพิพาทสามารถ (และ) ปะทุในเรื่องงบประมาณ เพราะงบประมาณจัดสรรทรัพยากร, กระบวนการจัดทำงบประมาณกำหนดขอบเขตขนาดใหญ่ที่หน่วยงานได้รับทรัพยากรมากขึ้นและที่ได้รับน้อย นอกจากนี้งบประมาณที่กำหนดมาตรฐานที่ใช้ในการประเมินผู้บริหารและหน่วยงานของพวกเขา ดังนั้นจึงไม่ควรจะน่าแปลกใจที่ผู้บริหารใช้กระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างจริงจังและการลงทุนพลังงานมากและอารมณ์ในการทำให้มั่นใจว่าผลประโยชน์ของพวกเขาและของหน่วยงานของพวกเขาได้รับความคุ้มครอง ด้วยเหตุนี้กระบวนการจัดทำงบประมาณสามารถแย่ลงทะเลาะกัน interoffice ซึ่งเป้าหมายสูงสุดของการทำงานร่วมกันไปสู่เป้าหมายร่วมกันถูกลืม. เรียกใช้โปรแกรมงบประมาณประสบความสำเร็จที่จะหลีกเลี่ยงการต่อสู้ interoffice ต้องใช้ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมากนอกเหนือไปจากทักษะทางเทคนิคอย่างหมดจด แต่แม้ที่ดีที่สุดมนุษยสัมพันธ์จะล้มเหลวถ้าตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ผู้บริหารระดับสูงที่ใช้กระบวนการงบประมาณที่จะไม่เหมาะสมกดดันพนักงานหรือการกำหนดโทษ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้จัดการที่มีความสามารถอาจต้องเบียดเสียดกันเช่นงบประมาณ " ยืด " และพวกเขาอาจไม่ประสบความสำเร็จ ในทางปฏิบัติ บริษัทส่วนใหญ่กำหนดเป้าหมายงบประมาณที่ " ท้าทายแต่ดับได้ " เป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่งบประมาณซึ่งอาจจะยากมากที่จะบรรลุ แต่ก็เกือบเสมอสามารถพบโดยความเชี่ยวชาญผู้จัดการ
ความพยายามที่เหมาะสมโบนัสจากการประชุมและเกินงบประมาณมักจะมีองค์ประกอบหลักของการบริหารค่าตอบแทน . โดยทั่วไปแล้ว ไม่มีโบนัสจะจ่าย นอกจากงบประมาณที่จะพบ โบนัสมักจะเพิ่มขึ้นเมื่อเป้าหมายงบประมาณเกิน แต่โบนัสมักจะถูกปกคลุมในบางระดับ สำหรับเหตุผลที่ชัดเจนผู้จัดการที่ได้โบนัสแผนหรือใครมีการประเมินผลการดำเนินงานจากการประชุมเป้าหมายงบประมาณมักจะชอบที่จะถูกประเมินบนพื้นฐานของความท้าทาย แต่ได้งบประมาณมากกว่างบประมาณยืด นอกจากนี้ ท้าทายแต่ได้งบประมาณ จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นของผู้จัดการ และสร้างความมุ่งมั่นมากขึ้นเพื่อประหยัดงบประมาณ และสุดท้ายท้าทายแต่ได้งบประมาณอาจทำให้พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์น้อยกว่าที่จุดสิ้นสุดของระยะเวลางบประมาณ โดยผู้จัดการที่มีความตั้งใจในรายได้โบนัสของพวกเขา ตัวอย่างของพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ เช่น นำเสนอหลายของในกล่อง ธุรกิจ ในบทนี้

ด้านมืดของการผูกโบนัสกับการประชุมเป้าหมาย
แม้ว่าจะมีประโยชน์บางหลังเสนอโบนัสให้ผู้บริหารสำหรับการประชุมเป้าหมายที่ตั้งไว้ในงบประมาณ ก็อาจจะลบผลกระทบจากการกระจายโบนัสตามนัดหมาย หนึ่งอาจหายนะ แจกโบนัสเมื่อผู้จัดการตีเป้าหมายของพวกเขาคือผู้จัดการอาจรีสอร์ทเพื่อจรรยาบรรณ หมายถึง การได้รับผล ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษเมื่อผู้จัดการที่ฟอร์ดต้องการที่จะตีเป้าหมายของพวกเขาขาย แม้จะมีการตระหนักถึงความจริงที่ว่า ฟอร์ด ปินโต คือ ไม่ค่อยปลอดภัยสำหรับการใช้งาน พวกเขาตัดสินใจที่จะดำเนินการกับมวลผลิตเพื่อสร้างการขายรายได้ เป็นผลให้หลายไดรเวอร์ของ ฟอร์ด ปินโต มีส่วนเกี่ยวข้องกับอุบัติเหตุที่ส่งผลให้บาดเจ็บสาหัสหรือตายทำให้บริษัทต้องเสียค่าธรรมเนียมทางกฎหมายขนาดใหญ่และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ดังนั้น การพิจารณาอย่างละเอียดเป็นสิ่งสำคัญก่อนที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะทำให้การจ่ายโบนัสในการประชุมเป้าหมายบาง

ยืนคณะกรรมการงบประมาณงบประมาณคณะกรรมการมักจะรับผิดชอบโดยรวมนโยบายที่เกี่ยวข้องกับโครงการและงบประมาณเพื่อจัดทำงบตัวเองประสานงาน .คณะกรรมการชุดนี้จะประกอบด้วยประธานรองประธานในค่าใช้จ่าย ; ฟังก์ชันต่างๆ เช่น การขาย การผลิต และการจัดซื้อ และควบคุม ปัญหาและข้อพิพาทที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณที่ได้รับการแก้ไขโดยคณะกรรมการงบประมาณ นอกจากนี้ คณะกรรมการงบประมาณอนุมัติงบประมาณสุดท้าย .
ข้อพิพาทสามารถ ( และทำ ) ปะทุกว่าเรื่องงบประมาณ เพราะงบประมาณที่จัดสรรทรัพยากรกระบวนการงบประมาณกำหนดให้ขอบเขตขนาดใหญ่ ซึ่งหน่วยงานที่ได้รับทรัพยากรเพิ่มเติม และซึ่งได้รับน้อยลง นอกจากนี้ งบประมาณชุดมาตรฐานที่ใช้ประเมินผู้บริหารและหน่วยงานของพวกเขา ฉะนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้บริหารใช้กระบวนการงบประมาณอย่างจริงจัง และลงทุนพลังงานมากและอารมณ์ในการสร้างความมั่นใจว่าผลประโยชน์ของตนและของหน่วยงานของตนจะได้รับความคุ้มครอง ด้วยเหตุนี้ กระบวนการงบประมาณสามารถลดรูปเป็น interoffice วิวาท ซึ่งเป้าหมายสูงสุดของการทำงานร่วมกันต่อเป้าหมายร่วมกัน คือ ลืม
ใช้งบประมาณโครงการที่ไม่ประสบความสำเร็จ interoffice สงครามต้องมีมากทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทักษะทางเทคนิคหมดจด แต่แม้แต่ที่ดีที่สุดทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจะล้มเหลวถ้าตามที่กล่าวก่อนหน้านี้ ผู้บริหารใช้กระบวนการงบประมาณที่ไม่เหมาะสม กดดันพนักงานหรือกำหนดโทษ