The Overpaid Bank TellersThe State

The Overpaid Bank Tellers
The State Bank is located in a southwestern town of about 50,000 people. It is one of four banks in the area and has the reputation of being the most progressive. Russell Duncan has been the President of the bank for 15 years. Before coming to State Bank, Duncan had worked for a large Detroit bank for ten years. Duncan has implemented a number of changes that have earned him a great deal of respect and admiration from both bank employees and townspeople alike. For example, in response to a growing number of Spanish-speaking people in the area, he hired Latinos and placed them in critical bank positions. He organized and staffed the city's only agricultural loan center to meet the needs of the area's farmers. In addition, he established the state's first "uniline" system for handling customers waiting in line for a teller. Perhaps far more than anything else, Duncan is known for establishing progressive personnel practices. He strongly believes that the bank's employees are its most important asset and continually searches for ways to increase both employee satisfaction and productivity. He feels that all employees should continually strive to improve their skills and abilities and hence cross-trains employees and sends many of them to courses and conferences sponsored by banking groups such as the American Institute of Banking. With regard to employee compensation, Duncan firmly believes that employees should be paid according to their contribution to organizational success. Hence, ten years ago he implemented a results-based pay system under which employees could earn raises each year from 0 to 12 percent,depending on their job performance. Raises are typically determined by the bank's Personnel Committee during February and are granted to employees on March 1 of each year. In addition to granting employees merit raises, six years ago the bank also began giving cost-of-living raises. Duncan had been opposed to this idea originally but saw no alternative to it. One February another bank in town conducted a wage survey to determine the average compensation of bank employees in the city. The management of the State Bank received a copy of the wage survey and was surprised to learn that its 23 tellers, as a group,were being paid an average of $22 per week more than were tellers at other banks. The survey also showed that employees holding other positions in the bank(e.g., branch managers, loan officers, and file clerks)were being paid wages similar to those paid by other banks. (See Exhibit 4.1.)After receiving the report, the Personnel Committee of the bank met to determine what should be done regarding the tellers' raises. They knew that none of the tellers had been told how much the raises would be but that they were all expecting both merit and cost-of-living raises. They also realized that, if other employees learned that the tellers were being overpaid,friction could develop and morale might suffer. They knew that it was costing the bank over $26,000 extra to pay the tellers. Finally, they knew that as a group the bank's tellers were highly competent, and they did not want to lose any of them

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เคาน์เตอร์ธนาคารแทนธนาคารตั้งอยู่ในเมืองตะวันตกเฉียงใต้ประมาณ 50,000 คน มันเป็นหนึ่งในสี่ธนาคารในพื้นที่ และมีชื่อเสียงของการก้าวหน้ามากที่สุด Duncan รัสเซลได้รับประธานธนาคาร 15 ปี ก่อนที่จะมาถึง ธนาคารของรัฐ Duncan ได้ทำงานธนาคารดีทรอยต์ขนาดใหญ่สิบปี ดันแคนได้ดำเนินการจำนวนการเปลี่ยนแปลงที่เขาได้รับการเคารพและชื่นชมจากพนักงานธนาคารและชาวเมืองเหมือนกัน เช่น ในการตอบสนองการเติบโตของจำนวนคนที่พูดในพื้นที่ เขาจ้าง Latinos และวางไว้ในตำแหน่งที่สำคัญธนาคาร เขาจัดระเบียบ และเจ้าหน้าที่ของศูนย์สินเชื่อเกษตรเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการของเกษตรกรในพื้นที่ นอกจากนี้ เขาสร้างระบบ "uniline" ครั้งแรกของรัฐสำหรับการจัดการลูกค้ารอในบรรทัดสำหรับการรับจ่ายเงิน บางทียิ่งกว่าสิ่งอื่นใด ดันแคนเป็นที่รู้จักสำหรับการสร้างการปฏิบัติบุคลากรก้าวหน้า เขาเชื่ออย่างยิ่งว่า พนักงานของธนาคารมีสินทรัพย์สำคัญที่สุด และหาวิธีในการเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและผลผลิตอย่างต่อเนื่อง เขารู้สึกว่า พนักงานทุกคนควรมุ่งมั่นในการปรับปรุงทักษะและความสามารถจึงข้ามรถไฟพนักงาน และส่งหลายหลักสูตรและการสัมมนาที่สนับสนุน โดยธนาคารกลุ่มสถาบันอเมริกันของธนาคาร เกี่ยวกับค่าตอบแทนพนักงาน ดันแคนเชื่อมั่นว่า พนักงานควรได้รับตามผลงานของพวกเขาไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ดังนั้น สิบปีเขาใช้ระบบจ่ายตามผลลัพธ์ภายใต้ที่พนักงานได้รับเพิ่มปีละ 0 12 เปอร์เซ็นต์ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงาน ยกโดยทั่วไปจะถูกกำหนด โดยคณะกรรมการบุคลากรของธนาคารในช่วงกุมภาพันธ์ และมอบให้กับพนักงานในวันที่ 1 มีนาคมของทุกปี นอกจากให้พนักงานบุญยกไป หกปีที่แล้วธนาคารยังให้เพิ่มต้นทุนของชีวิต ดันแคนได้คัดค้านแนวความคิดนี้ตั้งแต่แรก แต่เห็นทางเลือกไม่ได้ หนึ่งกุมภาพันธ์ธนาคารอื่นในเมืองทำการสำรวจค่าจ้างเพื่อกำหนดค่าตอบแทนเฉลี่ยของพนักงานธนาคารในเมือง การจัดการของ ธนาคารได้รับสำเนาของการสำรวจค่าจ้าง และประหลาดใจในการเรียนรู้ที่เคาน์เตอร์ที่ 23 เป็นกลุ่ม การชำระเงินของ $22 ต่อสัปดาห์เกินกว่าเคาน์เตอร์ธนาคาร นอกจากนี้การสำรวจยังพบว่า พนักงานตำแหน่งอื่น ๆ ในธนาคาร (เช่น ผู้จัดการสาขา เจ้าหน้าที่สินเชื่อ และหน้าที่แฟ้ม) ถูกจ่ายคล้ายกับธนาคารผู้จ่ายค่าจ้าง (ดู 4.1 จัดแสดง) หลังจากได้รับรายงาน คณะบุคลากรของธนาคารตามกำหนดจะต้องทำเรื่องยกของเคาน์เตอร์ พวกเขารู้ว่า เคาน์เตอร์ที่ไม่ได้รับบอกเท่าไรเพิ่มจะ แต่ว่า ทั้งหมดเพราะบุญและเพิ่มต้นทุนของชีวิต พวกเขายังตระหนักว่า ถ้าพนักงานคนอื่น ๆ ได้เรียนรู้ว่า ได้ถูกแทนที่เคาน์เตอร์ พัฒนาแรงเสียดทาน และขวัญกำลังใจอาจประสบ พวกเขารู้ว่า มันคือต้นทุนธนาคารกว่า $26,000 เสริมการชำระเงินที่เคาน์เตอร์ ในที่สุด พวกเขารู้ว่า เป็นกลุ่ม ที่เคาน์เตอร์ของธนาคารมีความสามารถ และพวกเขาไม่ต้องการสูญเสียใด ๆ ของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชำระเงินส่วนเกินธนาคาร Tellers
รัฐธนาคารตั้งอยู่ในเมืองทางตะวันตกเฉียงใต้ประมาณ 50,000 คน มันเป็นหนึ่งในสี่ธนาคารในพื้นที่และมีชื่อเสียงของการเป็นความก้าวหน้ามากที่สุด Russell Duncan ได้รับประธานของธนาคารเป็นเวลา 15 ปี ก่อนที่จะมาธนาคารของรัฐดันแคนเคยทำงานกับธนาคารดีทรอยต์ที่มีขนาดใหญ่เป็นเวลาสิบปี ดันแคนได้ดำเนินการจำนวนของการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้เขาได้รับการจัดการที่ดีของการเคารพและชื่นชมจากทั้งพนักงานธนาคารและชาวเมืองเหมือนกัน ยกตัวอย่างเช่นในการตอบสนองต่อการเติบโตของจำนวนคนที่พูดภาษาสเปนในพื้นที่เขาจ้างตินและวางไว้ในตำแหน่งที่สำคัญของธนาคาร เขาจัดและบุคลากรเพียงศูนย์สินเชื่อการเกษตรของเมืองเพื่อตอบสนองความต้องการของเกษตรกรในพื้นที่ที่ นอกจากนี้เขาจัดตั้งรัฐแรกระบบ "UNILINE" สำหรับการจัดการลูกค้ารอคอยในสายสำหรับหมอดู บางทีอาจจะไปไกลกว่าสิ่งอื่นใด, ดันแคนเป็นที่รู้จักกันสำหรับการสร้างแนวทางปฏิบัติที่บุคลากรที่มีความก้าวหน้า เขาเชื่อมั่นว่าพนักงานของธนาคารมีสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของการค้นหาอย่างต่อเนื่องและหาวิธีที่จะเพิ่มทั้งความพึงพอใจของพนักงานและการผลิต เขารู้สึกว่าพนักงานทุกคนอย่างต่อเนื่องควรมุ่งมั่นที่จะพัฒนาทักษะและความสามารถของพวกเขาและด้วยเหตุนี้พนักงานข้ามรถไฟและส่งมากของพวกเขาหลักสูตรและการประชุมการสนับสนุนจากกลุ่มธนาคารเช่นอเมริกันสถาบันการศึกษาการธนาคาร ในเรื่องเกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานที่มีดันแคนเชื่อมั่นว่าพนักงานควรจะจ่ายตามผลงานของพวกเขาเพื่อความสำเร็จขององค์กร ดังนั้นสิบปีที่ผ่านมาเขาใช้ระบบการจ่ายผลตามตามที่พนักงานจะได้รับในแต่ละปีจะเพิ่ม 0-12 เปอร์เซ็นต์ขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของพวกเขา ยกจะถูกกำหนดโดยทั่วไปของธนาคารคณะกรรมการบุคลากรในช่วงเดือนกุมภาพันธ์และจะได้รับให้กับพนักงานในวันที่ 1 มีนาคมของทุกปี นอกเหนือไปจากการอนุญาตให้พนักงานบุญยกหกปีที่ผ่านมาธนาคารก็เริ่มให้เพิ่มค่าใช้จ่ายของที่อยู่อาศัย ดันแคนได้รับเมื่อเทียบกับความคิดนี้ แต่เดิมไม่เห็นทางเลือกให้กับมัน หนึ่งกุมภาพันธ์ธนาคารอื่นในเมืองดำเนินการสำรวจค่าจ้างในการกำหนดค่าตอบแทนเฉลี่ยของพนักงานธนาคารในเมือง ฝ่ายบริหารของธนาคารของรัฐได้รับสำเนาของการสำรวจค่าจ้างและรู้สึกประหลาดใจที่จะเรียนรู้ที่ 23 นิทานของตนเป็นกลุ่มที่ได้รับการจ่ายเงินค่าเฉลี่ยของ $ 22 ต่อสัปดาห์มากกว่าเป็นหมอดูที่ธนาคารอื่น ๆ การสำรวจยังพบว่าพนักงานดำรงตำแหน่งอื่นในธนาคาร (เช่นผู้จัดการสาขา, เจ้าหน้าที่สินเชื่อและเสมียนไฟล์) กำลังการจ่ายเงินค่าจ้างที่คล้ายกับที่จ่ายโดยธนาคารอื่น ๆ (ดูการจัดแสดงนิทรรศการ 4.1.) หลังจากที่ได้รับรายงานคณะกรรมการบุคลากรของธนาคารพบเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ควรจะทำเกี่ยวกับการยกนิทาน ' พวกเขารู้ว่าไม่มีนิทานที่ได้รับการบอกว่ายกจะเป็น แต่ที่พวกเขาทุกคนคาดหวังว่าทั้งบุญและค่าใช้จ่ายของที่อยู่อาศัยเพิ่ม พวกเขายังตระหนักว่าถ้าพนักงานคนอื่น ๆ ได้เรียนรู้ว่าหมอดูถูกชำระเงินส่วนเกินแรงเสียดทานสามารถพัฒนาและกำลังใจในการทำงานอาจจะต้องทนทุกข์ทรมาน พวกเขารู้ว่ามันเป็นต้นทุนของธนาคารกว่า $ 26,000 เป็นพิเศษในการจ่ายนิทาน ในที่สุดพวกเขารู้ว่าเป็นกลุ่มนิทานของธนาคารที่มีความสามารถสูงและพวกเขาไม่ต้องการที่จะสูญเสียใด ๆ ของพวกเขา