- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Academic–Practitioner Exchange: Org
Academic–
Practitioner
Exchange:
Organizational
Culture
Matthew Dull is an assistant professor
in the Center for Public Administration
and Policy at Virginia Tech, where he
teaches courses on policy analysis,
research methods, and American political
institutions. His current research interests
include government reform, performance
measurement, oversight and transparency,
political appointees, and public sector
professionalism.
E-mail: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner Exchange: Organizational Culture 857
Matthew Dull
Virginia Tech
Leadership and Organizational Culture: Sustaining Dialogue
between Practitioners and Scholars
Few topics in the study of contemporary public
organizations better illustrate the burdens—and
potential benefi ts—of sustaining dialogue between
practitioners and scholars than the interplay between
leadership, organizational culture, and public sector
performance. Following two decades of intensive
research and advocacy, the last 10 years have seen
diminished scholarly attention to this subject, while
eff orts to shape culture remain central to the leadership
of public organizations. Th is essay refl ects on the 8 Cs of
organizational culture: complicated, control, competence,
commitments, credibility, confl ict, context, and change.
The dialogue between practitioner and
scholar—between Alexandria, Virginia, city
manager Jim Hartmann and Professor Anne
M. Khademian—informs their thoughtful essay on
leadership and organizational culture. Hartmann and
Khademian observe that, while scholarly interest in
the impact of those two powerful but fuzzy ideas—
leadership and culture—on the performance of public
organizations has in some senses “petered out,” they
remain vital to the demands of change in public
organizations like the city of Alexandria. Th oughtful
dialogue about leadership and culture as management
ideas is burdened by awe-
inspiring fecundity. Between
the common catchphrases and
clichés, distilled and redistilled
by entrepreneurial “thought
leaders,” and jargon-laden
research in fi elds as divergent as
phenomenological anthropology
and corporate branding—where
does one begin?
Hartmann and Khademian be-
gin with the practical demands
of managing change in the city
of Alexandria and Hartmann’s
eff orts to shape the city govern-
ment’s internal management
culture. Th e Alexandria case
nicely illustrates eff orts by public sector leaders to
change organizational culture and alter decision mak-
ing in order to improve public sector performance.
Drawing together experience and pragmatically ap-
plied scholarly ideas, Hartmann and Khademian off er
new perspective on the interplay between leadership
and organizational culture.
In the spirit of Tom Peters and Bob Waterman’s In
Search of Excellence (1982), this essay is organized
around the “eight Cs” of organizational culture:
complicated, control, competence, commitments,
credibility, confl ict, context, and change. It was, after
all, the seventh of McKinsey & Company’s “seven Ss”
(revised from the insuffi ciently punchy “super-ordinate
goals” to “shared values”) that helped ignite popular
and scholarly interest in corporate culture (McKenna
2006, 213; Peters and Waterman 1982; Waterman, Pe-
ters, and Philips 1980). As a way of organizing ideas,
alliteration is no instrument of parsimonious theory.
On the other hand, the eight Cs do illustrate both
the richness and the bewildering diversity of current
thinking about organizational culture. Th e following
section begins with the fi rst and most straightforward
of the eight Cs of organizational culture: complicated.
Complicated
It’s complicated, literally. Th e
term “culture” means diff erent
things across such a range of
disciplines and ways of think-
ing that it is among the most
complicated words to defi ne in
the English language (Dingwall
and Strangleman 2005, 469).
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organiza-
tional identifi cation distinctive.
Th oughtful dialogue about
leadership and culture as
management ideas is burdened
by awe-inspiring fecundity.
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organizational
identifi cation distinctive.
858 Public Administration Review • November | December 2010
formative leader, Giff ord Pinchot (Carpenter 2001, 286–87; Wilson
1989, 96–97). Selznick analyzes the eff orts of leaders in large-scale
organizations to cultivate organizational culture or “character”
rooted in the organization’s “special capabilities and limitations,”
what he calls its “distinctive competence” (1957, 42–56).
For Selznick, organizational character and competence emerge from
its underlying commitments. Th e task of leadership is to shape and
maintain those commitments. Among the classic cases is the Social
Security Administration, whose formative leaders created a robust
esprit de corps—“the Marine Corps of the domestic civil service—
elite and invincible” (Derthick 1990). In the words of Commis-
sioner of Social Security Robert M. Ball,
[T]he administrator’s fundamental task . . . is to think
through just what the program is, in simple, stark terms,
and then in the same simple, stark terms, to articulate the
long-term goals in administering that program, the style and
spirit of administration that is desirable, and the value system
to be used in choosing alternatives. . . . He or she must win
the organization to the same general value system so that the
self-direction of people all down the line—and self-direction
is the only kind that amounts to much—is in general accord
with the value system (1964, 97–98).
Drawing on Selznick, Khademian writes, “Commitments provide
a guide for action and reaction. Th ey are a reference point, some-
times consciously applied, sometimes unconsciously. By their very
nature, commitments are deeply imbedded in the work of an offi ce,
organization, or several organizations working together” (2002, 4).
Together, shared organizational commitments create a distinctive
agency character or culture, which forms the basis of agency discre-
tion and expert autonomy (Khademian 1996). Because they are so
deeply rooted, however, they are diffi cult to shape. “[T]hese com-
mitments are costly,” Selznick writes. “Th ey bind the organization
to specifi c aims and procedures, often greatly limiting the freedom
of leadership to deploy its resources, and reducing the capacity of
the organization to survive under new conditions” (1957, 18).1 Th e
competence essential for organizational maintenance and adaptation
is also one of the chief barriers to leadership.
Th is tension between competence as a capacity and as a commit-
ment frustrates and disciplines the “transformational” ambitions
of agency leadership. In his Creating Public Value, Mark Moore
attempts to strike a balance, noting that “[t]here is value in the cu-
mulative experience of the organization,” but “[t]he problem is that
respect for institutional continuity can become an excuse for resist-
ing real change” (1995, 50–52). Moore’s complaint that competence
may justify resistance to “real change” invokes the competency traps
and lock-in that are obstacles to adaptation in all types of organiza-
tions and institutions (March 1994, 96–97; North 1990). Advo-
cates of public sector reform know well the frustratingly slow and
unpredictable course of organizational learning, problems amplifi ed
by bureaucratic organization and by the distinctive character of
public sector governance.2
Against this backdrop, when he was appointed in 2005, Alexandria
city manager Jim Hartmann set out to build a new leadership team
to change the way the city government functioned. As Hartmann
Oversimplifying matters, this point marks the divergence of two
broad research traditions. An interpretive or “thick” tradition grows
out of ethnomethodology and critical inquiry. Th is tradition attempts
to situate and understand culture. It challenges the meaningfulness of
the abstract generalized knowledge that preoccupies many observers.
Cultural analyses of organizations generate situation-specifi c
knowledge that refl ects organizational actors’ understandings
of their situations and researchers’ interpretations of those
understandings as well as their experiences. Both the subject
of study and the researcher are understood to be situated in
specifi c contexts. Generalizable typologies are not possible.
(Yanow and Adams 2000, 142)
Bluntly, much of the scholarly literature in this tradition is obscure
to practitioners. Nonetheless, its diverse approaches continue to
generate robust and compelling scholarship, contributing to the
development of narrative, constructivist, feminist, situated learning
and a range of other theoretical accounts of organizational culture
(Cook and Yanow 1993; Yanow 1995).
A broad positivist tradition, by contrast, aims to analyze and de-
velop generalizable propositions—to develop what Chester Barnard
(1938) called a “scientifi c approach” to the study of organizational
culture. Barnard’s Th e Functions of the Executive embodies and
remains a major infl uence on the diverse approaches that follow in
this tradition (Williamson 1995). Barnard saw a disconnect between
dominant theories of organization characterized by “unbalance and
false emphases” (1938, 289) on the formal aspects of organization
and the world he observed as a practicing executive. He sought to
develop a systematic account of the interplay between the
Practitioner
Exchange:
Organizational
Culture
Matthew Dull is an assistant professor
in the Center for Public Administration
and Policy at Virginia Tech, where he
teaches courses on policy analysis,
research methods, and American political
institutions. His current research interests
include government reform, performance
measurement, oversight and transparency,
political appointees, and public sector
professionalism.
E-mail: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner Exchange: Organizational Culture 857
Matthew Dull
Virginia Tech
Leadership and Organizational Culture: Sustaining Dialogue
between Practitioners and Scholars
Few topics in the study of contemporary public
organizations better illustrate the burdens—and
potential benefi ts—of sustaining dialogue between
practitioners and scholars than the interplay between
leadership, organizational culture, and public sector
performance. Following two decades of intensive
research and advocacy, the last 10 years have seen
diminished scholarly attention to this subject, while
eff orts to shape culture remain central to the leadership
of public organizations. Th is essay refl ects on the 8 Cs of
organizational culture: complicated, control, competence,
commitments, credibility, confl ict, context, and change.
The dialogue between practitioner and
scholar—between Alexandria, Virginia, city
manager Jim Hartmann and Professor Anne
M. Khademian—informs their thoughtful essay on
leadership and organizational culture. Hartmann and
Khademian observe that, while scholarly interest in
the impact of those two powerful but fuzzy ideas—
leadership and culture—on the performance of public
organizations has in some senses “petered out,” they
remain vital to the demands of change in public
organizations like the city of Alexandria. Th oughtful
dialogue about leadership and culture as management
ideas is burdened by awe-
inspiring fecundity. Between
the common catchphrases and
clichés, distilled and redistilled
by entrepreneurial “thought
leaders,” and jargon-laden
research in fi elds as divergent as
phenomenological anthropology
and corporate branding—where
does one begin?
Hartmann and Khademian be-
gin with the practical demands
of managing change in the city
of Alexandria and Hartmann’s
eff orts to shape the city govern-
ment’s internal management
culture. Th e Alexandria case
nicely illustrates eff orts by public sector leaders to
change organizational culture and alter decision mak-
ing in order to improve public sector performance.
Drawing together experience and pragmatically ap-
plied scholarly ideas, Hartmann and Khademian off er
new perspective on the interplay between leadership
and organizational culture.
In the spirit of Tom Peters and Bob Waterman’s In
Search of Excellence (1982), this essay is organized
around the “eight Cs” of organizational culture:
complicated, control, competence, commitments,
credibility, confl ict, context, and change. It was, after
all, the seventh of McKinsey & Company’s “seven Ss”
(revised from the insuffi ciently punchy “super-ordinate
goals” to “shared values”) that helped ignite popular
and scholarly interest in corporate culture (McKenna
2006, 213; Peters and Waterman 1982; Waterman, Pe-
ters, and Philips 1980). As a way of organizing ideas,
alliteration is no instrument of parsimonious theory.
On the other hand, the eight Cs do illustrate both
the richness and the bewildering diversity of current
thinking about organizational culture. Th e following
section begins with the fi rst and most straightforward
of the eight Cs of organizational culture: complicated.
Complicated
It’s complicated, literally. Th e
term “culture” means diff erent
things across such a range of
disciplines and ways of think-
ing that it is among the most
complicated words to defi ne in
the English language (Dingwall
and Strangleman 2005, 469).
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organiza-
tional identifi cation distinctive.
Th oughtful dialogue about
leadership and culture as
management ideas is burdened
by awe-inspiring fecundity.
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organizational
identifi cation distinctive.
858 Public Administration Review • November | December 2010
formative leader, Giff ord Pinchot (Carpenter 2001, 286–87; Wilson
1989, 96–97). Selznick analyzes the eff orts of leaders in large-scale
organizations to cultivate organizational culture or “character”
rooted in the organization’s “special capabilities and limitations,”
what he calls its “distinctive competence” (1957, 42–56).
For Selznick, organizational character and competence emerge from
its underlying commitments. Th e task of leadership is to shape and
maintain those commitments. Among the classic cases is the Social
Security Administration, whose formative leaders created a robust
esprit de corps—“the Marine Corps of the domestic civil service—
elite and invincible” (Derthick 1990). In the words of Commis-
sioner of Social Security Robert M. Ball,
[T]he administrator’s fundamental task . . . is to think
through just what the program is, in simple, stark terms,
and then in the same simple, stark terms, to articulate the
long-term goals in administering that program, the style and
spirit of administration that is desirable, and the value system
to be used in choosing alternatives. . . . He or she must win
the organization to the same general value system so that the
self-direction of people all down the line—and self-direction
is the only kind that amounts to much—is in general accord
with the value system (1964, 97–98).
Drawing on Selznick, Khademian writes, “Commitments provide
a guide for action and reaction. Th ey are a reference point, some-
times consciously applied, sometimes unconsciously. By their very
nature, commitments are deeply imbedded in the work of an offi ce,
organization, or several organizations working together” (2002, 4).
Together, shared organizational commitments create a distinctive
agency character or culture, which forms the basis of agency discre-
tion and expert autonomy (Khademian 1996). Because they are so
deeply rooted, however, they are diffi cult to shape. “[T]hese com-
mitments are costly,” Selznick writes. “Th ey bind the organization
to specifi c aims and procedures, often greatly limiting the freedom
of leadership to deploy its resources, and reducing the capacity of
the organization to survive under new conditions” (1957, 18).1 Th e
competence essential for organizational maintenance and adaptation
is also one of the chief barriers to leadership.
Th is tension between competence as a capacity and as a commit-
ment frustrates and disciplines the “transformational” ambitions
of agency leadership. In his Creating Public Value, Mark Moore
attempts to strike a balance, noting that “[t]here is value in the cu-
mulative experience of the organization,” but “[t]he problem is that
respect for institutional continuity can become an excuse for resist-
ing real change” (1995, 50–52). Moore’s complaint that competence
may justify resistance to “real change” invokes the competency traps
and lock-in that are obstacles to adaptation in all types of organiza-
tions and institutions (March 1994, 96–97; North 1990). Advo-
cates of public sector reform know well the frustratingly slow and
unpredictable course of organizational learning, problems amplifi ed
by bureaucratic organization and by the distinctive character of
public sector governance.2
Against this backdrop, when he was appointed in 2005, Alexandria
city manager Jim Hartmann set out to build a new leadership team
to change the way the city government functioned. As Hartmann
Oversimplifying matters, this point marks the divergence of two
broad research traditions. An interpretive or “thick” tradition grows
out of ethnomethodology and critical inquiry. Th is tradition attempts
to situate and understand culture. It challenges the meaningfulness of
the abstract generalized knowledge that preoccupies many observers.
Cultural analyses of organizations generate situation-specifi c
knowledge that refl ects organizational actors’ understandings
of their situations and researchers’ interpretations of those
understandings as well as their experiences. Both the subject
of study and the researcher are understood to be situated in
specifi c contexts. Generalizable typologies are not possible.
(Yanow and Adams 2000, 142)
Bluntly, much of the scholarly literature in this tradition is obscure
to practitioners. Nonetheless, its diverse approaches continue to
generate robust and compelling scholarship, contributing to the
development of narrative, constructivist, feminist, situated learning
and a range of other theoretical accounts of organizational culture
(Cook and Yanow 1993; Yanow 1995).
A broad positivist tradition, by contrast, aims to analyze and de-
velop generalizable propositions—to develop what Chester Barnard
(1938) called a “scientifi c approach” to the study of organizational
culture. Barnard’s Th e Functions of the Executive embodies and
remains a major infl uence on the diverse approaches that follow in
this tradition (Williamson 1995). Barnard saw a disconnect between
dominant theories of organization characterized by “unbalance and
false emphases” (1938, 289) on the formal aspects of organization
and the world he observed as a practicing executive. He sought to
develop a systematic account of the interplay between the
0/5000
Academic–
ผู้ประกอบการ
แลกเปลี่ยน:
Organizational
วัฒนธรรม
Dull แมทธิวเป็นศาสตราจารย์
ในศูนย์ราชการ
และนโยบายที่เวอร์จิเนียเทค ที่เขา
สอนหลักสูตรเกี่ยวกับการวิเคราะห์นโยบาย,
วิจัยวิธีการ และการเมืองของอเมริกัน
สถาบันการ เขาสนใจงานวิจัยปัจจุบัน
รวมรัฐบาลปฏิรูป ประสิทธิภาพ
วัด กำกับดูแล และความโปร่ง ใส,
appointees เมือง ภาครัฐและเอกชน
มืออาชีพ
อีเมล: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner แลกเปลี่ยน: 857 วัฒนธรรมองค์กร
Dull แมทธิว
เวอร์จิเนียเทค
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร: เจรจายั่งยืน
ระหว่างนักวิชาการและผู้
บางหัวข้อในการศึกษาของประชาชนร่วมสมัย
องค์กรแสดงภาระดี — และ
ts benefi เป็นไปได้ — ของเสริมการเจรจาระหว่าง
ผู้และนักวิชาการกว่าล้อระหว่าง
นำ วัฒนธรรมองค์กร ภาครัฐ และเอกชน
ประสิทธิภาพ ต่อสองทศวรรษของเร่งรัด
วิจัยและหลุย 10 ปีได้เห็น
ลดลงความสนใจ scholarly เรื่องนี้ ในขณะที่
orts eff รูปร่างวัฒนธรรมยังคงอยู่ศูนย์กลางนำ
องค์กรสาธารณะ Th จะเรียง refl ects ใน 8 Cs ของ
วัฒนธรรมองค์กร: ซับซ้อน ควบคุม ความสามารถ,
ผูกพัน ความน่าเชื่อถือ confl ict บริบท แล้วเปลี่ยน
เจรจาระหว่างผู้ประกอบการ และ
นักวิชาการ — ระหว่างเมืองซานเดรีย เวอร์จิเนีย
Jim Hartmann ผู้จัดการและอาจารย์ Anne
M. Khademian — จะแจ้งความเรียงเด่นบน
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร Hartmann และ
Khademian สังเกตว่า ในขณะที่ดอกเบี้ย scholarly ใน
ผลกระทบของสองคนมีแต่ความคิดพร่าเลือน —
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรม — ประสิทธิภาพความ
องค์กรได้ในความรู้สึกบางอย่าง "petered," พวกเขา
ยังคงความสำคัญต่อความต้องการของการเปลี่ยนแปลงในที่สาธารณะ
องค์กรเช่นเมือง Alexandria Th oughtful
เจรจาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็นจัดการ
คิดเป็นเป็นภาระ ด้วยความกลัว-
fecundity บันดาล ระหว่าง
catchphrases ทั่วไป และ
สำนวนซ้ำ ๆ ซาก ๆ กลั่น และ redistilled
โดยกิจการ "คิด
ผู้นำ, " และภาษาเฉพาะวงการรับภาระ
วิจัยเป็นขันติธรรมเป็น elds fi
มานุษยวิทยา phenomenological
และตราสินค้าของบริษัท — ที่
หนึ่งไม่เริ่มต้น?
Hartmann และ Khademian-
กินกับปฏิบัติ
การจัดการการเปลี่ยนแปลงใน
ซานเดรียและของ Hartmann
orts eff เพื่อรูปร่างเมืองควบคุม-
ของติดขัดภายในจัดการ
วัฒนธรรม Th อีซานเดรียกรณี
แสดง orts eff โดยผู้นำภาครัฐดี
เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร และการเปลี่ยนแปลงตัดสินใจหมาก-
ing เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของภาครัฐ
รูปวาดกันประสบการณ์และ pragmatically ap-
plied คิด scholarly, Hartmann และ Khademian off เอ้อ
มุมมองใหม่บนล้อระหว่างนำ
และวัฒนธรรมองค์กร
ในจิตวิญญาณของ Tom Peters และ Bob Waterman ของใน
จัดค้นหาของความเป็นเลิศ (1982), เรียงความนี้
สถาน "Cs แปด" ของวัฒนธรรมองค์กร:
ซับซ้อน ควบคุม ความสามารถ ผูกพัน,
ความน่าเชื่อถือ confl ict บริบท และการเปลี่ยนแปลง ก็ หลังจาก
ทั้งหมด เจ็ดของ McKinsey &บริษัท "เจ็ด Ss"
(แก้ไขจาก insuffi ciently punchy "ซุปเปอร์ดีที่ไปด้วย
เป้าหมาย" "ค่าการใช้ร่วมกัน") ที่ช่วยจุดนิยม
และ scholarly สนใจในวัฒนธรรมองค์กร (McKenna
2006, 213 Peters และ Waterman 1982 Waterman, Pe-
ters และฟิลิปส์ 1980) การจัดระเบียบความคิด,
alliteration เป็นทฤษฎี parsimonious วัดไม่
บนมืออื่น ๆ Cs แปดแสดงทั้ง
ความรุ่มรวยและความหลากหลายของปัจจุบันชาว
คิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร Th อีต่อ
ส่วนเริ่ม ด้วยfi rst และสุด straightforward
ของ Cs แปดของวัฒนธรรมองค์กร: ซับซ้อน
Complicated
จะมีซับซ้อน อย่างแท้จริง Th e
คำว่า "วัฒนธรรม" หมายถึง diff erent
สิ่งข้ามช่วงดังกล่าวของ
สาขาวิชาและวิธีคิด-
ing ที่มันเป็นสุด
ซับซ้อนคำมุ defi ใน
ภาษาอังกฤษ (Dingwall
และ Strangleman 2005, 469)
ในความรู้สึก เป็นfi tting ที่
วัฒนธรรมหมายถึง diff erent สิ่ง
เพื่อ diff erent ชม พลังงาน
แห่งใหม่ซึ่งในการ
ผูกพัน สมมติฐาน,
สัญลักษณ์ และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้
องค์กรและ organiza-
tional identifi cation โดดเด่น
Th oughtful สนทนาเกี่ยวกับ
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็น
จัดการความคิดจะเป็นภาระ
โดย fecundity อลังการ
ในความรู้สึก เป็นfi tting ที่
วัฒนธรรมหมายถึง diff erent สิ่ง
เพื่อ diff erent ชม พลังงาน
แห่งใหม่ซึ่งในการ
ผูกพัน สมมติฐาน,
สัญลักษณ์ และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้
องค์กร และองค์กร
cation identifi โดดเด่นด้วย
858 ตรวจทานจัดการสาธารณะ•พฤศจิกายน | 2553 ธันวาคม
ผู้นำความอุดมสมบูรณ์ ใบสั่ง Giff Pinchot (ช่างไม้ 2001, 286–87 วิลสัน
1989, 96–97) Orts eff ผู้นำในขนาดใหญ่วิเคราะห์ Selznick
องค์กรเพื่อปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหรือ "อักขระ"
ในองค์กรของ "ความสามารถพิเศษและข้อจำกัด
ที่เขาเรียกว่า "โดดเด่นศักยภาพ" (1957, 42–56) .
สำหรับ Selznick อักขระองค์กร และความสามารถที่เกิดขึ้นจาก
ความผูกพันพื้นฐาน Th อีงานของภาวะผู้นำคือรูปร่าง และ
รักษาผูกพันเหล่านั้น ในกรณีคลาสสิกเป็นสังคม
ดูแลรักษาความปลอดภัย ผู้นำที่มีความอุดมสมบูรณ์สร้างความแข็งแกร่ง
เครือ esprit de corps – "นาวิกโยธินของราชการในประเทศ —
ชนชั้นสูง และอยู่ยงคงกระพัน" (Derthick 1990) ในคำว่า Commis-
sioner ของสังคมโรเบิร์ตเมตรลูก,
[T] เขาดูแลพื้นฐานงาน...จะคิด
ผ่านเพียงโปรแกรมคืออะไร ในเรื่อง สิ้นเชิง,
แล้ว ในเดียวกันสิ้นเชิง อย่าง ประกบ
เป้าหมายระยะยาวในการจัดการโปรแกรม แบบ และ
จิตวิญญาณการบริหารที่ถูกต้อง และระบบค่า
ที่จะใช้ในการเลือกทางเลือก... เขาหรือเธอต้องชนะ
องค์กรระบบทั่วไปค่าเดียวกันนั้น
ทิศทางตนเองของคนทั้งหมดลงบรรทัด — และทิศทางที่ตนเอง
เป็นชนิดเฉพาะที่ยอดเงินมาก — โดยทั่วไปเป็นแอคคอร์ด
กับระบบค่า (1964, 97–98)
วาดบน Selznick, Khademian เขียน, "ผูกพันให้
คำแนะนำสำหรับการดำเนินการและปฏิกิริยา Th ey เป็นจุดอ้างอิง บาง-
เวลาสติใช้ บางครั้งรับ โดยพวกเขามาก
ธรรมชาติ ผูกพันอยู่ลึกฝังตัวในการทำงานของ offi มี ce,
องค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ที่ทำงานร่วมกัน " (2002, 4)
กัน ผูกพันองค์กรร่วมสร้างความโดดเด่น
แทนอักขระหรือวัฒนธรรม ซึ่งเป็นพื้นฐานของหน่วยงาน discre-
สเตรชันและผู้เชี่ยวชาญอิสระ (Khademian 1996) เพราะพวกเขามีนั้น
รากลึก อย่างไรก็ตาม พวกเขาจะ diffi ลัทธิเพื่อรูปร่าง " [T] hese com-
mitments เป็นค่าใช้จ่าย, " เขียน Selznick "องค์กรผูก Th ey
specifi c จุดมุ่งหมายและขั้นตอน มักมากจำกัดอิสระ
ของภาวะผู้นำการจัดวางทรัพยากร และการลดกำลังการผลิตของ
องค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้เงื่อนไขใหม่" (1957, 18) .1 Th e
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานบำรุงรักษาและปรับ
ยังเป็นหนึ่งในอุปสรรคสำคัญเพื่อความเป็นผู้นำ
Th เป็นความตึงเครียดระหว่างความสามารถความจุ และ เป็นยอมรับ
ติดขัด frustrates และ disciplines ความทะเยอทะยาน"ภาวะ"
ของหน่วยงานเป็นผู้นำ เขาสร้างสาธารณะค่า มัวร์หมาย
พยายามสร้างความสมดุล สังเกตที่ " [t] นี่คือ ค่าใน cu
mulative ประสบการณ์ขององค์กร, " แต่ " [t] เขาปัญหาว่า
เคารพสำหรับความต่อเนื่องที่สถาบันสามารถเป็น ข้อแก้ตัวต้านทาน-
กำลังเปลี่ยนแปลงจริง" (1995, 50–52) ร้องเรียนของมัวร์ที่ความสามารถ
อาจจัดดักความสามารถจะต้านทาน "อย่างแท้จริงได้เปลี่ยน"
และในที่มีอุปสรรคการปรับตัวในทุก organiza-
tions และสถาบัน (1994 มีนาคม 96–97 เหนือ 1990) Advo-
cates ปฏิรูปภาครัฐทราบดีช้า frustratingly และ
หลักสูตรไม่แน่นอนขององค์กรเรียนรู้ amplifi ปัญหา ed
โดยองค์กรราชการ และตัวละครที่โดดเด่นของ
governance.2
Against ภาครัฐนี้ฉากหลัง เมื่อเขาได้รับในปี 2005 อเล็กซานเด
ผู้จัดการเมืองตั้ง Jim Hartmann สร้างทีมผู้นำใหม่
การเปลี่ยนวิธีการเมืองรัฐบาลแยก เป็น Hartmann
Oversimplifying เรื่อง นี้เครื่อง divergence สอง
กว้างวิจัยประเพณี ประเพณีความ interpretive หรือ "หนา" ขยาย
ethnomethodology และคำถามที่สำคัญ Th เป็นประเพณีพยายาม
แล้ว และเข้าใจวัฒนธรรม มันท้าทาย meaningfulness ของ
นามธรรมการตั้งค่าทั่วไปรู้ว่า preoccupies หลายผู้สังเกตการณ์
วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสร้างสถานการณ์-specifi c
รู้หมดตอนนี้ที่ refl ects องค์กรนักแสดง
สถานการณ์ของพวกเขาและการตีความของนักวิจัยของ
เปลี่ยนความเข้าใจเป็นประสบการณ์ของพวกเขา ทั้งเรื่อง
ศึกษาและนักวิจัยที่มีความเข้าใจจะอยู่ใน
specifi c บริบท Generalizable typologies ไม่ได้
(Yanow และอดัมส์ 2000, 142)
พูด วรรณกรรม scholarly ในประเพณีนี้มากจะปิดบัง
ให้ผู้ กระนั้น วิธีหลากหลายต่อไป
สร้างแข็งแกร่ง และน่าสนใจทุนการศึกษา สนับสนุนการ
เล่าเรื่อง การพัฒนาแบบสร้างสรรค์นิยม เรียนตั้ง feminist
ช่วงบัญชีอื่น ๆ ทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กรและ
(Cook และ Yanow 1993 Yanow 1995) .
ประเพณี positivist กว้าง คมชัด มีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ และเดอ-
เริ่ม generalizable velop — พัฒนา
(1938) เชสเตอร์บาร์นาร์ดเรียกอะไร "scientifi c วิธีการ" เพื่อการศึกษาขององค์กร
วัฒนธรรม เบอร์นาร์ด Th อีหน้าที่ของผู้บริหารผสาน และ
ยังคง uence infl สำคัญในแนวทางหลากหลายตามใน
นี้ประเพณี (Williamson 1995) Barnard เห็นยกระหว่าง
ทฤษฎีหลักขององค์กรโดย " unbalance และ
emphases เท็จ" (1938, 289) ในลักษณะเป็นทางการขององค์กร
และโลกที่เขาสังเกตเห็นเป็นห้องซ้อม เขาพยายามที่จะ
พัฒนาเป็นบัญชีที่ระบบของล้อระหว่างการ
ผู้ประกอบการ
แลกเปลี่ยน:
Organizational
วัฒนธรรม
Dull แมทธิวเป็นศาสตราจารย์
ในศูนย์ราชการ
และนโยบายที่เวอร์จิเนียเทค ที่เขา
สอนหลักสูตรเกี่ยวกับการวิเคราะห์นโยบาย,
วิจัยวิธีการ และการเมืองของอเมริกัน
สถาบันการ เขาสนใจงานวิจัยปัจจุบัน
รวมรัฐบาลปฏิรูป ประสิทธิภาพ
วัด กำกับดูแล และความโปร่ง ใส,
appointees เมือง ภาครัฐและเอกชน
มืออาชีพ
อีเมล: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner แลกเปลี่ยน: 857 วัฒนธรรมองค์กร
Dull แมทธิว
เวอร์จิเนียเทค
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร: เจรจายั่งยืน
ระหว่างนักวิชาการและผู้
บางหัวข้อในการศึกษาของประชาชนร่วมสมัย
องค์กรแสดงภาระดี — และ
ts benefi เป็นไปได้ — ของเสริมการเจรจาระหว่าง
ผู้และนักวิชาการกว่าล้อระหว่าง
นำ วัฒนธรรมองค์กร ภาครัฐ และเอกชน
ประสิทธิภาพ ต่อสองทศวรรษของเร่งรัด
วิจัยและหลุย 10 ปีได้เห็น
ลดลงความสนใจ scholarly เรื่องนี้ ในขณะที่
orts eff รูปร่างวัฒนธรรมยังคงอยู่ศูนย์กลางนำ
องค์กรสาธารณะ Th จะเรียง refl ects ใน 8 Cs ของ
วัฒนธรรมองค์กร: ซับซ้อน ควบคุม ความสามารถ,
ผูกพัน ความน่าเชื่อถือ confl ict บริบท แล้วเปลี่ยน
เจรจาระหว่างผู้ประกอบการ และ
นักวิชาการ — ระหว่างเมืองซานเดรีย เวอร์จิเนีย
Jim Hartmann ผู้จัดการและอาจารย์ Anne
M. Khademian — จะแจ้งความเรียงเด่นบน
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร Hartmann และ
Khademian สังเกตว่า ในขณะที่ดอกเบี้ย scholarly ใน
ผลกระทบของสองคนมีแต่ความคิดพร่าเลือน —
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรม — ประสิทธิภาพความ
องค์กรได้ในความรู้สึกบางอย่าง "petered," พวกเขา
ยังคงความสำคัญต่อความต้องการของการเปลี่ยนแปลงในที่สาธารณะ
องค์กรเช่นเมือง Alexandria Th oughtful
เจรจาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็นจัดการ
คิดเป็นเป็นภาระ ด้วยความกลัว-
fecundity บันดาล ระหว่าง
catchphrases ทั่วไป และ
สำนวนซ้ำ ๆ ซาก ๆ กลั่น และ redistilled
โดยกิจการ "คิด
ผู้นำ, " และภาษาเฉพาะวงการรับภาระ
วิจัยเป็นขันติธรรมเป็น elds fi
มานุษยวิทยา phenomenological
และตราสินค้าของบริษัท — ที่
หนึ่งไม่เริ่มต้น?
Hartmann และ Khademian-
กินกับปฏิบัติ
การจัดการการเปลี่ยนแปลงใน
ซานเดรียและของ Hartmann
orts eff เพื่อรูปร่างเมืองควบคุม-
ของติดขัดภายในจัดการ
วัฒนธรรม Th อีซานเดรียกรณี
แสดง orts eff โดยผู้นำภาครัฐดี
เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร และการเปลี่ยนแปลงตัดสินใจหมาก-
ing เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของภาครัฐ
รูปวาดกันประสบการณ์และ pragmatically ap-
plied คิด scholarly, Hartmann และ Khademian off เอ้อ
มุมมองใหม่บนล้อระหว่างนำ
และวัฒนธรรมองค์กร
ในจิตวิญญาณของ Tom Peters และ Bob Waterman ของใน
จัดค้นหาของความเป็นเลิศ (1982), เรียงความนี้
สถาน "Cs แปด" ของวัฒนธรรมองค์กร:
ซับซ้อน ควบคุม ความสามารถ ผูกพัน,
ความน่าเชื่อถือ confl ict บริบท และการเปลี่ยนแปลง ก็ หลังจาก
ทั้งหมด เจ็ดของ McKinsey &บริษัท "เจ็ด Ss"
(แก้ไขจาก insuffi ciently punchy "ซุปเปอร์ดีที่ไปด้วย
เป้าหมาย" "ค่าการใช้ร่วมกัน") ที่ช่วยจุดนิยม
และ scholarly สนใจในวัฒนธรรมองค์กร (McKenna
2006, 213 Peters และ Waterman 1982 Waterman, Pe-
ters และฟิลิปส์ 1980) การจัดระเบียบความคิด,
alliteration เป็นทฤษฎี parsimonious วัดไม่
บนมืออื่น ๆ Cs แปดแสดงทั้ง
ความรุ่มรวยและความหลากหลายของปัจจุบันชาว
คิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร Th อีต่อ
ส่วนเริ่ม ด้วยfi rst และสุด straightforward
ของ Cs แปดของวัฒนธรรมองค์กร: ซับซ้อน
Complicated
จะมีซับซ้อน อย่างแท้จริง Th e
คำว่า "วัฒนธรรม" หมายถึง diff erent
สิ่งข้ามช่วงดังกล่าวของ
สาขาวิชาและวิธีคิด-
ing ที่มันเป็นสุด
ซับซ้อนคำมุ defi ใน
ภาษาอังกฤษ (Dingwall
และ Strangleman 2005, 469)
ในความรู้สึก เป็นfi tting ที่
วัฒนธรรมหมายถึง diff erent สิ่ง
เพื่อ diff erent ชม พลังงาน
แห่งใหม่ซึ่งในการ
ผูกพัน สมมติฐาน,
สัญลักษณ์ และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้
องค์กรและ organiza-
tional identifi cation โดดเด่น
Th oughtful สนทนาเกี่ยวกับ
ภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็น
จัดการความคิดจะเป็นภาระ
โดย fecundity อลังการ
ในความรู้สึก เป็นfi tting ที่
วัฒนธรรมหมายถึง diff erent สิ่ง
เพื่อ diff erent ชม พลังงาน
แห่งใหม่ซึ่งในการ
ผูกพัน สมมติฐาน,
สัญลักษณ์ และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้
องค์กร และองค์กร
cation identifi โดดเด่นด้วย
858 ตรวจทานจัดการสาธารณะ•พฤศจิกายน | 2553 ธันวาคม
ผู้นำความอุดมสมบูรณ์ ใบสั่ง Giff Pinchot (ช่างไม้ 2001, 286–87 วิลสัน
1989, 96–97) Orts eff ผู้นำในขนาดใหญ่วิเคราะห์ Selznick
องค์กรเพื่อปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหรือ "อักขระ"
ในองค์กรของ "ความสามารถพิเศษและข้อจำกัด
ที่เขาเรียกว่า "โดดเด่นศักยภาพ" (1957, 42–56) .
สำหรับ Selznick อักขระองค์กร และความสามารถที่เกิดขึ้นจาก
ความผูกพันพื้นฐาน Th อีงานของภาวะผู้นำคือรูปร่าง และ
รักษาผูกพันเหล่านั้น ในกรณีคลาสสิกเป็นสังคม
ดูแลรักษาความปลอดภัย ผู้นำที่มีความอุดมสมบูรณ์สร้างความแข็งแกร่ง
เครือ esprit de corps – "นาวิกโยธินของราชการในประเทศ —
ชนชั้นสูง และอยู่ยงคงกระพัน" (Derthick 1990) ในคำว่า Commis-
sioner ของสังคมโรเบิร์ตเมตรลูก,
[T] เขาดูแลพื้นฐานงาน...จะคิด
ผ่านเพียงโปรแกรมคืออะไร ในเรื่อง สิ้นเชิง,
แล้ว ในเดียวกันสิ้นเชิง อย่าง ประกบ
เป้าหมายระยะยาวในการจัดการโปรแกรม แบบ และ
จิตวิญญาณการบริหารที่ถูกต้อง และระบบค่า
ที่จะใช้ในการเลือกทางเลือก... เขาหรือเธอต้องชนะ
องค์กรระบบทั่วไปค่าเดียวกันนั้น
ทิศทางตนเองของคนทั้งหมดลงบรรทัด — และทิศทางที่ตนเอง
เป็นชนิดเฉพาะที่ยอดเงินมาก — โดยทั่วไปเป็นแอคคอร์ด
กับระบบค่า (1964, 97–98)
วาดบน Selznick, Khademian เขียน, "ผูกพันให้
คำแนะนำสำหรับการดำเนินการและปฏิกิริยา Th ey เป็นจุดอ้างอิง บาง-
เวลาสติใช้ บางครั้งรับ โดยพวกเขามาก
ธรรมชาติ ผูกพันอยู่ลึกฝังตัวในการทำงานของ offi มี ce,
องค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ที่ทำงานร่วมกัน " (2002, 4)
กัน ผูกพันองค์กรร่วมสร้างความโดดเด่น
แทนอักขระหรือวัฒนธรรม ซึ่งเป็นพื้นฐานของหน่วยงาน discre-
สเตรชันและผู้เชี่ยวชาญอิสระ (Khademian 1996) เพราะพวกเขามีนั้น
รากลึก อย่างไรก็ตาม พวกเขาจะ diffi ลัทธิเพื่อรูปร่าง " [T] hese com-
mitments เป็นค่าใช้จ่าย, " เขียน Selznick "องค์กรผูก Th ey
specifi c จุดมุ่งหมายและขั้นตอน มักมากจำกัดอิสระ
ของภาวะผู้นำการจัดวางทรัพยากร และการลดกำลังการผลิตของ
องค์กรเพื่อความอยู่รอดภายใต้เงื่อนไขใหม่" (1957, 18) .1 Th e
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานบำรุงรักษาและปรับ
ยังเป็นหนึ่งในอุปสรรคสำคัญเพื่อความเป็นผู้นำ
Th เป็นความตึงเครียดระหว่างความสามารถความจุ และ เป็นยอมรับ
ติดขัด frustrates และ disciplines ความทะเยอทะยาน"ภาวะ"
ของหน่วยงานเป็นผู้นำ เขาสร้างสาธารณะค่า มัวร์หมาย
พยายามสร้างความสมดุล สังเกตที่ " [t] นี่คือ ค่าใน cu
mulative ประสบการณ์ขององค์กร, " แต่ " [t] เขาปัญหาว่า
เคารพสำหรับความต่อเนื่องที่สถาบันสามารถเป็น ข้อแก้ตัวต้านทาน-
กำลังเปลี่ยนแปลงจริง" (1995, 50–52) ร้องเรียนของมัวร์ที่ความสามารถ
อาจจัดดักความสามารถจะต้านทาน "อย่างแท้จริงได้เปลี่ยน"
และในที่มีอุปสรรคการปรับตัวในทุก organiza-
tions และสถาบัน (1994 มีนาคม 96–97 เหนือ 1990) Advo-
cates ปฏิรูปภาครัฐทราบดีช้า frustratingly และ
หลักสูตรไม่แน่นอนขององค์กรเรียนรู้ amplifi ปัญหา ed
โดยองค์กรราชการ และตัวละครที่โดดเด่นของ
governance.2
Against ภาครัฐนี้ฉากหลัง เมื่อเขาได้รับในปี 2005 อเล็กซานเด
ผู้จัดการเมืองตั้ง Jim Hartmann สร้างทีมผู้นำใหม่
การเปลี่ยนวิธีการเมืองรัฐบาลแยก เป็น Hartmann
Oversimplifying เรื่อง นี้เครื่อง divergence สอง
กว้างวิจัยประเพณี ประเพณีความ interpretive หรือ "หนา" ขยาย
ethnomethodology และคำถามที่สำคัญ Th เป็นประเพณีพยายาม
แล้ว และเข้าใจวัฒนธรรม มันท้าทาย meaningfulness ของ
นามธรรมการตั้งค่าทั่วไปรู้ว่า preoccupies หลายผู้สังเกตการณ์
วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสร้างสถานการณ์-specifi c
รู้หมดตอนนี้ที่ refl ects องค์กรนักแสดง
สถานการณ์ของพวกเขาและการตีความของนักวิจัยของ
เปลี่ยนความเข้าใจเป็นประสบการณ์ของพวกเขา ทั้งเรื่อง
ศึกษาและนักวิจัยที่มีความเข้าใจจะอยู่ใน
specifi c บริบท Generalizable typologies ไม่ได้
(Yanow และอดัมส์ 2000, 142)
พูด วรรณกรรม scholarly ในประเพณีนี้มากจะปิดบัง
ให้ผู้ กระนั้น วิธีหลากหลายต่อไป
สร้างแข็งแกร่ง และน่าสนใจทุนการศึกษา สนับสนุนการ
เล่าเรื่อง การพัฒนาแบบสร้างสรรค์นิยม เรียนตั้ง feminist
ช่วงบัญชีอื่น ๆ ทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กรและ
(Cook และ Yanow 1993 Yanow 1995) .
ประเพณี positivist กว้าง คมชัด มีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์ และเดอ-
เริ่ม generalizable velop — พัฒนา
(1938) เชสเตอร์บาร์นาร์ดเรียกอะไร "scientifi c วิธีการ" เพื่อการศึกษาขององค์กร
วัฒนธรรม เบอร์นาร์ด Th อีหน้าที่ของผู้บริหารผสาน และ
ยังคง uence infl สำคัญในแนวทางหลากหลายตามใน
นี้ประเพณี (Williamson 1995) Barnard เห็นยกระหว่าง
ทฤษฎีหลักขององค์กรโดย " unbalance และ
emphases เท็จ" (1938, 289) ในลักษณะเป็นทางการขององค์กร
และโลกที่เขาสังเกตเห็นเป็นห้องซ้อม เขาพยายามที่จะ
พัฒนาเป็นบัญชีที่ระบบของล้อระหว่างการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
Academic–
Practitioner
Exchange:
Organizational
Culture
Matthew Dull is an assistant professor
in the Center for Public Administration
and Policy at Virginia Tech, where he
teaches courses on policy analysis,
research methods, and American political
institutions. His current research interests
include government reform, performance
measurement, oversight and transparency,
political appointees, and public sector
professionalism.
E-mail: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner Exchange: Organizational Culture 857
Matthew Dull
Virginia Tech
Leadership and Organizational Culture: Sustaining Dialogue
between Practitioners and Scholars
Few topics in the study of contemporary public
organizations better illustrate the burdens—and
potential benefi ts—of sustaining dialogue between
practitioners and scholars than the interplay between
leadership, organizational culture, and public sector
performance. Following two decades of intensive
research and advocacy, the last 10 years have seen
diminished scholarly attention to this subject, while
eff orts to shape culture remain central to the leadership
of public organizations. Th is essay refl ects on the 8 Cs of
organizational culture: complicated, control, competence,
commitments, credibility, confl ict, context, and change.
The dialogue between practitioner and
scholar—between Alexandria, Virginia, city
manager Jim Hartmann and Professor Anne
M. Khademian—informs their thoughtful essay on
leadership and organizational culture. Hartmann and
Khademian observe that, while scholarly interest in
the impact of those two powerful but fuzzy ideas—
leadership and culture—on the performance of public
organizations has in some senses “petered out,” they
remain vital to the demands of change in public
organizations like the city of Alexandria. Th oughtful
dialogue about leadership and culture as management
ideas is burdened by awe-
inspiring fecundity. Between
the common catchphrases and
clichés, distilled and redistilled
by entrepreneurial “thought
leaders,” and jargon-laden
research in fi elds as divergent as
phenomenological anthropology
and corporate branding—where
does one begin?
Hartmann and Khademian be-
gin with the practical demands
of managing change in the city
of Alexandria and Hartmann’s
eff orts to shape the city govern-
ment’s internal management
culture. Th e Alexandria case
nicely illustrates eff orts by public sector leaders to
change organizational culture and alter decision mak-
ing in order to improve public sector performance.
Drawing together experience and pragmatically ap-
plied scholarly ideas, Hartmann and Khademian off er
new perspective on the interplay between leadership
and organizational culture.
In the spirit of Tom Peters and Bob Waterman’s In
Search of Excellence (1982), this essay is organized
around the “eight Cs” of organizational culture:
complicated, control, competence, commitments,
credibility, confl ict, context, and change. It was, after
all, the seventh of McKinsey & Company’s “seven Ss”
(revised from the insuffi ciently punchy “super-ordinate
goals” to “shared values”) that helped ignite popular
and scholarly interest in corporate culture (McKenna
2006, 213; Peters and Waterman 1982; Waterman, Pe-
ters, and Philips 1980). As a way of organizing ideas,
alliteration is no instrument of parsimonious theory.
On the other hand, the eight Cs do illustrate both
the richness and the bewildering diversity of current
thinking about organizational culture. Th e following
section begins with the fi rst and most straightforward
of the eight Cs of organizational culture: complicated.
Complicated
It’s complicated, literally. Th e
term “culture” means diff erent
things across such a range of
disciplines and ways of think-
ing that it is among the most
complicated words to defi ne in
the English language (Dingwall
and Strangleman 2005, 469).
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organiza-
tional identifi cation distinctive.
Th oughtful dialogue about
leadership and culture as
management ideas is burdened
by awe-inspiring fecundity.
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organizational
identifi cation distinctive.
858 Public Administration Review • November | December 2010
formative leader, Giff ord Pinchot (Carpenter 2001, 286–87; Wilson
1989, 96–97). Selznick analyzes the eff orts of leaders in large-scale
organizations to cultivate organizational culture or “character”
rooted in the organization’s “special capabilities and limitations,”
what he calls its “distinctive competence” (1957, 42–56).
For Selznick, organizational character and competence emerge from
its underlying commitments. Th e task of leadership is to shape and
maintain those commitments. Among the classic cases is the Social
Security Administration, whose formative leaders created a robust
esprit de corps—“the Marine Corps of the domestic civil service—
elite and invincible” (Derthick 1990). In the words of Commis-
sioner of Social Security Robert M. Ball,
[T]he administrator’s fundamental task . . . is to think
through just what the program is, in simple, stark terms,
and then in the same simple, stark terms, to articulate the
long-term goals in administering that program, the style and
spirit of administration that is desirable, and the value system
to be used in choosing alternatives. . . . He or she must win
the organization to the same general value system so that the
self-direction of people all down the line—and self-direction
is the only kind that amounts to much—is in general accord
with the value system (1964, 97–98).
Drawing on Selznick, Khademian writes, “Commitments provide
a guide for action and reaction. Th ey are a reference point, some-
times consciously applied, sometimes unconsciously. By their very
nature, commitments are deeply imbedded in the work of an offi ce,
organization, or several organizations working together” (2002, 4).
Together, shared organizational commitments create a distinctive
agency character or culture, which forms the basis of agency discre-
tion and expert autonomy (Khademian 1996). Because they are so
deeply rooted, however, they are diffi cult to shape. “[T]hese com-
mitments are costly,” Selznick writes. “Th ey bind the organization
to specifi c aims and procedures, often greatly limiting the freedom
of leadership to deploy its resources, and reducing the capacity of
the organization to survive under new conditions” (1957, 18).1 Th e
competence essential for organizational maintenance and adaptation
is also one of the chief barriers to leadership.
Th is tension between competence as a capacity and as a commit-
ment frustrates and disciplines the “transformational” ambitions
of agency leadership. In his Creating Public Value, Mark Moore
attempts to strike a balance, noting that “[t]here is value in the cu-
mulative experience of the organization,” but “[t]he problem is that
respect for institutional continuity can become an excuse for resist-
ing real change” (1995, 50–52). Moore’s complaint that competence
may justify resistance to “real change” invokes the competency traps
and lock-in that are obstacles to adaptation in all types of organiza-
tions and institutions (March 1994, 96–97; North 1990). Advo-
cates of public sector reform know well the frustratingly slow and
unpredictable course of organizational learning, problems amplifi ed
by bureaucratic organization and by the distinctive character of
public sector governance.2
Against this backdrop, when he was appointed in 2005, Alexandria
city manager Jim Hartmann set out to build a new leadership team
to change the way the city government functioned. As Hartmann
Oversimplifying matters, this point marks the divergence of two
broad research traditions. An interpretive or “thick” tradition grows
out of ethnomethodology and critical inquiry. Th is tradition attempts
to situate and understand culture. It challenges the meaningfulness of
the abstract generalized knowledge that preoccupies many observers.
Cultural analyses of organizations generate situation-specifi c
knowledge that refl ects organizational actors’ understandings
of their situations and researchers’ interpretations of those
understandings as well as their experiences. Both the subject
of study and the researcher are understood to be situated in
specifi c contexts. Generalizable typologies are not possible.
(Yanow and Adams 2000, 142)
Bluntly, much of the scholarly literature in this tradition is obscure
to practitioners. Nonetheless, its diverse approaches continue to
generate robust and compelling scholarship, contributing to the
development of narrative, constructivist, feminist, situated learning
and a range of other theoretical accounts of organizational culture
(Cook and Yanow 1993; Yanow 1995).
A broad positivist tradition, by contrast, aims to analyze and de-
velop generalizable propositions—to develop what Chester Barnard
(1938) called a “scientifi c approach” to the study of organizational
culture. Barnard’s Th e Functions of the Executive embodies and
remains a major infl uence on the diverse approaches that follow in
this tradition (Williamson 1995). Barnard saw a disconnect between
dominant theories of organization characterized by “unbalance and
false emphases” (1938, 289) on the formal aspects of organization
and the world he observed as a practicing executive. He sought to
develop a systematic account of the interplay between the
Practitioner
Exchange:
Organizational
Culture
Matthew Dull is an assistant professor
in the Center for Public Administration
and Policy at Virginia Tech, where he
teaches courses on policy analysis,
research methods, and American political
institutions. His current research interests
include government reform, performance
measurement, oversight and transparency,
political appointees, and public sector
professionalism.
E-mail: mdull@vt.edu
Academic–Practitioner Exchange: Organizational Culture 857
Matthew Dull
Virginia Tech
Leadership and Organizational Culture: Sustaining Dialogue
between Practitioners and Scholars
Few topics in the study of contemporary public
organizations better illustrate the burdens—and
potential benefi ts—of sustaining dialogue between
practitioners and scholars than the interplay between
leadership, organizational culture, and public sector
performance. Following two decades of intensive
research and advocacy, the last 10 years have seen
diminished scholarly attention to this subject, while
eff orts to shape culture remain central to the leadership
of public organizations. Th is essay refl ects on the 8 Cs of
organizational culture: complicated, control, competence,
commitments, credibility, confl ict, context, and change.
The dialogue between practitioner and
scholar—between Alexandria, Virginia, city
manager Jim Hartmann and Professor Anne
M. Khademian—informs their thoughtful essay on
leadership and organizational culture. Hartmann and
Khademian observe that, while scholarly interest in
the impact of those two powerful but fuzzy ideas—
leadership and culture—on the performance of public
organizations has in some senses “petered out,” they
remain vital to the demands of change in public
organizations like the city of Alexandria. Th oughtful
dialogue about leadership and culture as management
ideas is burdened by awe-
inspiring fecundity. Between
the common catchphrases and
clichés, distilled and redistilled
by entrepreneurial “thought
leaders,” and jargon-laden
research in fi elds as divergent as
phenomenological anthropology
and corporate branding—where
does one begin?
Hartmann and Khademian be-
gin with the practical demands
of managing change in the city
of Alexandria and Hartmann’s
eff orts to shape the city govern-
ment’s internal management
culture. Th e Alexandria case
nicely illustrates eff orts by public sector leaders to
change organizational culture and alter decision mak-
ing in order to improve public sector performance.
Drawing together experience and pragmatically ap-
plied scholarly ideas, Hartmann and Khademian off er
new perspective on the interplay between leadership
and organizational culture.
In the spirit of Tom Peters and Bob Waterman’s In
Search of Excellence (1982), this essay is organized
around the “eight Cs” of organizational culture:
complicated, control, competence, commitments,
credibility, confl ict, context, and change. It was, after
all, the seventh of McKinsey & Company’s “seven Ss”
(revised from the insuffi ciently punchy “super-ordinate
goals” to “shared values”) that helped ignite popular
and scholarly interest in corporate culture (McKenna
2006, 213; Peters and Waterman 1982; Waterman, Pe-
ters, and Philips 1980). As a way of organizing ideas,
alliteration is no instrument of parsimonious theory.
On the other hand, the eight Cs do illustrate both
the richness and the bewildering diversity of current
thinking about organizational culture. Th e following
section begins with the fi rst and most straightforward
of the eight Cs of organizational culture: complicated.
Complicated
It’s complicated, literally. Th e
term “culture” means diff erent
things across such a range of
disciplines and ways of think-
ing that it is among the most
complicated words to defi ne in
the English language (Dingwall
and Strangleman 2005, 469).
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organiza-
tional identifi cation distinctive.
Th oughtful dialogue about
leadership and culture as
management ideas is burdened
by awe-inspiring fecundity.
In a sense, it is fi tting that
culture means diff erent things
to diff erent audiences. Its power
rests in the particulars—in the
commitments, assumptions,
symbols, and artifacts that make
organizations and organizational
identifi cation distinctive.
858 Public Administration Review • November | December 2010
formative leader, Giff ord Pinchot (Carpenter 2001, 286–87; Wilson
1989, 96–97). Selznick analyzes the eff orts of leaders in large-scale
organizations to cultivate organizational culture or “character”
rooted in the organization’s “special capabilities and limitations,”
what he calls its “distinctive competence” (1957, 42–56).
For Selznick, organizational character and competence emerge from
its underlying commitments. Th e task of leadership is to shape and
maintain those commitments. Among the classic cases is the Social
Security Administration, whose formative leaders created a robust
esprit de corps—“the Marine Corps of the domestic civil service—
elite and invincible” (Derthick 1990). In the words of Commis-
sioner of Social Security Robert M. Ball,
[T]he administrator’s fundamental task . . . is to think
through just what the program is, in simple, stark terms,
and then in the same simple, stark terms, to articulate the
long-term goals in administering that program, the style and
spirit of administration that is desirable, and the value system
to be used in choosing alternatives. . . . He or she must win
the organization to the same general value system so that the
self-direction of people all down the line—and self-direction
is the only kind that amounts to much—is in general accord
with the value system (1964, 97–98).
Drawing on Selznick, Khademian writes, “Commitments provide
a guide for action and reaction. Th ey are a reference point, some-
times consciously applied, sometimes unconsciously. By their very
nature, commitments are deeply imbedded in the work of an offi ce,
organization, or several organizations working together” (2002, 4).
Together, shared organizational commitments create a distinctive
agency character or culture, which forms the basis of agency discre-
tion and expert autonomy (Khademian 1996). Because they are so
deeply rooted, however, they are diffi cult to shape. “[T]hese com-
mitments are costly,” Selznick writes. “Th ey bind the organization
to specifi c aims and procedures, often greatly limiting the freedom
of leadership to deploy its resources, and reducing the capacity of
the organization to survive under new conditions” (1957, 18).1 Th e
competence essential for organizational maintenance and adaptation
is also one of the chief barriers to leadership.
Th is tension between competence as a capacity and as a commit-
ment frustrates and disciplines the “transformational” ambitions
of agency leadership. In his Creating Public Value, Mark Moore
attempts to strike a balance, noting that “[t]here is value in the cu-
mulative experience of the organization,” but “[t]he problem is that
respect for institutional continuity can become an excuse for resist-
ing real change” (1995, 50–52). Moore’s complaint that competence
may justify resistance to “real change” invokes the competency traps
and lock-in that are obstacles to adaptation in all types of organiza-
tions and institutions (March 1994, 96–97; North 1990). Advo-
cates of public sector reform know well the frustratingly slow and
unpredictable course of organizational learning, problems amplifi ed
by bureaucratic organization and by the distinctive character of
public sector governance.2
Against this backdrop, when he was appointed in 2005, Alexandria
city manager Jim Hartmann set out to build a new leadership team
to change the way the city government functioned. As Hartmann
Oversimplifying matters, this point marks the divergence of two
broad research traditions. An interpretive or “thick” tradition grows
out of ethnomethodology and critical inquiry. Th is tradition attempts
to situate and understand culture. It challenges the meaningfulness of
the abstract generalized knowledge that preoccupies many observers.
Cultural analyses of organizations generate situation-specifi c
knowledge that refl ects organizational actors’ understandings
of their situations and researchers’ interpretations of those
understandings as well as their experiences. Both the subject
of study and the researcher are understood to be situated in
specifi c contexts. Generalizable typologies are not possible.
(Yanow and Adams 2000, 142)
Bluntly, much of the scholarly literature in this tradition is obscure
to practitioners. Nonetheless, its diverse approaches continue to
generate robust and compelling scholarship, contributing to the
development of narrative, constructivist, feminist, situated learning
and a range of other theoretical accounts of organizational culture
(Cook and Yanow 1993; Yanow 1995).
A broad positivist tradition, by contrast, aims to analyze and de-
velop generalizable propositions—to develop what Chester Barnard
(1938) called a “scientifi c approach” to the study of organizational
culture. Barnard’s Th e Functions of the Executive embodies and
remains a major infl uence on the diverse approaches that follow in
this tradition (Williamson 1995). Barnard saw a disconnect between
dominant theories of organization characterized by “unbalance and
false emphases” (1938, 289) on the formal aspects of organization
and the world he observed as a practicing executive. He sought to
develop a systematic account of the interplay between the
การแปล กรุณารอสักครู่..
วิชาการ )
)
วัฒนธรรมองค์กรแลกเปลี่ยน : แมทธิว ทึบ เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ในศูนย์สำหรับการบริหารรัฐกิจ
และนโยบายที่เวอร์จิเนียเทค , ที่ซึ่งเขาสอนวิชาวิเคราะห์นโยบาย
, วิธีวิจัย , และสถาบันการเมือง
อเมริกัน
ผลการวิจัยในปัจจุบันของเขา รวมถึงการปฏิรูปรัฐบาล การวัดประสิทธิภาพ
ดูแลและความโปร่งใสดำรงตำแหน่งทางการเมือง และความเป็นมืออาชีพของภาครัฐ
.
-
mdull @ vt.edu วิชาการ–ผู้ประกอบการแลกเปลี่ยน : วัฒนธรรมองค์การ 857
แมทธิวทึบ
เวอร์จิเนียเทค
ผู้นำกับวัฒนธรรมองค์การ : บทสนทนาระหว่างผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการสนับสนุน
เพียงไม่กี่หัวข้อในการศึกษาขององค์กรสาธารณะ แสดงให้เห็นถึงภาระและร่วมสมัยกว่า
TS จึงดี ศักยภาพของผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการจากบทสนทนาระหว่าง
กว่าความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์การ และการแสดงภาค
ต่อไปนี้สองทศวรรษของการวิจัยอย่างเข้มข้น
และการสนับสนุน สุดท้าย 10 ปีได้เห็น
ลดลงทางวิชาการให้ความสนใจเรื่องนี้ ในขณะที่
ก่อตั้งff E รูปร่างวัฒนธรรมยังคงอยู่กลางภาวะผู้นำ
ขององค์กรของรัฐ th เป็นเรียงความอีกครั้งflผลใน 8 CS ของ
วัฒนธรรมองค์การ : ซับซ้อน , การควบคุม , ความสามารถ ,
ผูกพัน , ความน่าเชื่อถือ , คอนfl ICT , บริบท , และเปลี่ยน บทสนทนาระหว่างผู้ประกอบการและ
บัณฑิตระหว่าง Alexandria , Virginia , เมือง
ผู้จัดการจิม Admin และศาสตราจารย์แอน
M khademian แจ้งให้ทราบของความคิดในบทความ
ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์การ .Admin และ
khademian สังเกตว่าในขณะที่ทางวิชาการสนใจ
ผลกระทบของทั้งสองที่มีประสิทธิภาพแต่ Fuzzy ความคิด -
ผู้นำและวัฒนธรรมในการทำงานขององค์กรได้ในบางความรู้สึกประชาชน
" petered ออก " พวกเขายังคงสำคัญกับความต้องการของการเปลี่ยนแปลงในที่สาธารณะ
องค์กรเช่นเมืองอเล็กซานเดรีย th oughtful
บทสนทนาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและการจัดการ
วัฒนธรรมความคิดคือภาระโดยความกลัว - แรงบันดาลใจการ
. ระหว่าง
สำนักนายกรัฐมนตรีเป็นสำนวนติดปากทั่วไปและกลั่น redistilled
โดยผู้ประกอบการ " คิดว่า
ผู้นำ " และศัพท์แสงที่รับภาระ
วิจัยจึง elds เป็นอเนกนัยเป็นเชิงปรากฏการณ์วิทยามานุษยวิทยา
บริษัทและตราสินค้าที่
หนึ่งเริ่มต้น
-
และ Admin khademian จินกับการปฏิบัติของการจัดการการเปลี่ยนแปลงความต้องการ
ในเมืองซานเดรียและ Admin ของ
E ffก่อตั้งรูปร่างเมืองปกครอง --
ment การจัดการภายในวัฒนธรรม th e Alexandria กรณี
อย่างดีแสดง E ffก่อตั้งโดยภาครัฐ ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและปรับเปลี่ยนการตัดสินใจ
-
หมากไอเอ็นจีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของภาคประชาชน .
วาดรูปด้วยกันประสบการณ์และแม้ pragmatically AP -
plied ทางวิชาการและความคิด , Admin khademian ffเอ้อ
oมุมมองใหม่บนความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์การ
.
ในจิตวิญญาณของ Tom Peters และบ๊อบคนพายเรือใน
ค้นหาความเป็นเลิศ ( 1982 ) , เรียงความนี้จะจัด
รอบ " แปด CS " วัฒนธรรมองค์การ :
ซับซ้อน , การควบคุม , ความสามารถ , ผูกพัน
เงิน หลอกflไอซีที บริบท และเปลี่ยน มันเป็น , หลังจาก
ทั้งหมดที่เจ็ดของ " บริษัท McKinsey &เจ็ด SS "
( ปรับปรุงจากอินซูffi ciently punchy super " ตะแบง
เป้าหมาย " " ค่าที่ใช้ร่วมกัน " ) ที่ช่วยจุดประกายความนิยมและความสนใจในวัฒนธรรมองค์กรอุดมศึกษา
( ขวา ) , 213 ; ปีเตอร์และวอเตอร์แมน 1982 ; Waterman , PE -
ters และฟิลิปส์ 1980 ) เป็นวิธีของการจัดระเบียบความคิด ใช้เป็นเครื่องมือของทฤษฎี
ไม่ตระหนี่ .
บนมืออื่น ๆ , แปด CS ทำให้ทั้งคู่
ความมั่งคั่งและเด็ดความหลากหลายของปัจจุบัน
คิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร th e
ส่วนต่อไปนี้เริ่มต้นด้วยจึงตัดสินใจเดินทางและตรงไปตรงมาที่สุด
ของแปด CS วัฒนธรรมองค์การ : ซับซ้อน ซับซ้อน
มันซับซ้อนจริงๆ th e
คำว่า " วัฒนธรรม " หมายความว่า ดิ ff erent
เรื่องข้ามเช่นช่วงของสาขาและวิธีคิด -
ing มันเป็นระหว่างที่สุด
คำที่มีความซับซ้อน de จึงเน่ในภาษาอังกฤษ ( เวล
และ strangleman 2005 469 )
ในความรู้สึก มันจึงตัดว่าวัฒนธรรมหมายถึงสิ่งที่ดีff
erent ดิ ff erent ผู้ชม พลัง
พักผ่อนในรายการใน
ผูกพัน , สมมติฐาน , สัญลักษณ์ , และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้องค์กรและ organiza
-
tional identi จึงประจุบวกที่โดดเด่น
งาม oughtful บทสนทนาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็นแนวคิดการจัดการภาระ
โดยความกลัวเป็นแรงบันดาลใจการ .
ในความรู้สึก มันจึงตัดว่าวัฒนธรรมหมายถึงสิ่งที่ดีff
erent ดิ ff erent ผู้ชม พลัง
พักผ่อนในรายการใน
ผูกพัน , สมมติฐาน , สัญลักษณ์ , และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำ
องค์กรและองค์การการ identi จึงโดดเด่น
858 รัฐประศาสนศาสตร์ทบทวน - พฤศจิกายน | ธันวาคม 2553
ย่อยหัวหน้า กี พินช ff ORD ( ช่างไม้ 2001 286 – 87 ; วิลสัน
1989 96 - 97 ) เซลซ์นิค วิเคราะห์และffก่อตั้งของผู้นำในองค์กรขนาดใหญ่ เพื่อปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหรือ
" ตัวละคร " ฝังใน " องค์กรพิเศษ ความสามารถ และข้อจำกัด "
สิ่งที่เขาเรียก " ความสามารถที่โดดเด่น " ( 1957 , 42 และ 56 ) .
สำหรับเซลส์นิกกับตัวละครและความสามารถออกมาจาก
พื้นฐานของภาระ th e งานของผู้นำคือรูปร่างและ
รักษาภาระผูกพันดังกล่าว กรณีคลาสสิกของสำนักงานประกันสังคม
ที่มีความก้าวหน้าผู้นำสร้างเสถียรภาพ
Esprit de Corps " นาวิกโยธินของข้าราชการพลเรือน -
ภายในประเทศยอดและอยู่ยงคงกระพัน " ( derthick 1990 ) ในคำพูดของคอมมี -
sioner ของประกันสังคม โรเบิร์ต เอ็ม บอล
[ T ] เขาของผู้ดูแลระบบพื้นฐานงาน . . . . . . . คือต้องคิด
ผ่านเพียงโปรแกรมคืออะไร ในแง่ สตาร์คง่าย ๆ , ,
แล้วง่ายเหมือนกัน สตาร์คคำที่ออกเสียง
เป้าหมายระยะยาวในการจัดการโปรแกรมที่ รูปแบบและจิตวิญญาณของการบริหารที่
พึงปรารถนาและระบบค่า
เพื่อใช้ในการเลือกทางเลือก . . . . . . . เขาหรือเธอต้องชนะ
องค์กรเดียวกันค่าระบบทั่วไปเพื่อให้ตนเอง ทิศทางของทุกคน
ลงบรรทัด และทิศทางที่ตนเองเป็นชนิดเดียวที่จํานวนมากในข้อตกลงทั่วไปกับระบบค่า
( 1964 , 97 และ 98 ) .
รูปวาดบนเซลซ์นิค khademian , เขียน " ผูกพันให้
คู่มือสำหรับการกระทำและปฏิกิริยา th ey เป็นจุดอ้างอิง บาง -
ครั้งอย่างมีสติ ใช้ บางครั้งโดยไม่รู้ตัว โดยธรรมชาติ
ของพวกเขาผูกพันลึกฝังอยู่ในการทำงานของ O ffi CE
องค์กรหรือหลายองค์กรทำงานร่วมกัน " ( ปี 4 )
ด้วยกัน แบ่งปัน ความผูกพันต่อองค์การ สร้างความโดดเด่น
ตัวแทนอักขระ หรือวัฒนธรรมซึ่งเป็นพื้นฐานของหน่วยงาน discre -
tion และผู้เชี่ยวชาญอิสระ ( khademian 1996 ) เพราะพวกเขาเป็นเช่นนั้น
ฝังรากลึก , อย่างไรก็ตาม , พวกเขาจะดีffiศาสนาเพื่อรูปร่าง " [ T ] hese com -
mitments แพง " เซลซ์นิคเขียน . " th ey ผูกองค์กร
เพื่อกาจึง C เป้าหมายและวิธีการที่มักจะมากจำกัดเสรีภาพ
ภาวะผู้นำใช้ทรัพยากร และลดความจุของ
องค์กรที่จะอยู่รอดได้ภายใต้เงื่อนไขใหม่ " ( 1957 , 18 ) 1 th e
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับการบำรุงรักษาขององค์กร และการปรับตัว
ยังเป็นหนึ่งในอุปสรรคใหญ่ในการเป็นผู้นำ
th เป็น ความตึงเครียดระหว่างความจุและความสามารถในฐานะเป็นกระ -
ติดขัดอึดอัดใจและสาขา " การเปลี่ยนแปลง " ความทะเยอทะยาน
ผู้นำหน่วยงาน . ในการสร้างคุณค่าประชาชน มาร์คมัวร์
ความพยายามเพื่อความสมดุล , noting ว่า " [ t ] นี่คือค่าในจุฬา -
mulative ประสบการณ์ขององค์กร " แต่ " [ T ] เขาปัญหาคือ
เคารพสถาบันต่อเนื่องจะกลายเป็นข้ออ้างเพื่อต่อต้าน -
ing จริงเปลี่ยน " ( 1995 , 50 และ 52 ) มัวร์ของการร้องเรียนที่ความสามารถ
อาจปรับความต้านทานที่จะ " เปลี่ยน " จริงจะเรียกกับดักความสามารถ
และ เทคโนโลยีที่เป็นอุปสรรคต่อการปรับตัวในทุกประเภทของ organiza -
ยินดีด้วยและสถาบัน ( มีนาคม 1994 , 96 และ 97 ; เหนือ 1990 ) advo -
เคสของภาคประชาชน ปฏิรูปรู้ดีและไม่ทำอะไรช้า
หลักสูตรการเรียนรู้ขององค์การ ปัญหา ampli จึงเอ็ด
โดยองค์การระบบราชการ และตัวละครที่โดดเด่นของ
2
ธรรมาภิบาลภาครัฐ กับฉากนี้เมื่อเขาได้รับการแต่งตั้งในปี 2005 เมืองอเล็กซานเดรีย
ผู้จัดการจิม Admin ตั้งค่าออกเพื่อสร้าง
ความเป็นผู้นำทีมใหม่เพื่อเปลี่ยนแปลงรัฐบาลเมือง functioned เป็น Admin
oversimplifying สำคัญ จุดนี้นับเป็นความแตกต่างของ 2
ประเพณีการวิจัยที่หลากหลาย การตีความหมายหรือ " หนา " ประเพณีเติบโต
ออกจาก ethnomethodology และการวิจารณ์ ที่เป็นประเพณีความพยายาม
ต้องอยู่และเข้าใจวัฒนธรรม มันท้าทายกับนามธรรมของ
ทั่วไปความรู้ที่ preoccupies ผู้สังเกตการณ์หลายคน .
ทางวัฒนธรรมการวิเคราะห์องค์กรสร้างสถานการณ์กาจึง C
ความรู้ที่เป็นนักแสดงflผลองค์การของความเข้าใจ
ของสถานการณ์และนักวิจัย การตีความจากความเข้าใจเหล่านั้น
รวมทั้งประสบการณ์ของพวกเขา ทั้งเรื่อง
การศึกษาและนักวิจัยได้เข้าใจ จะตั้งอยู่ใน
กาจึง c บริบท . generalizable รูปแบบก็เกิดขึ้นไม่ได้
( yanow Adams 2000 142 )
โผงผาง , มากของวรรณกรรมวิชาการในประเพณีนี้ ปิดบัง
เพื่อปฏิบัติงานเป็น อย่างไรก็ตาม ของหลากหลายแนวทางต่อไป
สร้างที่แข็งแกร่งและน่าดึงดูดทุนสนับสนุนให้กับการพัฒนาของตนเอง , การเล่าเรื่องเฟมินิสต์ การเรียนรู้
และช่วงของบัญชีอื่น ๆ ตามทฤษฎีของ
วัฒนธรรมองค์การ ( ทำอาหารและ yanow 1993 ; yanow 1995 ) .
กว้าง positivist ประเพณี , โดยคมชัดมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์และ de -
velop generalizable ข้อเสนอการพัฒนาสิ่งที่เชสเตอร์ บาร์นาร์ด
( 1938 ) เรียกว่า " scienti จึง C วิธีการ " เพื่อ การศึกษาวัฒนธรรมองค์การ
บาร์นาร์ดเป็น TH E ของผู้บริหาร embodies ฟังก์ชันและยังคงเป็นหลักในfl
uence ในหลากหลายวิธีที่ปฏิบัติตาม
ประเพณีนี้ ( วิลเลียมสัน 1995 ) บาร์นาร์ดเห็นการเชื่อมต่อระหว่าง
ทฤษฎีเด่นขององค์กรลักษณะ " ความไม่สมดุลและ
เน้นเท็จ " ( 1938 , 289 ) ในลักษณะที่เป็นทางการขององค์กร
และโลกที่เขาสังเกต เป็นการฝึกผู้บริหาร เขาพยายามที่จะ
พัฒนาระบบของความสัมพันธ์ระหว่างบัญชี
)
วัฒนธรรมองค์กรแลกเปลี่ยน : แมทธิว ทึบ เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ในศูนย์สำหรับการบริหารรัฐกิจ
และนโยบายที่เวอร์จิเนียเทค , ที่ซึ่งเขาสอนวิชาวิเคราะห์นโยบาย
, วิธีวิจัย , และสถาบันการเมือง
อเมริกัน
ผลการวิจัยในปัจจุบันของเขา รวมถึงการปฏิรูปรัฐบาล การวัดประสิทธิภาพ
ดูแลและความโปร่งใสดำรงตำแหน่งทางการเมือง และความเป็นมืออาชีพของภาครัฐ
.
-
mdull @ vt.edu วิชาการ–ผู้ประกอบการแลกเปลี่ยน : วัฒนธรรมองค์การ 857
แมทธิวทึบ
เวอร์จิเนียเทค
ผู้นำกับวัฒนธรรมองค์การ : บทสนทนาระหว่างผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการสนับสนุน
เพียงไม่กี่หัวข้อในการศึกษาขององค์กรสาธารณะ แสดงให้เห็นถึงภาระและร่วมสมัยกว่า
TS จึงดี ศักยภาพของผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการจากบทสนทนาระหว่าง
กว่าความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์การ และการแสดงภาค
ต่อไปนี้สองทศวรรษของการวิจัยอย่างเข้มข้น
และการสนับสนุน สุดท้าย 10 ปีได้เห็น
ลดลงทางวิชาการให้ความสนใจเรื่องนี้ ในขณะที่
ก่อตั้งff E รูปร่างวัฒนธรรมยังคงอยู่กลางภาวะผู้นำ
ขององค์กรของรัฐ th เป็นเรียงความอีกครั้งflผลใน 8 CS ของ
วัฒนธรรมองค์การ : ซับซ้อน , การควบคุม , ความสามารถ ,
ผูกพัน , ความน่าเชื่อถือ , คอนfl ICT , บริบท , และเปลี่ยน บทสนทนาระหว่างผู้ประกอบการและ
บัณฑิตระหว่าง Alexandria , Virginia , เมือง
ผู้จัดการจิม Admin และศาสตราจารย์แอน
M khademian แจ้งให้ทราบของความคิดในบทความ
ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์การ .Admin และ
khademian สังเกตว่าในขณะที่ทางวิชาการสนใจ
ผลกระทบของทั้งสองที่มีประสิทธิภาพแต่ Fuzzy ความคิด -
ผู้นำและวัฒนธรรมในการทำงานขององค์กรได้ในบางความรู้สึกประชาชน
" petered ออก " พวกเขายังคงสำคัญกับความต้องการของการเปลี่ยนแปลงในที่สาธารณะ
องค์กรเช่นเมืองอเล็กซานเดรีย th oughtful
บทสนทนาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและการจัดการ
วัฒนธรรมความคิดคือภาระโดยความกลัว - แรงบันดาลใจการ
. ระหว่าง
สำนักนายกรัฐมนตรีเป็นสำนวนติดปากทั่วไปและกลั่น redistilled
โดยผู้ประกอบการ " คิดว่า
ผู้นำ " และศัพท์แสงที่รับภาระ
วิจัยจึง elds เป็นอเนกนัยเป็นเชิงปรากฏการณ์วิทยามานุษยวิทยา
บริษัทและตราสินค้าที่
หนึ่งเริ่มต้น
-
และ Admin khademian จินกับการปฏิบัติของการจัดการการเปลี่ยนแปลงความต้องการ
ในเมืองซานเดรียและ Admin ของ
E ffก่อตั้งรูปร่างเมืองปกครอง --
ment การจัดการภายในวัฒนธรรม th e Alexandria กรณี
อย่างดีแสดง E ffก่อตั้งโดยภาครัฐ ผู้นำในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและปรับเปลี่ยนการตัดสินใจ
-
หมากไอเอ็นจีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของภาคประชาชน .
วาดรูปด้วยกันประสบการณ์และแม้ pragmatically AP -
plied ทางวิชาการและความคิด , Admin khademian ffเอ้อ
oมุมมองใหม่บนความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำและวัฒนธรรมองค์การ
.
ในจิตวิญญาณของ Tom Peters และบ๊อบคนพายเรือใน
ค้นหาความเป็นเลิศ ( 1982 ) , เรียงความนี้จะจัด
รอบ " แปด CS " วัฒนธรรมองค์การ :
ซับซ้อน , การควบคุม , ความสามารถ , ผูกพัน
เงิน หลอกflไอซีที บริบท และเปลี่ยน มันเป็น , หลังจาก
ทั้งหมดที่เจ็ดของ " บริษัท McKinsey &เจ็ด SS "
( ปรับปรุงจากอินซูffi ciently punchy super " ตะแบง
เป้าหมาย " " ค่าที่ใช้ร่วมกัน " ) ที่ช่วยจุดประกายความนิยมและความสนใจในวัฒนธรรมองค์กรอุดมศึกษา
( ขวา ) , 213 ; ปีเตอร์และวอเตอร์แมน 1982 ; Waterman , PE -
ters และฟิลิปส์ 1980 ) เป็นวิธีของการจัดระเบียบความคิด ใช้เป็นเครื่องมือของทฤษฎี
ไม่ตระหนี่ .
บนมืออื่น ๆ , แปด CS ทำให้ทั้งคู่
ความมั่งคั่งและเด็ดความหลากหลายของปัจจุบัน
คิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร th e
ส่วนต่อไปนี้เริ่มต้นด้วยจึงตัดสินใจเดินทางและตรงไปตรงมาที่สุด
ของแปด CS วัฒนธรรมองค์การ : ซับซ้อน ซับซ้อน
มันซับซ้อนจริงๆ th e
คำว่า " วัฒนธรรม " หมายความว่า ดิ ff erent
เรื่องข้ามเช่นช่วงของสาขาและวิธีคิด -
ing มันเป็นระหว่างที่สุด
คำที่มีความซับซ้อน de จึงเน่ในภาษาอังกฤษ ( เวล
และ strangleman 2005 469 )
ในความรู้สึก มันจึงตัดว่าวัฒนธรรมหมายถึงสิ่งที่ดีff
erent ดิ ff erent ผู้ชม พลัง
พักผ่อนในรายการใน
ผูกพัน , สมมติฐาน , สัญลักษณ์ , และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำให้องค์กรและ organiza
-
tional identi จึงประจุบวกที่โดดเด่น
งาม oughtful บทสนทนาเกี่ยวกับภาวะผู้นำและวัฒนธรรมเป็นแนวคิดการจัดการภาระ
โดยความกลัวเป็นแรงบันดาลใจการ .
ในความรู้สึก มันจึงตัดว่าวัฒนธรรมหมายถึงสิ่งที่ดีff
erent ดิ ff erent ผู้ชม พลัง
พักผ่อนในรายการใน
ผูกพัน , สมมติฐาน , สัญลักษณ์ , และสิ่งประดิษฐ์ที่ทำ
องค์กรและองค์การการ identi จึงโดดเด่น
858 รัฐประศาสนศาสตร์ทบทวน - พฤศจิกายน | ธันวาคม 2553
ย่อยหัวหน้า กี พินช ff ORD ( ช่างไม้ 2001 286 – 87 ; วิลสัน
1989 96 - 97 ) เซลซ์นิค วิเคราะห์และffก่อตั้งของผู้นำในองค์กรขนาดใหญ่ เพื่อปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรหรือ
" ตัวละคร " ฝังใน " องค์กรพิเศษ ความสามารถ และข้อจำกัด "
สิ่งที่เขาเรียก " ความสามารถที่โดดเด่น " ( 1957 , 42 และ 56 ) .
สำหรับเซลส์นิกกับตัวละครและความสามารถออกมาจาก
พื้นฐานของภาระ th e งานของผู้นำคือรูปร่างและ
รักษาภาระผูกพันดังกล่าว กรณีคลาสสิกของสำนักงานประกันสังคม
ที่มีความก้าวหน้าผู้นำสร้างเสถียรภาพ
Esprit de Corps " นาวิกโยธินของข้าราชการพลเรือน -
ภายในประเทศยอดและอยู่ยงคงกระพัน " ( derthick 1990 ) ในคำพูดของคอมมี -
sioner ของประกันสังคม โรเบิร์ต เอ็ม บอล
[ T ] เขาของผู้ดูแลระบบพื้นฐานงาน . . . . . . . คือต้องคิด
ผ่านเพียงโปรแกรมคืออะไร ในแง่ สตาร์คง่าย ๆ , ,
แล้วง่ายเหมือนกัน สตาร์คคำที่ออกเสียง
เป้าหมายระยะยาวในการจัดการโปรแกรมที่ รูปแบบและจิตวิญญาณของการบริหารที่
พึงปรารถนาและระบบค่า
เพื่อใช้ในการเลือกทางเลือก . . . . . . . เขาหรือเธอต้องชนะ
องค์กรเดียวกันค่าระบบทั่วไปเพื่อให้ตนเอง ทิศทางของทุกคน
ลงบรรทัด และทิศทางที่ตนเองเป็นชนิดเดียวที่จํานวนมากในข้อตกลงทั่วไปกับระบบค่า
( 1964 , 97 และ 98 ) .
รูปวาดบนเซลซ์นิค khademian , เขียน " ผูกพันให้
คู่มือสำหรับการกระทำและปฏิกิริยา th ey เป็นจุดอ้างอิง บาง -
ครั้งอย่างมีสติ ใช้ บางครั้งโดยไม่รู้ตัว โดยธรรมชาติ
ของพวกเขาผูกพันลึกฝังอยู่ในการทำงานของ O ffi CE
องค์กรหรือหลายองค์กรทำงานร่วมกัน " ( ปี 4 )
ด้วยกัน แบ่งปัน ความผูกพันต่อองค์การ สร้างความโดดเด่น
ตัวแทนอักขระ หรือวัฒนธรรมซึ่งเป็นพื้นฐานของหน่วยงาน discre -
tion และผู้เชี่ยวชาญอิสระ ( khademian 1996 ) เพราะพวกเขาเป็นเช่นนั้น
ฝังรากลึก , อย่างไรก็ตาม , พวกเขาจะดีffiศาสนาเพื่อรูปร่าง " [ T ] hese com -
mitments แพง " เซลซ์นิคเขียน . " th ey ผูกองค์กร
เพื่อกาจึง C เป้าหมายและวิธีการที่มักจะมากจำกัดเสรีภาพ
ภาวะผู้นำใช้ทรัพยากร และลดความจุของ
องค์กรที่จะอยู่รอดได้ภายใต้เงื่อนไขใหม่ " ( 1957 , 18 ) 1 th e
ความสามารถที่จำเป็นสำหรับการบำรุงรักษาขององค์กร และการปรับตัว
ยังเป็นหนึ่งในอุปสรรคใหญ่ในการเป็นผู้นำ
th เป็น ความตึงเครียดระหว่างความจุและความสามารถในฐานะเป็นกระ -
ติดขัดอึดอัดใจและสาขา " การเปลี่ยนแปลง " ความทะเยอทะยาน
ผู้นำหน่วยงาน . ในการสร้างคุณค่าประชาชน มาร์คมัวร์
ความพยายามเพื่อความสมดุล , noting ว่า " [ t ] นี่คือค่าในจุฬา -
mulative ประสบการณ์ขององค์กร " แต่ " [ T ] เขาปัญหาคือ
เคารพสถาบันต่อเนื่องจะกลายเป็นข้ออ้างเพื่อต่อต้าน -
ing จริงเปลี่ยน " ( 1995 , 50 และ 52 ) มัวร์ของการร้องเรียนที่ความสามารถ
อาจปรับความต้านทานที่จะ " เปลี่ยน " จริงจะเรียกกับดักความสามารถ
และ เทคโนโลยีที่เป็นอุปสรรคต่อการปรับตัวในทุกประเภทของ organiza -
ยินดีด้วยและสถาบัน ( มีนาคม 1994 , 96 และ 97 ; เหนือ 1990 ) advo -
เคสของภาคประชาชน ปฏิรูปรู้ดีและไม่ทำอะไรช้า
หลักสูตรการเรียนรู้ขององค์การ ปัญหา ampli จึงเอ็ด
โดยองค์การระบบราชการ และตัวละครที่โดดเด่นของ
2
ธรรมาภิบาลภาครัฐ กับฉากนี้เมื่อเขาได้รับการแต่งตั้งในปี 2005 เมืองอเล็กซานเดรีย
ผู้จัดการจิม Admin ตั้งค่าออกเพื่อสร้าง
ความเป็นผู้นำทีมใหม่เพื่อเปลี่ยนแปลงรัฐบาลเมือง functioned เป็น Admin
oversimplifying สำคัญ จุดนี้นับเป็นความแตกต่างของ 2
ประเพณีการวิจัยที่หลากหลาย การตีความหมายหรือ " หนา " ประเพณีเติบโต
ออกจาก ethnomethodology และการวิจารณ์ ที่เป็นประเพณีความพยายาม
ต้องอยู่และเข้าใจวัฒนธรรม มันท้าทายกับนามธรรมของ
ทั่วไปความรู้ที่ preoccupies ผู้สังเกตการณ์หลายคน .
ทางวัฒนธรรมการวิเคราะห์องค์กรสร้างสถานการณ์กาจึง C
ความรู้ที่เป็นนักแสดงflผลองค์การของความเข้าใจ
ของสถานการณ์และนักวิจัย การตีความจากความเข้าใจเหล่านั้น
รวมทั้งประสบการณ์ของพวกเขา ทั้งเรื่อง
การศึกษาและนักวิจัยได้เข้าใจ จะตั้งอยู่ใน
กาจึง c บริบท . generalizable รูปแบบก็เกิดขึ้นไม่ได้
( yanow Adams 2000 142 )
โผงผาง , มากของวรรณกรรมวิชาการในประเพณีนี้ ปิดบัง
เพื่อปฏิบัติงานเป็น อย่างไรก็ตาม ของหลากหลายแนวทางต่อไป
สร้างที่แข็งแกร่งและน่าดึงดูดทุนสนับสนุนให้กับการพัฒนาของตนเอง , การเล่าเรื่องเฟมินิสต์ การเรียนรู้
และช่วงของบัญชีอื่น ๆ ตามทฤษฎีของ
วัฒนธรรมองค์การ ( ทำอาหารและ yanow 1993 ; yanow 1995 ) .
กว้าง positivist ประเพณี , โดยคมชัดมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์และ de -
velop generalizable ข้อเสนอการพัฒนาสิ่งที่เชสเตอร์ บาร์นาร์ด
( 1938 ) เรียกว่า " scienti จึง C วิธีการ " เพื่อ การศึกษาวัฒนธรรมองค์การ
บาร์นาร์ดเป็น TH E ของผู้บริหาร embodies ฟังก์ชันและยังคงเป็นหลักในfl
uence ในหลากหลายวิธีที่ปฏิบัติตาม
ประเพณีนี้ ( วิลเลียมสัน 1995 ) บาร์นาร์ดเห็นการเชื่อมต่อระหว่าง
ทฤษฎีเด่นขององค์กรลักษณะ " ความไม่สมดุลและ
เน้นเท็จ " ( 1938 , 289 ) ในลักษณะที่เป็นทางการขององค์กร
และโลกที่เขาสังเกต เป็นการฝึกผู้บริหาร เขาพยายามที่จะ
พัฒนาระบบของความสัมพันธ์ระหว่างบัญชี
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Good day my sweet loving future wife Cha
- i don't have one and i have to go..
- วันนี้พาผู้ช่วยมา2คน
- however assessed better by the video
- You like newyork
- พวกเขาสนุกกับการเรียนภาษาอังกฤษไหม
- Bon voyage., I hope you be happy and suc
- ไม่พบ
- ใส่ลง
- โอ้โห! พ่อเทพบุตร
- Nothing
- นามบัตร
- with a reduced sugar content.
- ทะเลาะวิวาท
- Hi! I have the renders, etc, just going
- เนื่องจากหัวหน้าไม่ได้นั่งประจำที่นี่
- คุณสามารถเป็นเพื่อนกับฉันในfacebook ได้
- ทำไมคุณไม่ค่อยออนสไค
- Enclosed, I have send new PO#2201407219,
- Hello my name is Bom Email I send to you
- i go to pee
- เธอชื่ออะไร
- คุณจะไปไหนกันต่อ? เมื่อออกจากบ้านฉัน
- what is a picture on the front cover of?
