- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Processes Integration and e-Busines
Processes Integration and e-Business
in Supply Chain Management
Beatriz Minguela-Rata, Daniel Arias-Aranda
and Marco Opazo-Basáez
Abstract Turbulence and competitiveness define the current global business
environment. Firms need to develop high quality products and services quickly
and at lower costs than competitors by improving their internal operations as well
as focusing on core activities while outsourcing non-core activities. This
increasing competition forces firms to integrate their suppliers and customers into
the overall value chain processes. To achieve this integration, sharing relevant
information among components of the supply chain becomes crucial. Moreover, in
these situations, information and communications technologies play a central role
by allowing information sharing among suppliers and customers through facilitating
information availability and reducing the bullwhip effect and improving
quality. The purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an
extensive theoretical framework on Supply Chain Management process integration.
Secondly, e-business is presented as a SCM integration processes enhancer,
and thirdly, some practical implications for managers are provided.
Keywords Supply chain integration e-SCM framework e-procurement
e-collaboration e-fulfillment
B. Minguela-Rata (&)
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, Spain
e-mail: minguela@ccee.ucm.es
D. Arias-Aranda M. Opazo-Basáez
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Granada, Granada, Spain
e-mail: darias@ugr.es
M. Opazo-Basáez
e-mail: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (ed.), Handbook of Strategic e-Business Management,
Progress in IS, DOI: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
217
1 Introduction
Nowadays, firms operate in a global business environment which is characterized
by an increasing turbulence and competitiveness. This forces companies to
develop high quality products that meet consumers’ needs, quickly and at lower
costs than competitors. Therefore, on the one hand, this increasing competition has
forced firms to improve their internal operations. Another tendency for businesses
is to concentrate their efforts on their core activities and outsource non-core
activities. This phenomenon causes that variables related to quality, delivery and
price of products, depend not only on the capabilities of a company, but also
largely on the provider network it interacts with (Modi and Mabert 2007). On the
other hand, this increasing competition has driven firms to focus on integrating
their suppliers and customers into the overall value chain processes (Klein 2007;
Prajogo and Olhager 2012). Therefore, the integration among companies of supply
chain is a key factor for competitive position, especially when the environment is
characterized by uncertainty and dynamism (Youssef 1992; Handfiel and Nichols
1999; Frohlich and Westbrook 2001; Sanders 2007, 2012). This integration
involves upstream and downstream relationships. In this sense, Hammer (2001)
argues that successful companies are those that apply this approach in their
business activities by working closely with partners to design and manage processes
that go beyond their organizational boundaries. Harland et al. (2007) state
that in the current environment, in many cases, competition is not a matter of
company competitiveness, but a matter of supply chain competitiveness.
To achieve this integration, sharing relevant information among components of
the supply chain becomes crucial. Besides, in these situations information and
communications technologies in general, and the Internet and the Web in particular,
play a central role by allowing information sharing among suppliers and
customers while facilitating information availability by reducing the bullwhip
effect and improving quality. Thus, integration is a both sided advantage (suppliercustomer)
in a way that suppliers can organize detailed production and customers
are able to respond in time to market needs, reducing uncertainty, inventory levels
and costs (Lee and Whang 1998). Moreover, nowadays many companies have
integrated information and communication technologies (ICT) in their supply
chain, so companies facilitate the alignment of forecasting and scheduling of
operations between partners of supply chain, allowing better inter-firms coordination
(Prajogo and Olhager 2012). Concepts like e-commerce, e-procurement and
e-collaboration are now part of a dynamic supply chain in which the Internet turns
into a natural platform. In fact, the impact of the Internet on supply chain Management
allows sharing a large amount of information along the Supply Chain in
real time, including operations, logistics and strategic planning data. This circumstance
provides firms with more visibility, improves production planning,
inventory management, and distribution (Devaraj et al. 2007; Sanders 2007). The
purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an extensive theoretical
framework on Supply Chain Management process integration. Secondly,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Men
in Supply Chain Management
Beatriz Minguela-Rata, Daniel Arias-Aranda
and Marco Opazo-Basáez
Abstract Turbulence and competitiveness define the current global business
environment. Firms need to develop high quality products and services quickly
and at lower costs than competitors by improving their internal operations as well
as focusing on core activities while outsourcing non-core activities. This
increasing competition forces firms to integrate their suppliers and customers into
the overall value chain processes. To achieve this integration, sharing relevant
information among components of the supply chain becomes crucial. Moreover, in
these situations, information and communications technologies play a central role
by allowing information sharing among suppliers and customers through facilitating
information availability and reducing the bullwhip effect and improving
quality. The purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an
extensive theoretical framework on Supply Chain Management process integration.
Secondly, e-business is presented as a SCM integration processes enhancer,
and thirdly, some practical implications for managers are provided.
Keywords Supply chain integration e-SCM framework e-procurement
e-collaboration e-fulfillment
B. Minguela-Rata (&)
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, Spain
e-mail: minguela@ccee.ucm.es
D. Arias-Aranda M. Opazo-Basáez
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Granada, Granada, Spain
e-mail: darias@ugr.es
M. Opazo-Basáez
e-mail: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (ed.), Handbook of Strategic e-Business Management,
Progress in IS, DOI: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
217
1 Introduction
Nowadays, firms operate in a global business environment which is characterized
by an increasing turbulence and competitiveness. This forces companies to
develop high quality products that meet consumers’ needs, quickly and at lower
costs than competitors. Therefore, on the one hand, this increasing competition has
forced firms to improve their internal operations. Another tendency for businesses
is to concentrate their efforts on their core activities and outsource non-core
activities. This phenomenon causes that variables related to quality, delivery and
price of products, depend not only on the capabilities of a company, but also
largely on the provider network it interacts with (Modi and Mabert 2007). On the
other hand, this increasing competition has driven firms to focus on integrating
their suppliers and customers into the overall value chain processes (Klein 2007;
Prajogo and Olhager 2012). Therefore, the integration among companies of supply
chain is a key factor for competitive position, especially when the environment is
characterized by uncertainty and dynamism (Youssef 1992; Handfiel and Nichols
1999; Frohlich and Westbrook 2001; Sanders 2007, 2012). This integration
involves upstream and downstream relationships. In this sense, Hammer (2001)
argues that successful companies are those that apply this approach in their
business activities by working closely with partners to design and manage processes
that go beyond their organizational boundaries. Harland et al. (2007) state
that in the current environment, in many cases, competition is not a matter of
company competitiveness, but a matter of supply chain competitiveness.
To achieve this integration, sharing relevant information among components of
the supply chain becomes crucial. Besides, in these situations information and
communications technologies in general, and the Internet and the Web in particular,
play a central role by allowing information sharing among suppliers and
customers while facilitating information availability by reducing the bullwhip
effect and improving quality. Thus, integration is a both sided advantage (suppliercustomer)
in a way that suppliers can organize detailed production and customers
are able to respond in time to market needs, reducing uncertainty, inventory levels
and costs (Lee and Whang 1998). Moreover, nowadays many companies have
integrated information and communication technologies (ICT) in their supply
chain, so companies facilitate the alignment of forecasting and scheduling of
operations between partners of supply chain, allowing better inter-firms coordination
(Prajogo and Olhager 2012). Concepts like e-commerce, e-procurement and
e-collaboration are now part of a dynamic supply chain in which the Internet turns
into a natural platform. In fact, the impact of the Internet on supply chain Management
allows sharing a large amount of information along the Supply Chain in
real time, including operations, logistics and strategic planning data. This circumstance
provides firms with more visibility, improves production planning,
inventory management, and distribution (Devaraj et al. 2007; Sanders 2007). The
purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an extensive theoretical
framework on Supply Chain Management process integration. Secondly,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Men
0/5000
รวมและธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์
ในการจัดการโซ่อุปทาน
Beatriz Minguela-Rata แดเนียลโลทสัมมนา
และ Marco Opazo Basáez
นามธรรมความวุ่นวายและการแข่งขันในโลกธุรกิจปัจจุบันกำหนด
สภาพแวดล้อม บริษัทจำเป็นต้องพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการได้อย่างรวดเร็ว
และ ที่ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งโดยการปรับปรุงการดำเนินงานภายในเช่น
เป็นการเน้นกิจกรรมหลักในขณะที่จ้างไม่ใช่หลักกิจกรรม นี้
เพิ่มแข่งขันบังคับบริษัทรวมของพวกเขาซัพพลายเออร์และลูกค้าลงใน
กระบวนการห่วงโซ่มูลค่าโดยรวม เพื่อให้บรรลุนี้รวม ร่วมกันเกี่ยวข้อง
ข้อมูลระหว่างส่วนประกอบของห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ ใน
สถานการณ์เหล่านี้ เทคโนโลยีข้อมูลและการสื่อสารมีบทบาทกลาง
โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้จำหน่ายและลูกค้าผ่านทางอำนวยความสะดวก
ข้อมูลความพร้อมใช้งาน และการลดผล bullwhip และการปรับปรุง
คุณภาพ วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือ threefold ประการแรก มันตั้งใจให้เป็น
กรอบทฤษฎีอย่างละเอียดบนรวมกระบวนการบริหารห่วงโซ่อุปทาน
Secondly ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์แสดงเป็นรวมห่วงประมวลผลเพิ่ม,
และประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการมี
คำใส่โซ่รวมอีห่วงกรอบอีจัดซื้อ
ร่วมอีอีเติมสินค้า
B. Minguela Rata (&)
Facultad เด Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense เดมาดริด,
มาดริด สเปน
อีเมล: minguela@ccee.ucm.es
D. สัมมนาโปรด M. Opazo-Basáez
Facultad เด Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de กรานาดา สเปน กรานาดา
อีเมล: darias@ugr.es
M. Opazo Basáez
อีเมล: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (อุตสาหกรรมมหาบัณฑิต) การจัดการธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์คู่มือเชิงกลยุทธ์,
ความคืบหน้าใน IS ดอย: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer Verlag เบอร์ลินไฮเดลเบิร์ก 2014
217
แนะนำ 1
Nowadays บริษัทดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วโลกซึ่งเป็นลักษณะ
ด้วยความปั่นป่วนและการแข่งขันเพิ่มขึ้น บังคับบริษัท
พัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค และ ที่ต่ำรวดเร็ว
ต้นทุนคู่แข่ง ดังนั้น คง แข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ได้
บังคับบริษัทเพื่อปรับปรุงการดำเนินงานภายใน แนวโน้มอื่นสำหรับธุรกิจ
ความพยายามของพวกเขาเน้นกิจกรรมหลัก และให้บริการภายนอกไม่ใช่งานหลัก
กิจกรรม ปรากฏการณ์นี้ทำให้ตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ จัดส่ง และ
ราคาของผลิตภัณฑ์ ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัท แต่ยัง
ส่วนใหญ่บนเครือข่ายผู้ให้บริการจะโต้ตอบกับ (Modi และ Mabert 2007) ในการ
อีก แข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ได้ขับเคลื่อนบริษัทให้ความสำคัญกับการรวม
ซัพพลายเออร์และลูกค้าเป็นค่าโดยรวมของกระบวนการลูกโซ่ (Klein 2007;
Prajogo และ Olhager 2012) ดังนั้น รวมบริษัทซัพพลาย
ลูกโซ่เป็นปัจจัยสำคัญสำหรับแข่งขันตำแหน่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมี
โดยความไม่แน่นอนและสามัคคี (Youssef 1992 Handfiel และนิโคล
1999 Frohlich และ Westbrook 2001 แซนเดอร์ส์ 2007, 2012) รวมนี้
เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ขั้นต้นน้ำ และปลายน้ำ ในนี้รู้สึก ค้อน (2001)
จนว่า บริษัทประสบความสำเร็จเป็นผู้ที่ใช้วิธีนี้ในการ
กิจกรรมทางธุรกิจ โดยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้าเพื่อออกแบบ และกระบวนการ
ที่เกินขอบเขตขององค์กร รัฐ Harland et al. (2007)
ว่า ในปัจจุบันสิ่งแวดล้อม ในหลายกรณี การแข่งขันไม่กี่
บริษัทแข่งขัน แต่เป็นเรื่องของซัพพลายเชนแข่งขัน
เพื่อให้บรรลุนี้รวม แบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้องระหว่างคอมโพเนนต์ของ
ซัพพลายเชนเป็นสิ่งสำคัญ นอกจาก ข้อมูลสถานการณ์เหล่านี้ และ
เทคโนโลยีสื่อสารทั่ว ไป และอินเทอร์เน็ต และเว็บโดยเฉพาะอย่างยิ่ง,
บทบาทศูนย์กลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้จำหน่าย และ
ลูกค้าขณะที่อำนวยความสะดวกข้อมูลความพร้อมใช้งานโดยการลด bullwhip
ผลและปรับปรุงคุณภาพ รวมจึงเป็นทั้งหน้าประโยชน์ (suppliercustomer)
แบบว่า ซัพพลายเออร์สามารถจัดระเบียบรายละเอียดผลิตและลูกค้า
จะลดความไม่แน่นอน ระดับสินค้าคงคลังสามารถตอบสนองในเวลาที่ตลาดต้อง
และต้นทุน (ลีและ Whang 1998) นอกจากนี้ ทุกวันนี้หลายบริษัทมี
รวมข้อมูลและการสื่อสารเทคโนโลยี (ICT) ในการจัดหา
โซ่ เพื่อให้บริษัทช่วยจัดตำแหน่งของการคาดการณ์ และวางแผนของ
การดำเนินงานระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทาน ประสานงานระหว่างบริษัทดีให้
(Prajogo และ Olhager) แนวคิดเช่นอีคอมเมิร์ซ อีจัดซื้อ และ
อีร่วมเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานแบบไดนามิกอินเทอร์เน็ตเปิด
เป็นแพลตฟอร์มธรรมชาติ ในความเป็นจริง ผลกระทบของอินเทอร์เน็ตกับอุปทานโซ่จัดการ
ช่วยแชร์ข้อมูลตลอดห่วงโซ่อุปทานในจำนวนมาก
เวลาจริง รวมทั้งการดำเนินงาน โลจิสติกส์ และข้อมูลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สถานการณ์นี้
ให้บริษัทมองเห็นมากขึ้น ปรับปรุงการวางแผนการผลิต,
สินค้าคงคลังการจัดการ และการจัดจำหน่าย (Devaraj et al. 2007 แซนเดอร์ส์ 2007) ใน
วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือ threefold ประการแรก มันมีให้การทฤษฎี
กรอบการรวมกระบวนการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ประการที่สอง,
218 B. Minguela Rata et al.
e ธุรกิจนำเสนอเป็นกระบวนรวมการจัดการโซ่อุปทานการ
เพิ่ม และ ประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการมี
กระดาษจัดเป็นดังนี้: ใน Sect. 2 แปดบริหารห่วงโซ่อุปทาน
ลักษณะกระบวนการที่สำคัญกระบวนการย่อยของพวกเขาเกี่ยวข้องในการระบุ ใน
นี้ 5 กระบวนการทางธุรกิจ และลักษณะของพวกเขาเกี่ยวข้องแสดง.
ใน Sect. 3 กระบวนการซัพพลายเชนรวมจะอธิบายรวมทั้งชนิดของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างคู่ค้าซัพพลายเชน ในบทนี้ เรายังพยายาม
อธิบายผล bullwhip แหล่ง สาเหตุ ลักษณะ และความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในทุกการ ใน Sect. 4 เรานำอีโซ่
จัดการ ของกิจกรรมหลัก แนวคิด แอพลิเคชัน และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง,
ผ่านอินเทอร์เน็ตและใช้ระหว่างคู่ค้า สุดท้ายในสำนักงาน 5 เราแสดงหลัก
บทสรุป ข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติม ผลบริหารจัดการ และย่อ
สนทนาของปฏิบัตินัย
บริหารห่วงโซ่อุปทาน 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของซัพพลายเชนการจัดการห่วงสร้างสนทนาใน
วรรณกรรม (Croom 2005) ถือเป็นผล โอลิเวอร์และเวบเบอร์ (1992)
เพียงแค่วางแผนและควบคุมการผลิตรวมไหลขณะ Ellram (1991)
ถือห่วงเป็นแบบอื่นไปบูรณาการในแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
ณ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM เป็นการบริหารความสัมพันธ์
ระหว่างฟังก์ชันขององค์กร และในแนวนอนบริษัท และกำหนด SCM เป็นการ
จัดการเครือข่ายขององค์กรหรือนิติบุคคล (คริสโตเฟอร์ 1998 ลี และ
Ng 1997) วรรณกรรมล่าสุดเช่นคณะโลจิสติกส์บริหาร (2003)
จนว่า SCM จะดำเนินการ โดยรวมฟังก์ชั่นของการใช้ธุรกิจ
กระบวนการภายใน และ บริษัท ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงการ
กิจกรรมใด ๆ ฟังก์ชันของแต่ละ (แลมเบิร์ท et al. 2005) ในสายนี้
ใช้เหตุผล Croom (2005) นำเสนอ SCM เพื่อเน้นบางส่วนของกระบวนการหลัก
และฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่าง เติมเต็ม,
วางแผนการดำเนินงานและจัดซื้อ) ในปัจจุบัน เป็นห่วงการ
กระบวนการแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าขั้นสุดท้าย และ
เพิ่มผลกำไรของห่วงโซ่อุปทานรวม (แซนเดอร์ส์ 2012) .
ในทศวรรษ นักวิชาการได้พยายามอธิบายกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของบริหารห่วงโซ่อุปทาน สากลซัพพลายเชนฟอรั่ม (คูเปอร์ et al.
1997) กำหนดบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็น '' รวมของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านทางผู้จำหน่ายเดิมที่ให้ผลิตภัณฑ์ บริการ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าสำหรับลูกค้าและเสีย '' (แลมเบิร์ท
1998:1 et al.) ดำเนินการต้องมีองค์ประกอบหลักสาม: โซ่
เครือข่ายโครงสร้าง กระบวนการทางธุรกิจห่วงโซ่อุปทาน และการจัดการ
คอมโพเนนต์ แลมเบิร์ตและ al. (2005) โต้แย้งโครงสร้างเครือข่ายโซ่อุปทานว่า
ประกอบด้วยบริษัทสมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการหลักการ ในกรอบนี้ 8
ระบุกระบวนการจัดการโซ่อุปทาน: ลูกค้าสัมพันธ์
รวมกระบวนและอีบิสซิเนสในซัพพลายเชนการจัดการ 219
จัดการ การจัดการบริการลูกค้า จัดการความต้องการ เวลา,
ผลิตการจัดการการไหล การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย สินค้า
พัฒนา และ commercialization และจัดการคืน
ก่อนหน้านี้ สภาห่วงโซ่อุปทานพัฒนาการดำเนินงานโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 เริ่มแรก กรอบนี้รวม
4 กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปีค.ศ. 2001 (2001-โซ่สภา), หนึ่งในห้า
กระบวนการเพิ่มผลลัพธ์ในแผน แหล่ง ทำให้ ส่งมอบ และเที่ยวกลับ (แลมเบิร์ท
et al. 2005) Srivastava et al. (1999) แนะนำเพจการกรอบอื่น
กระบวนการทางธุรกิจที่สาม: การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ สินค้า
จัดการพัฒนา และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
แนะนำโดย Bowersox และ al. (1999) ตามบริบทที่สาม: การดำเนินงาน,
วางแผน และควบคุม และพฤติกรรม (แลมเบิร์ท et al. 2005) ตามนี้
หลังกรอบ al. et Melnyk (2000) รวม 8 กระบวนการทางธุรกิจ: แผน,
รับ ทำ ให้ ส่ง ออกแบบผลิตภัณฑ์/ออกแบบ การจัดการกำลังการผลิต กระบวนการ
ออกแบบ/ออกแบบ และวัด (สี่แปดงานถูกแล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR) .
กรอบการจัดการห่วงโซ่อุปทานเน้นการโต้ตอบระหว่างทำงาน
ภาย ในบริษัท และความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้น ด้วยโซ่อื่น ๆ
สมาชิกได้แนะนำในการวิจัยในภายหลัง (ดู Mentzer 2001 Mentzer et al 2001;
คน
ในการจัดการโซ่อุปทาน
Beatriz Minguela-Rata แดเนียลโลทสัมมนา
และ Marco Opazo Basáez
นามธรรมความวุ่นวายและการแข่งขันในโลกธุรกิจปัจจุบันกำหนด
สภาพแวดล้อม บริษัทจำเป็นต้องพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการได้อย่างรวดเร็ว
และ ที่ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งโดยการปรับปรุงการดำเนินงานภายในเช่น
เป็นการเน้นกิจกรรมหลักในขณะที่จ้างไม่ใช่หลักกิจกรรม นี้
เพิ่มแข่งขันบังคับบริษัทรวมของพวกเขาซัพพลายเออร์และลูกค้าลงใน
กระบวนการห่วงโซ่มูลค่าโดยรวม เพื่อให้บรรลุนี้รวม ร่วมกันเกี่ยวข้อง
ข้อมูลระหว่างส่วนประกอบของห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ ใน
สถานการณ์เหล่านี้ เทคโนโลยีข้อมูลและการสื่อสารมีบทบาทกลาง
โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้จำหน่ายและลูกค้าผ่านทางอำนวยความสะดวก
ข้อมูลความพร้อมใช้งาน และการลดผล bullwhip และการปรับปรุง
คุณภาพ วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือ threefold ประการแรก มันตั้งใจให้เป็น
กรอบทฤษฎีอย่างละเอียดบนรวมกระบวนการบริหารห่วงโซ่อุปทาน
Secondly ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์แสดงเป็นรวมห่วงประมวลผลเพิ่ม,
และประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการมี
คำใส่โซ่รวมอีห่วงกรอบอีจัดซื้อ
ร่วมอีอีเติมสินค้า
B. Minguela Rata (&)
Facultad เด Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense เดมาดริด,
มาดริด สเปน
อีเมล: minguela@ccee.ucm.es
D. สัมมนาโปรด M. Opazo-Basáez
Facultad เด Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de กรานาดา สเปน กรานาดา
อีเมล: darias@ugr.es
M. Opazo Basáez
อีเมล: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (อุตสาหกรรมมหาบัณฑิต) การจัดการธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์คู่มือเชิงกลยุทธ์,
ความคืบหน้าใน IS ดอย: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer Verlag เบอร์ลินไฮเดลเบิร์ก 2014
217
แนะนำ 1
Nowadays บริษัทดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วโลกซึ่งเป็นลักษณะ
ด้วยความปั่นป่วนและการแข่งขันเพิ่มขึ้น บังคับบริษัท
พัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค และ ที่ต่ำรวดเร็ว
ต้นทุนคู่แข่ง ดังนั้น คง แข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ได้
บังคับบริษัทเพื่อปรับปรุงการดำเนินงานภายใน แนวโน้มอื่นสำหรับธุรกิจ
ความพยายามของพวกเขาเน้นกิจกรรมหลัก และให้บริการภายนอกไม่ใช่งานหลัก
กิจกรรม ปรากฏการณ์นี้ทำให้ตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ จัดส่ง และ
ราคาของผลิตภัณฑ์ ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัท แต่ยัง
ส่วนใหญ่บนเครือข่ายผู้ให้บริการจะโต้ตอบกับ (Modi และ Mabert 2007) ในการ
อีก แข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ได้ขับเคลื่อนบริษัทให้ความสำคัญกับการรวม
ซัพพลายเออร์และลูกค้าเป็นค่าโดยรวมของกระบวนการลูกโซ่ (Klein 2007;
Prajogo และ Olhager 2012) ดังนั้น รวมบริษัทซัพพลาย
ลูกโซ่เป็นปัจจัยสำคัญสำหรับแข่งขันตำแหน่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมี
โดยความไม่แน่นอนและสามัคคี (Youssef 1992 Handfiel และนิโคล
1999 Frohlich และ Westbrook 2001 แซนเดอร์ส์ 2007, 2012) รวมนี้
เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ขั้นต้นน้ำ และปลายน้ำ ในนี้รู้สึก ค้อน (2001)
จนว่า บริษัทประสบความสำเร็จเป็นผู้ที่ใช้วิธีนี้ในการ
กิจกรรมทางธุรกิจ โดยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้าเพื่อออกแบบ และกระบวนการ
ที่เกินขอบเขตขององค์กร รัฐ Harland et al. (2007)
ว่า ในปัจจุบันสิ่งแวดล้อม ในหลายกรณี การแข่งขันไม่กี่
บริษัทแข่งขัน แต่เป็นเรื่องของซัพพลายเชนแข่งขัน
เพื่อให้บรรลุนี้รวม แบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้องระหว่างคอมโพเนนต์ของ
ซัพพลายเชนเป็นสิ่งสำคัญ นอกจาก ข้อมูลสถานการณ์เหล่านี้ และ
เทคโนโลยีสื่อสารทั่ว ไป และอินเทอร์เน็ต และเว็บโดยเฉพาะอย่างยิ่ง,
บทบาทศูนย์กลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างผู้จำหน่าย และ
ลูกค้าขณะที่อำนวยความสะดวกข้อมูลความพร้อมใช้งานโดยการลด bullwhip
ผลและปรับปรุงคุณภาพ รวมจึงเป็นทั้งหน้าประโยชน์ (suppliercustomer)
แบบว่า ซัพพลายเออร์สามารถจัดระเบียบรายละเอียดผลิตและลูกค้า
จะลดความไม่แน่นอน ระดับสินค้าคงคลังสามารถตอบสนองในเวลาที่ตลาดต้อง
และต้นทุน (ลีและ Whang 1998) นอกจากนี้ ทุกวันนี้หลายบริษัทมี
รวมข้อมูลและการสื่อสารเทคโนโลยี (ICT) ในการจัดหา
โซ่ เพื่อให้บริษัทช่วยจัดตำแหน่งของการคาดการณ์ และวางแผนของ
การดำเนินงานระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทาน ประสานงานระหว่างบริษัทดีให้
(Prajogo และ Olhager) แนวคิดเช่นอีคอมเมิร์ซ อีจัดซื้อ และ
อีร่วมเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานแบบไดนามิกอินเทอร์เน็ตเปิด
เป็นแพลตฟอร์มธรรมชาติ ในความเป็นจริง ผลกระทบของอินเทอร์เน็ตกับอุปทานโซ่จัดการ
ช่วยแชร์ข้อมูลตลอดห่วงโซ่อุปทานในจำนวนมาก
เวลาจริง รวมทั้งการดำเนินงาน โลจิสติกส์ และข้อมูลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สถานการณ์นี้
ให้บริษัทมองเห็นมากขึ้น ปรับปรุงการวางแผนการผลิต,
สินค้าคงคลังการจัดการ และการจัดจำหน่าย (Devaraj et al. 2007 แซนเดอร์ส์ 2007) ใน
วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้คือ threefold ประการแรก มันมีให้การทฤษฎี
กรอบการรวมกระบวนการบริหารห่วงโซ่อุปทาน ประการที่สอง,
218 B. Minguela Rata et al.
e ธุรกิจนำเสนอเป็นกระบวนรวมการจัดการโซ่อุปทานการ
เพิ่ม และ ประการ บางผลปฏิบัติสำหรับผู้จัดการมี
กระดาษจัดเป็นดังนี้: ใน Sect. 2 แปดบริหารห่วงโซ่อุปทาน
ลักษณะกระบวนการที่สำคัญกระบวนการย่อยของพวกเขาเกี่ยวข้องในการระบุ ใน
นี้ 5 กระบวนการทางธุรกิจ และลักษณะของพวกเขาเกี่ยวข้องแสดง.
ใน Sect. 3 กระบวนการซัพพลายเชนรวมจะอธิบายรวมทั้งชนิดของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างคู่ค้าซัพพลายเชน ในบทนี้ เรายังพยายาม
อธิบายผล bullwhip แหล่ง สาเหตุ ลักษณะ และความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในทุกการ ใน Sect. 4 เรานำอีโซ่
จัดการ ของกิจกรรมหลัก แนวคิด แอพลิเคชัน และกระบวนการที่เกี่ยวข้อง,
ผ่านอินเทอร์เน็ตและใช้ระหว่างคู่ค้า สุดท้ายในสำนักงาน 5 เราแสดงหลัก
บทสรุป ข้อเสนอแนะสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติม ผลบริหารจัดการ และย่อ
สนทนาของปฏิบัตินัย
บริหารห่วงโซ่อุปทาน 2: แนวคิดและกระบวนการ
ขอบเขตของซัพพลายเชนการจัดการห่วงสร้างสนทนาใน
วรรณกรรม (Croom 2005) ถือเป็นผล โอลิเวอร์และเวบเบอร์ (1992)
เพียงแค่วางแผนและควบคุมการผลิตรวมไหลขณะ Ellram (1991)
ถือห่วงเป็นแบบอื่นไปบูรณาการในแนวตั้ง มุมมองอื่น ๆ
ณ Ellram และคูเปอร์ (1993) พิจารณา SCM เป็นการบริหารความสัมพันธ์
ระหว่างฟังก์ชันขององค์กร และในแนวนอนบริษัท และกำหนด SCM เป็นการ
จัดการเครือข่ายขององค์กรหรือนิติบุคคล (คริสโตเฟอร์ 1998 ลี และ
Ng 1997) วรรณกรรมล่าสุดเช่นคณะโลจิสติกส์บริหาร (2003)
จนว่า SCM จะดำเนินการ โดยรวมฟังก์ชั่นของการใช้ธุรกิจ
กระบวนการภายใน และ บริษัท ดังนั้น SCM มีมากกว่าเพียงการ
กิจกรรมใด ๆ ฟังก์ชันของแต่ละ (แลมเบิร์ท et al. 2005) ในสายนี้
ใช้เหตุผล Croom (2005) นำเสนอ SCM เพื่อเน้นบางส่วนของกระบวนการหลัก
และฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่าง เติมเต็ม,
วางแผนการดำเนินงานและจัดซื้อ) ในปัจจุบัน เป็นห่วงการ
กระบวนการแบบไดนามิก และการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ระหว่างพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าขั้นสุดท้าย และ
เพิ่มผลกำไรของห่วงโซ่อุปทานรวม (แซนเดอร์ส์ 2012) .
ในทศวรรษ นักวิชาการได้พยายามอธิบายกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
ของบริหารห่วงโซ่อุปทาน สากลซัพพลายเชนฟอรั่ม (คูเปอร์ et al.
1997) กำหนดบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็น '' รวมของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านทางผู้จำหน่ายเดิมที่ให้ผลิตภัณฑ์ บริการ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าสำหรับลูกค้าและเสีย '' (แลมเบิร์ท
1998:1 et al.) ดำเนินการต้องมีองค์ประกอบหลักสาม: โซ่
เครือข่ายโครงสร้าง กระบวนการทางธุรกิจห่วงโซ่อุปทาน และการจัดการ
คอมโพเนนต์ แลมเบิร์ตและ al. (2005) โต้แย้งโครงสร้างเครือข่ายโซ่อุปทานว่า
ประกอบด้วยบริษัทสมาชิกที่เชื่อมโยงกับกระบวนการหลักการ ในกรอบนี้ 8
ระบุกระบวนการจัดการโซ่อุปทาน: ลูกค้าสัมพันธ์
รวมกระบวนและอีบิสซิเนสในซัพพลายเชนการจัดการ 219
จัดการ การจัดการบริการลูกค้า จัดการความต้องการ เวลา,
ผลิตการจัดการการไหล การจัดการความสัมพันธ์ผู้จัดจำหน่าย สินค้า
พัฒนา และ commercialization และจัดการคืน
ก่อนหน้านี้ สภาห่วงโซ่อุปทานพัฒนาการดำเนินงานโซ่อุปทาน
กรอบอ้างอิง (แบบจำลอง SCOR) ในปี 1996 เริ่มแรก กรอบนี้รวม
4 กระบวนการทางธุรกิจ ต่อมาในปีค.ศ. 2001 (2001-โซ่สภา), หนึ่งในห้า
กระบวนการเพิ่มผลลัพธ์ในแผน แหล่ง ทำให้ ส่งมอบ และเที่ยวกลับ (แลมเบิร์ท
et al. 2005) Srivastava et al. (1999) แนะนำเพจการกรอบอื่น
กระบวนการทางธุรกิจที่สาม: การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ สินค้า
จัดการพัฒนา และการบริหารห่วงโซ่อุปทาน กรอบอื่น
แนะนำโดย Bowersox และ al. (1999) ตามบริบทที่สาม: การดำเนินงาน,
วางแผน และควบคุม และพฤติกรรม (แลมเบิร์ท et al. 2005) ตามนี้
หลังกรอบ al. et Melnyk (2000) รวม 8 กระบวนการทางธุรกิจ: แผน,
รับ ทำ ให้ ส่ง ออกแบบผลิตภัณฑ์/ออกแบบ การจัดการกำลังการผลิต กระบวนการ
ออกแบบ/ออกแบบ และวัด (สี่แปดงานถูกแล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR) .
กรอบการจัดการห่วงโซ่อุปทานเน้นการโต้ตอบระหว่างทำงาน
ภาย ในบริษัท และความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้น ด้วยโซ่อื่น ๆ
สมาชิกได้แนะนำในการวิจัยในภายหลัง (ดู Mentzer 2001 Mentzer et al 2001;
คน
การแปล กรุณารอสักครู่..
Processes Integration and e-Business
in Supply Chain Management
Beatriz Minguela-Rata, Daniel Arias-Aranda
and Marco Opazo-Basáez
Abstract Turbulence and competitiveness define the current global business
environment. Firms need to develop high quality products and services quickly
and at lower costs than competitors by improving their internal operations as well
as focusing on core activities while outsourcing non-core activities. This
increasing competition forces firms to integrate their suppliers and customers into
the overall value chain processes. To achieve this integration, sharing relevant
information among components of the supply chain becomes crucial. Moreover, in
these situations, information and communications technologies play a central role
by allowing information sharing among suppliers and customers through facilitating
information availability and reducing the bullwhip effect and improving
quality. The purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an
extensive theoretical framework on Supply Chain Management process integration.
Secondly, e-business is presented as a SCM integration processes enhancer,
and thirdly, some practical implications for managers are provided.
Keywords Supply chain integration e-SCM framework e-procurement
e-collaboration e-fulfillment
B. Minguela-Rata (&)
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, Spain
e-mail: minguela@ccee.ucm.es
D. Arias-Aranda M. Opazo-Basáez
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Granada, Granada, Spain
e-mail: darias@ugr.es
M. Opazo-Basáez
e-mail: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (ed.), Handbook of Strategic e-Business Management,
Progress in IS, DOI: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
217
1 Introduction
Nowadays, firms operate in a global business environment which is characterized
by an increasing turbulence and competitiveness. This forces companies to
develop high quality products that meet consumers’ needs, quickly and at lower
costs than competitors. Therefore, on the one hand, this increasing competition has
forced firms to improve their internal operations. Another tendency for businesses
is to concentrate their efforts on their core activities and outsource non-core
activities. This phenomenon causes that variables related to quality, delivery and
price of products, depend not only on the capabilities of a company, but also
largely on the provider network it interacts with (Modi and Mabert 2007). On the
other hand, this increasing competition has driven firms to focus on integrating
their suppliers and customers into the overall value chain processes (Klein 2007;
Prajogo and Olhager 2012). Therefore, the integration among companies of supply
chain is a key factor for competitive position, especially when the environment is
characterized by uncertainty and dynamism (Youssef 1992; Handfiel and Nichols
1999; Frohlich and Westbrook 2001; Sanders 2007, 2012). This integration
involves upstream and downstream relationships. In this sense, Hammer (2001)
argues that successful companies are those that apply this approach in their
business activities by working closely with partners to design and manage processes
that go beyond their organizational boundaries. Harland et al. (2007) state
that in the current environment, in many cases, competition is not a matter of
company competitiveness, but a matter of supply chain competitiveness.
To achieve this integration, sharing relevant information among components of
the supply chain becomes crucial. Besides, in these situations information and
communications technologies in general, and the Internet and the Web in particular,
play a central role by allowing information sharing among suppliers and
customers while facilitating information availability by reducing the bullwhip
effect and improving quality. Thus, integration is a both sided advantage (suppliercustomer)
in a way that suppliers can organize detailed production and customers
are able to respond in time to market needs, reducing uncertainty, inventory levels
and costs (Lee and Whang 1998). Moreover, nowadays many companies have
integrated information and communication technologies (ICT) in their supply
chain, so companies facilitate the alignment of forecasting and scheduling of
operations between partners of supply chain, allowing better inter-firms coordination
(Prajogo and Olhager 2012). Concepts like e-commerce, e-procurement and
e-collaboration are now part of a dynamic supply chain in which the Internet turns
into a natural platform. In fact, the impact of the Internet on supply chain Management
allows sharing a large amount of information along the Supply Chain in
real time, including operations, logistics and strategic planning data. This circumstance
provides firms with more visibility, improves production planning,
inventory management, and distribution (Devaraj et al. 2007; Sanders 2007). The
purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an extensive theoretical
framework on Supply Chain Management process integration. Secondly,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Men
in Supply Chain Management
Beatriz Minguela-Rata, Daniel Arias-Aranda
and Marco Opazo-Basáez
Abstract Turbulence and competitiveness define the current global business
environment. Firms need to develop high quality products and services quickly
and at lower costs than competitors by improving their internal operations as well
as focusing on core activities while outsourcing non-core activities. This
increasing competition forces firms to integrate their suppliers and customers into
the overall value chain processes. To achieve this integration, sharing relevant
information among components of the supply chain becomes crucial. Moreover, in
these situations, information and communications technologies play a central role
by allowing information sharing among suppliers and customers through facilitating
information availability and reducing the bullwhip effect and improving
quality. The purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an
extensive theoretical framework on Supply Chain Management process integration.
Secondly, e-business is presented as a SCM integration processes enhancer,
and thirdly, some practical implications for managers are provided.
Keywords Supply chain integration e-SCM framework e-procurement
e-collaboration e-fulfillment
B. Minguela-Rata (&)
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, Spain
e-mail: minguela@ccee.ucm.es
D. Arias-Aranda M. Opazo-Basáez
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Granada, Granada, Spain
e-mail: darias@ugr.es
M. Opazo-Basáez
e-mail: marco.opazob@gmail.com
F. J. Martínez-López (ed.), Handbook of Strategic e-Business Management,
Progress in IS, DOI: 10.1007/978-3-642-39747-9_10,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014
217
1 Introduction
Nowadays, firms operate in a global business environment which is characterized
by an increasing turbulence and competitiveness. This forces companies to
develop high quality products that meet consumers’ needs, quickly and at lower
costs than competitors. Therefore, on the one hand, this increasing competition has
forced firms to improve their internal operations. Another tendency for businesses
is to concentrate their efforts on their core activities and outsource non-core
activities. This phenomenon causes that variables related to quality, delivery and
price of products, depend not only on the capabilities of a company, but also
largely on the provider network it interacts with (Modi and Mabert 2007). On the
other hand, this increasing competition has driven firms to focus on integrating
their suppliers and customers into the overall value chain processes (Klein 2007;
Prajogo and Olhager 2012). Therefore, the integration among companies of supply
chain is a key factor for competitive position, especially when the environment is
characterized by uncertainty and dynamism (Youssef 1992; Handfiel and Nichols
1999; Frohlich and Westbrook 2001; Sanders 2007, 2012). This integration
involves upstream and downstream relationships. In this sense, Hammer (2001)
argues that successful companies are those that apply this approach in their
business activities by working closely with partners to design and manage processes
that go beyond their organizational boundaries. Harland et al. (2007) state
that in the current environment, in many cases, competition is not a matter of
company competitiveness, but a matter of supply chain competitiveness.
To achieve this integration, sharing relevant information among components of
the supply chain becomes crucial. Besides, in these situations information and
communications technologies in general, and the Internet and the Web in particular,
play a central role by allowing information sharing among suppliers and
customers while facilitating information availability by reducing the bullwhip
effect and improving quality. Thus, integration is a both sided advantage (suppliercustomer)
in a way that suppliers can organize detailed production and customers
are able to respond in time to market needs, reducing uncertainty, inventory levels
and costs (Lee and Whang 1998). Moreover, nowadays many companies have
integrated information and communication technologies (ICT) in their supply
chain, so companies facilitate the alignment of forecasting and scheduling of
operations between partners of supply chain, allowing better inter-firms coordination
(Prajogo and Olhager 2012). Concepts like e-commerce, e-procurement and
e-collaboration are now part of a dynamic supply chain in which the Internet turns
into a natural platform. In fact, the impact of the Internet on supply chain Management
allows sharing a large amount of information along the Supply Chain in
real time, including operations, logistics and strategic planning data. This circumstance
provides firms with more visibility, improves production planning,
inventory management, and distribution (Devaraj et al. 2007; Sanders 2007). The
purpose of this paper is threefold. Firstly, it intends to provide an extensive theoretical
framework on Supply Chain Management process integration. Secondly,
218 B. Minguela-Rata et al.
e-business is presented as a supply chain management integration processes
enhancer, and thirdly, some practical implications for managers are provided.
The paper is organized as follows: in Sect. 2, eight supply chain management
key processes are analyzed by identifying their respective sub-processes. In
addition, five business processes and their respective characteristics are depicted.
In Sect. 3, the supply chain integration process is described along with the types of
information shared among supply chain partners. In this chapter we also attempt to
describe the bullwhip effect; its sources, causes, characteristics and the importance
to minimize its impact on ICTs. In the Sect. 4 we introduce e-Supply Chain
Management; its main activities, concepts, applications and processes involved,
through internet and IT use among partners. Finally in Sect. 5 we present the main
conclusions, suggestions for further analysis, managerial implications, and a brief
discussion of the practical implications.
2 Supply Chain Management: Concept and Processes
The scope of Supply Chain Management (SCM) has created a certain discussion in
the literature (Croom 2005). As a result, Oliver and Webber (1992) considered it as
just the mere planning and control of the total materials flow while Ellram (1991)
considered SCM as an alternative form to vertical integration. Other perspectives
as of Ellram and Cooper (1993) consider SCM as the management of relationships
both between corporate functions and across companies and define SCM as the
management of a network of organizations or entities (Christopher 1998; Lee and
Ng 1997). More recent literature such as Council of Logistics Management (2003)
argues that SCM is implemented by integrating corporate functions using business
processes within and across companies; so, SCM includes more than just the
activities of any individual corporate function (Lambert et al. 2005). In this line of
reasoning, Croom (2005) proposed SCM to focus on some of the core processes
and functions related to the management of supply chains (for example, fulfillment,
operations planning and procurement). Currently, SCM is considered a
dynamic and ever-changing process that requires the coordination of all activities
among partners of the supply chain in order to satisfy the final customer and
maximize total supply chain profitability (Sanders 2012).
In the last decades, academics have tried to describe the key business processes
of supply chain management. The Global Supply Chain Forum (Cooper et al.
1997) defined supply chain management as ‘‘the integration of key business processes
form end user through original suppliers that provides products, services,
and information that add value for customers and other stakeholders’’ (Lambert
et al. 1998:1). Its implementation requires three main elements: the supply chain
network structure, the supply chain business processes, and the management
components. Lambert et al. (2005) argue that supply chain network structure is
comprised of member firms linked to key processes. In this framework, eight
supply chain management processes are identified: customer relationship
Processes Integration and e-Business in Supply Chain Management 219
management, customer service management, demand management, order fulfillment,
manufacturing flow management, supplier relationship management, product
development and commercialization, and returns management.
Previously, the Supply Chain Council developed the Supply-Chain Operations
References framework (SCOR model) in 1996. Initially, this framework included
four business processes. Later, in 2001 (Supply-Chain Council 2001), a fifth
process was added resulting into plan, source, make, deliver, and return (Lambert
et al. 2005). Srivastava et al. (1999) suggested an alternative framework incorporating
three business processes: customer relationship management, product
development management, and supply chain management. Another framework
was suggested by Bowersox et al. (1999) based on three contexts: operational,
planning and control, and behavioral (Lambert et al. 2005). On the basis of this
latter framework, Melnyk et al. (2000) included eight business processes: plan,
acquire, make, deliver, product design/redesign, capacity management, process
design/redesign, and measurement (four of eight business process were already
included in the SCOR model).
Supply chain management frameworks focused on the cross-functional interaction
within a firm and on the relationships developed with other supply chain
members were introduced in later research (see Mentzer 2001; Mentzer et al. 2001;
Men
การแปล กรุณารอสักครู่..
การบูรณาการกระบวนการและการจัดการโซ่อุปทานในธุรกิจ
เบียทริซ minguela ราตา แดเนียล Arias Aranda
และ Marco opazo bas . kgm คือ
นามธรรมความวุ่นวายและการแข่งขันกำหนดปัจจุบันสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
) บริษัทจะต้องพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการได้อย่างรวดเร็ว
และต้นทุนต่ํากว่าคู่แข่ง โดยการปรับปรุงการดำเนินงานภายในของพวกเขาเช่นกัน
โดยเน้นกิจกรรมหลักในขณะที่การเอาท์ซอร์สกิจกรรมหลักไม่ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นบังคับให้บริษัทนี้
รวมซัพพลายเออร์ และลูกค้าของพวกเขาในกระบวนการห่วงโซ่มูลค่าโดยรวม เพื่อให้เกิดการบูรณาการนี้ แบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
ระหว่างส่วนประกอบของห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญ นอกจากนี้ใน
สถานการณ์เหล่านี้เทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศเล่นบทบาทกลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ผ่านการส่งเสริมความพร้อมของข้อมูล และลด bullwhip
ผลและการปรับปรุงคุณภาพ วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือสามเท่า ตอนแรกก็ตั้งใจจะให้
อย่างละเอียดกรอบทฤษฎีกระบวนการบูรณาการการจัดการห่วงโซ่อุปทาน .
ประการที่สองธุรกิจที่นำเสนอเป็นโปรแกรมการบูรณาการกระบวนการเพิ่ม
และที่สาม ความหมายบางอย่างในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
คำสำคัญจัดหาบูรณาการโซ่ e-scm กรอบ ระบบ
คอลลาบ รชั่น e-fulfillment
B minguela ราตา ( & )
facultad เดเซียนเซียสคอนóไมกา Y empresariales , Universidad เดอ complutense
มาดริด , มาดริด , สเปน อีเมล : minguela @ CCEE ucm ES
Dเรียส Aranda ม. opazo bas . kgm คือ
facultad de เซียนเซียสคอนóไมกา empresariales Universidad de Granada , Y , กรานาดา , สเปน
E-mail : ดาเรียส @ ugr ES
M opazo bas . kgm คือ
E-mail : มาร์โก opazob @ gmail . com
F . J Mart í nez-l óเพซ ( เอ็ด ) , คู่มือกลยุทธ์ การจัดการ E ,
ก้าวหน้า คือ ดอย : 10.1007 / 978-3-642-39747-9_10 Springer Verlag ไฮเดลเบิร์ก , เบอร์ลิน
1 2014 แต่เบื้องต้นในปัจจุบันธุรกิจในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระดับโลกซึ่งเป็นลักษณะ
โดยการเพิ่มการความวุ่นวายและการแข่งขัน นี้บังคับให้บริษัท
พัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วและลดค่าใช้จ่าย
กว่าคู่แข่ง ดังนั้น ในมือข้างหนึ่งของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้มีการบังคับให้ บริษัท ปรับปรุง
การดำเนินงานภายในของพวกเขา อีกแนวโน้มธุรกิจ
คือการเน้นความพยายามของพวกเขาในกิจกรรมหลักของพวกเขา และ outsource กิจกรรมหลัก
ไม่ ปรากฏการณ์นี้สาเหตุที่ตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ การจัดส่ง และราคาของสินค้าขึ้นอยู่กับ
, ไม่เพียง แต่ในความสามารถของ บริษัท แต่ยัง
ส่วนใหญ่ที่ผู้ให้บริการเครือข่ายเพื่อค้นหา ( โมดิ และ mabert 2007 ) บน
มืออื่น ๆการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ทำให้ บริษัท ที่มุ่งเน้นการรวม
ซัพพลายเออร์ และลูกค้าของพวกเขาในห่วงโซ่มูลค่าโดยรวมของกระบวนการ ( Klein 2007 ;
prajogo และ olhager 2012 ) ดังนั้น การบูรณาการระหว่างบริษัทของห่วงโซ่อุปทาน
เป็นปัจจัยสําคัญสําหรับตําแหน่งการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสภาพแวดล้อม
ลักษณะความไม่แน่นอนและพลวัต ( 30 handfiel 1992 ; และ นิโคล
2542 ;โฟรลิก Westbrook 2001 และ 2007 ; Sanders , 2012 ) นี้เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์และบูรณาการ
ต้นน้ำปลายน้ำ ในความรู้สึกนี้ , ค้อน ( 2544 ) ระบุว่า บริษัทประสบความสําเร็จ
เป็นผู้ที่ใช้วิธีการนี้ในกิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขาโดยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้า
เพื่อออกแบบและจัดการกระบวนการขององค์การที่เกินขอบเขต ฮาร์แลนด์ et al .
( 2007 ) รัฐในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน ในหลายกรณี มีการแข่งขันไม่สำคัญ
การแข่งขันบริษัท แต่เป็นเรื่องของการแข่งขันในห่วงโซ่อุปทาน .
เพื่อให้บรรลุรวมนี้ แชร์ข้อมูลระหว่างคอมโพเนนต์ของ
ห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญ นอกจากนี้ ในสถานการณ์แบบนี้ และข้อมูล
การสื่อสารทั่วไปและอินเทอร์เน็ตและเว็บโดยเฉพาะ
มีบทบาทกลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างซัพพลายเออร์ และลูกค้า ในขณะที่สกรีน
ความพร้อมของข้อมูลโดยการลด bullwhip ผลและการปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้น การรวมเป็นประโยชน์ทั้งสองด้าน ( suppliercustomer )
ในทางที่ซัพพลายเออร์ที่สามารถจัดการรายละเอียดของการผลิตและลูกค้า
สามารถตอบสนองในเวลาที่ความต้องการตลาด การลดระดับสินค้าคงคลัง
ความไม่แน่นอนและค่าใช้จ่าย ( ลี และหวาง 1998 ) นอกจากนี้ ปัจจุบันหลาย บริษัท มีเทคโนโลยีการสื่อสารและบูรณาการ
สารสนเทศ ( ICT ) ในการจัดหา
โซ่ , บริษัทอำนวยความสะดวกในการพยากรณ์และวางแผนการดำเนินงานของ
ระหว่างพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทาน การอนุญาตให้ บริษัท ที่ดีระหว่างการประสานงาน
( prajogo และ olhager 2012 ) แนวคิดเช่นระบบ e-commerce และ
คอลลาบ รชั่น ตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานแบบไดนามิกที่อินเทอร์เน็ตกลายเป็น
ในแพลตฟอร์มธรรมชาติ ในความเป็นจริง , ผลกระทบของอินเทอร์เน็ตในการจัดการห่วงโซ่อุปทานช่วยให้การแบ่งปันข้อมูลจํานวนมาก ตามห่วงโซ่อุปทานใน
เวลาจริง รวมทั้งการดำเนินงานโลจิสติกและข้อมูลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นี้มี บริษัท ที่มีการมองเห็นมากขึ้นสถานการณ์
ปรับปรุงการวางแผนการผลิตการจัดการสินค้าคงคลังและการกระจาย ( devaraj et al . 2007 ; Sanders 2007 )
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือสามเท่า ตอนแรกก็ตั้งใจจะให้ครอบคลุมทฤษฎี
กรอบกระบวนการบูรณาการการจัดการซัพพลายเชน ประการที่สอง
218 บี minguela ราตา et al .
e-business นำเสนอเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการ
Enhancer , และสามผลกระทบบางส่วนในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
กระดาษจัดดังนี้ ในนิกาย 2 , การจัดการห่วงโซ่อุปทานกระบวนการวิเคราะห์
คีย์โดยการระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้ห้ากระบวนการทางธุรกิจของตนและลักษณะภาพ .
ในนิกาย 3 , ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการอธิบายพร้อมกับประเภทของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างโซ่คู่ ในบทนี้เราก็พยายามอธิบาย bullwhip
ผล ; ของแหล่งที่มา สาเหตุ ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในการศึกษา . ในนิกาย เราแนะนำ e-supply ห่วงโซ่การจัดการ ; หลักของกิจกรรม , แนวคิด , การใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ
ผ่านอินเทอร์เน็ต และใช้ในหมู่คู่ค้า สุดท้าย ในนิกาย5 เราเสนอข้อสรุปหลัก
, คำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ผลกระทบต่อการบริหารจัดการ และการสนทนาสั้น ๆของผลกระทบในทางปฏิบัติ
.
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน : กระบวนการแนวคิด
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( SCM ) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างในวรรณคดี (
croom 2005 ) ผลคือ โอลิเวอร์ และ เว็บเบอร์ ( 1992 ) ถือว่าเป็น
แค่เพียงการวางแผนและการควบคุมการไหลของวัสดุทั้งหมดในขณะที่ ellram ( 1991 )
ถือว่า SCM เป็นรูปแบบทางเลือกการบูรณาการตามแนวตั้ง อีกมุมมองของ ellram
และคูเปอร์ ( 1993 ) พิจารณา SCM เป็นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและผ่านฟังก์ชัน
ทั้ง บริษัท และกำหนดไว้เป็น การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน ( Christopher 1998 ;ลีและ
ng 1997 ) ล่าสุดวรรณกรรม เช่น สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( 2003 )
แย้งว่า SCM ใช้ฟังก์ชันการรวมของกระบวนการภายในและระหว่างบริษัทธุรกิจ
; ดังนั้น , SCM มีมากกว่าแค่
กิจกรรมของฟังก์ชันใด ๆแต่ละองค์กร ( Lambert et al . 2005 ) ในบรรทัดของ
เหตุผลนี้croom ( 2005 ) นำเสนอ SCM จะมุ่งเน้นหลักของกระบวนการ
และฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( ตัวอย่างเช่น เติมเต็ม
ปฏิบัติการวางแผนและจัดซื้อ ) ขณะนี้ , SCM ถือเป็น
แบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ของพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าและสุดท้าย
เพิ่มอัตรารวม ( จัดหาโซ่แซนเดอร์ 2012 ) .
ในทศวรรษที่ผ่านมา นักวิชาการได้พยายามอธิบายถึงธุรกิจหลักกระบวนการ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฟอรั่ม ( Cooper et al .
1997 ) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น ' ' การบูรณาการธุรกิจหลักกระบวนการ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านซัพพลายเออร์เดิมที่ให้บริการผลิตภัณฑ์ , บริการ ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ' ( Lambert
et al . 1998:1 ) ของหลักสูตรต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก : ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่าย จัดหาธุรกิจห่วงโซ่กระบวนการและการจัดการ
ส่วนประกอบ แลมเบิร์ต et al . ( 2005 ) ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างเครือข่ายเป็น บริษัท ที่เชื่อมโยงกับสมาชิก
ประกอบด้วยกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้ แปด
กระบวนการจัดการโซ่อุปทานมีการระบุ : ลูกค้าสัมพันธ์ กระบวนการบูรณาการและธุรกิจ
ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
, การจัดการบริการการจัดการเพื่อเติมเต็มความต้องการของลูกค้า , การจัดการการผลิต , การไหล , การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ , การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการค้าและการบริหารผลตอบแทน
, .
ก่อนหน้านี้ห่วงโซ่อุปทานสภาพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงาน
กรอบอ้างอิง ( SCOR model ) ในปี 1996 ในกรอบนี้รวม
กระบวนการสี่ธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 ( Supply Chain Council 2001 ) , กระบวนการ 5
เพิ่มส่งผลให้ในแผน , แหล่ง , ให้ , ส่งมอบ , และกลับ ( Lambert
et al . 2005 ) ศรีวัสทวา et al . ( 1999 ) เสนอทางเลือก
กรอบที่ผสมผสาน3 กระบวนการธุรกิจ : การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า , การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์
, และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน อีกกรอบ
เป็นข้อเสนอแนะโดย bowersox et al . ( 1999 ) ขึ้นอยู่กับสามบริบท : ปฏิบัติการ
การวางแผนและควบคุม และพฤติกรรม ( Lambert et al . 2005 ) บนพื้นฐานของกรอบหลังนี้
, melnyk et al . ( 2000 ) รวมกระบวนการทางธุรกิจ :
8 แผน รับ ทำส่งมอบ , ออกแบบผลิตภัณฑ์ / ออกแบบ , การจัดการการผลิต , การออกแบบกระบวนการ
/ การออกแบบและการวัด ( สี่กระบวนการแปดธุรกิจอยู่แล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR )
กรอบแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานมุ่งเน้นการทำงานภายในบริษัทข้ามปฏิสัมพันธ์
และในความสัมพันธ์กับสมาชิกอื่น ๆการพัฒนาห่วงโซ่
จัดหามีการแนะนำในการวิจัย ทีหลัง ( ดู mentzer 2001 mentzer et al .
คน 2001
เบียทริซ minguela ราตา แดเนียล Arias Aranda
และ Marco opazo bas . kgm คือ
นามธรรมความวุ่นวายและการแข่งขันกำหนดปัจจุบันสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ
) บริษัทจะต้องพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการได้อย่างรวดเร็ว
และต้นทุนต่ํากว่าคู่แข่ง โดยการปรับปรุงการดำเนินงานภายในของพวกเขาเช่นกัน
โดยเน้นกิจกรรมหลักในขณะที่การเอาท์ซอร์สกิจกรรมหลักไม่ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นบังคับให้บริษัทนี้
รวมซัพพลายเออร์ และลูกค้าของพวกเขาในกระบวนการห่วงโซ่มูลค่าโดยรวม เพื่อให้เกิดการบูรณาการนี้ แบ่งปันข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
ระหว่างส่วนประกอบของห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญ นอกจากนี้ใน
สถานการณ์เหล่านี้เทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศเล่นบทบาทกลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ผ่านการส่งเสริมความพร้อมของข้อมูล และลด bullwhip
ผลและการปรับปรุงคุณภาพ วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือสามเท่า ตอนแรกก็ตั้งใจจะให้
อย่างละเอียดกรอบทฤษฎีกระบวนการบูรณาการการจัดการห่วงโซ่อุปทาน .
ประการที่สองธุรกิจที่นำเสนอเป็นโปรแกรมการบูรณาการกระบวนการเพิ่ม
และที่สาม ความหมายบางอย่างในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
คำสำคัญจัดหาบูรณาการโซ่ e-scm กรอบ ระบบ
คอลลาบ รชั่น e-fulfillment
B minguela ราตา ( & )
facultad เดเซียนเซียสคอนóไมกา Y empresariales , Universidad เดอ complutense
มาดริด , มาดริด , สเปน อีเมล : minguela @ CCEE ucm ES
Dเรียส Aranda ม. opazo bas . kgm คือ
facultad de เซียนเซียสคอนóไมกา empresariales Universidad de Granada , Y , กรานาดา , สเปน
E-mail : ดาเรียส @ ugr ES
M opazo bas . kgm คือ
E-mail : มาร์โก opazob @ gmail . com
F . J Mart í nez-l óเพซ ( เอ็ด ) , คู่มือกลยุทธ์ การจัดการ E ,
ก้าวหน้า คือ ดอย : 10.1007 / 978-3-642-39747-9_10 Springer Verlag ไฮเดลเบิร์ก , เบอร์ลิน
1 2014 แต่เบื้องต้นในปัจจุบันธุรกิจในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระดับโลกซึ่งเป็นลักษณะ
โดยการเพิ่มการความวุ่นวายและการแข่งขัน นี้บังคับให้บริษัท
พัฒนาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วและลดค่าใช้จ่าย
กว่าคู่แข่ง ดังนั้น ในมือข้างหนึ่งของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้มีการบังคับให้ บริษัท ปรับปรุง
การดำเนินงานภายในของพวกเขา อีกแนวโน้มธุรกิจ
คือการเน้นความพยายามของพวกเขาในกิจกรรมหลักของพวกเขา และ outsource กิจกรรมหลัก
ไม่ ปรากฏการณ์นี้สาเหตุที่ตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ การจัดส่ง และราคาของสินค้าขึ้นอยู่กับ
, ไม่เพียง แต่ในความสามารถของ บริษัท แต่ยัง
ส่วนใหญ่ที่ผู้ให้บริการเครือข่ายเพื่อค้นหา ( โมดิ และ mabert 2007 ) บน
มืออื่น ๆการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นนี้ทำให้ บริษัท ที่มุ่งเน้นการรวม
ซัพพลายเออร์ และลูกค้าของพวกเขาในห่วงโซ่มูลค่าโดยรวมของกระบวนการ ( Klein 2007 ;
prajogo และ olhager 2012 ) ดังนั้น การบูรณาการระหว่างบริษัทของห่วงโซ่อุปทาน
เป็นปัจจัยสําคัญสําหรับตําแหน่งการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสภาพแวดล้อม
ลักษณะความไม่แน่นอนและพลวัต ( 30 handfiel 1992 ; และ นิโคล
2542 ;โฟรลิก Westbrook 2001 และ 2007 ; Sanders , 2012 ) นี้เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์และบูรณาการ
ต้นน้ำปลายน้ำ ในความรู้สึกนี้ , ค้อน ( 2544 ) ระบุว่า บริษัทประสบความสําเร็จ
เป็นผู้ที่ใช้วิธีการนี้ในกิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขาโดยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้า
เพื่อออกแบบและจัดการกระบวนการขององค์การที่เกินขอบเขต ฮาร์แลนด์ et al .
( 2007 ) รัฐในสภาพแวดล้อมปัจจุบัน ในหลายกรณี มีการแข่งขันไม่สำคัญ
การแข่งขันบริษัท แต่เป็นเรื่องของการแข่งขันในห่วงโซ่อุปทาน .
เพื่อให้บรรลุรวมนี้ แชร์ข้อมูลระหว่างคอมโพเนนต์ของ
ห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญ นอกจากนี้ ในสถานการณ์แบบนี้ และข้อมูล
การสื่อสารทั่วไปและอินเทอร์เน็ตและเว็บโดยเฉพาะ
มีบทบาทกลาง โดยให้ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างซัพพลายเออร์ และลูกค้า ในขณะที่สกรีน
ความพร้อมของข้อมูลโดยการลด bullwhip ผลและการปรับปรุงคุณภาพ ดังนั้น การรวมเป็นประโยชน์ทั้งสองด้าน ( suppliercustomer )
ในทางที่ซัพพลายเออร์ที่สามารถจัดการรายละเอียดของการผลิตและลูกค้า
สามารถตอบสนองในเวลาที่ความต้องการตลาด การลดระดับสินค้าคงคลัง
ความไม่แน่นอนและค่าใช้จ่าย ( ลี และหวาง 1998 ) นอกจากนี้ ปัจจุบันหลาย บริษัท มีเทคโนโลยีการสื่อสารและบูรณาการ
สารสนเทศ ( ICT ) ในการจัดหา
โซ่ , บริษัทอำนวยความสะดวกในการพยากรณ์และวางแผนการดำเนินงานของ
ระหว่างพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทาน การอนุญาตให้ บริษัท ที่ดีระหว่างการประสานงาน
( prajogo และ olhager 2012 ) แนวคิดเช่นระบบ e-commerce และ
คอลลาบ รชั่น ตอนนี้เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานแบบไดนามิกที่อินเทอร์เน็ตกลายเป็น
ในแพลตฟอร์มธรรมชาติ ในความเป็นจริง , ผลกระทบของอินเทอร์เน็ตในการจัดการห่วงโซ่อุปทานช่วยให้การแบ่งปันข้อมูลจํานวนมาก ตามห่วงโซ่อุปทานใน
เวลาจริง รวมทั้งการดำเนินงานโลจิสติกและข้อมูลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นี้มี บริษัท ที่มีการมองเห็นมากขึ้นสถานการณ์
ปรับปรุงการวางแผนการผลิตการจัดการสินค้าคงคลังและการกระจาย ( devaraj et al . 2007 ; Sanders 2007 )
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือสามเท่า ตอนแรกก็ตั้งใจจะให้ครอบคลุมทฤษฎี
กรอบกระบวนการบูรณาการการจัดการซัพพลายเชน ประการที่สอง
218 บี minguela ราตา et al .
e-business นำเสนอเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการ
Enhancer , และสามผลกระทบบางส่วนในทางปฏิบัติสำหรับผู้จัดการให้
กระดาษจัดดังนี้ ในนิกาย 2 , การจัดการห่วงโซ่อุปทานกระบวนการวิเคราะห์
คีย์โดยการระบุกระบวนการย่อยของตน ใน
นอกจากนี้ห้ากระบวนการทางธุรกิจของตนและลักษณะภาพ .
ในนิกาย 3 , ห่วงโซ่อุปทานบูรณาการกระบวนการอธิบายพร้อมกับประเภทของ
ข้อมูลที่ใช้ร่วมกันระหว่างโซ่คู่ ในบทนี้เราก็พยายามอธิบาย bullwhip
ผล ; ของแหล่งที่มา สาเหตุ ลักษณะและความสำคัญ
เพื่อลดผลกระทบในการศึกษา . ในนิกาย เราแนะนำ e-supply ห่วงโซ่การจัดการ ; หลักของกิจกรรม , แนวคิด , การใช้งานและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ
ผ่านอินเทอร์เน็ต และใช้ในหมู่คู่ค้า สุดท้าย ในนิกาย5 เราเสนอข้อสรุปหลัก
, คำแนะนำสำหรับการวิเคราะห์ผลกระทบต่อการบริหารจัดการ และการสนทนาสั้น ๆของผลกระทบในทางปฏิบัติ
.
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน : กระบวนการแนวคิด
ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( SCM ) ได้สร้างการอภิปรายบางอย่างในวรรณคดี (
croom 2005 ) ผลคือ โอลิเวอร์ และ เว็บเบอร์ ( 1992 ) ถือว่าเป็น
แค่เพียงการวางแผนและการควบคุมการไหลของวัสดุทั้งหมดในขณะที่ ellram ( 1991 )
ถือว่า SCM เป็นรูปแบบทางเลือกการบูรณาการตามแนวตั้ง อีกมุมมองของ ellram
และคูเปอร์ ( 1993 ) พิจารณา SCM เป็นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและผ่านฟังก์ชัน
ทั้ง บริษัท และกำหนดไว้เป็น การจัดการของเครือข่ายขององค์กรหรือหน่วยงาน ( Christopher 1998 ;ลีและ
ng 1997 ) ล่าสุดวรรณกรรม เช่น สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( 2003 )
แย้งว่า SCM ใช้ฟังก์ชันการรวมของกระบวนการภายในและระหว่างบริษัทธุรกิจ
; ดังนั้น , SCM มีมากกว่าแค่
กิจกรรมของฟังก์ชันใด ๆแต่ละองค์กร ( Lambert et al . 2005 ) ในบรรทัดของ
เหตุผลนี้croom ( 2005 ) นำเสนอ SCM จะมุ่งเน้นหลักของกระบวนการ
และฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ( ตัวอย่างเช่น เติมเต็ม
ปฏิบัติการวางแผนและจัดซื้อ ) ขณะนี้ , SCM ถือเป็น
แบบไดนามิกและเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ต้องมีการประสานงานของกิจกรรมทั้งหมด
ของพันธมิตรของห่วงโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองลูกค้าและสุดท้าย
เพิ่มอัตรารวม ( จัดหาโซ่แซนเดอร์ 2012 ) .
ในทศวรรษที่ผ่านมา นักวิชาการได้พยายามอธิบายถึงธุรกิจหลักกระบวนการ
ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกฟอรั่ม ( Cooper et al .
1997 ) กำหนดจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น ' ' การบูรณาการธุรกิจหลักกระบวนการ
แบบฟอร์มผู้ใช้ผ่านซัพพลายเออร์เดิมที่ให้บริการผลิตภัณฑ์ , บริการ ,
และข้อมูลที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ' ( Lambert
et al . 1998:1 ) ของหลักสูตรต้องมี 3 องค์ประกอบหลัก : ห่วงโซ่อุปทาน
โครงสร้างเครือข่าย จัดหาธุรกิจห่วงโซ่กระบวนการและการจัดการ
ส่วนประกอบ แลมเบิร์ต et al . ( 2005 ) ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานโครงสร้างเครือข่ายเป็น บริษัท ที่เชื่อมโยงกับสมาชิก
ประกอบด้วยกระบวนการที่สำคัญ ในกรอบนี้ แปด
กระบวนการจัดการโซ่อุปทานมีการระบุ : ลูกค้าสัมพันธ์ กระบวนการบูรณาการและธุรกิจ
ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 219
, การจัดการบริการการจัดการเพื่อเติมเต็มความต้องการของลูกค้า , การจัดการการผลิต , การไหล , การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ , การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการค้าและการบริหารผลตอบแทน
, .
ก่อนหน้านี้ห่วงโซ่อุปทานสภาพัฒนาห่วงโซ่อุปทานการดำเนินงาน
กรอบอ้างอิง ( SCOR model ) ในปี 1996 ในกรอบนี้รวม
กระบวนการสี่ธุรกิจ ต่อมาในปี 2001 ( Supply Chain Council 2001 ) , กระบวนการ 5
เพิ่มส่งผลให้ในแผน , แหล่ง , ให้ , ส่งมอบ , และกลับ ( Lambert
et al . 2005 ) ศรีวัสทวา et al . ( 1999 ) เสนอทางเลือก
กรอบที่ผสมผสาน3 กระบวนการธุรกิจ : การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า , การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์
, และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน อีกกรอบ
เป็นข้อเสนอแนะโดย bowersox et al . ( 1999 ) ขึ้นอยู่กับสามบริบท : ปฏิบัติการ
การวางแผนและควบคุม และพฤติกรรม ( Lambert et al . 2005 ) บนพื้นฐานของกรอบหลังนี้
, melnyk et al . ( 2000 ) รวมกระบวนการทางธุรกิจ :
8 แผน รับ ทำส่งมอบ , ออกแบบผลิตภัณฑ์ / ออกแบบ , การจัดการการผลิต , การออกแบบกระบวนการ
/ การออกแบบและการวัด ( สี่กระบวนการแปดธุรกิจอยู่แล้ว
รวมอยู่ในแบบจำลอง SCOR )
กรอบแนวคิดการจัดการโซ่อุปทานมุ่งเน้นการทำงานภายในบริษัทข้ามปฏิสัมพันธ์
และในความสัมพันธ์กับสมาชิกอื่น ๆการพัฒนาห่วงโซ่
จัดหามีการแนะนำในการวิจัย ทีหลัง ( ดู mentzer 2001 mentzer et al .
คน 2001
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- thereforethough
- battery pack
- บริษัทของคุณทำเกี่ยวกับอะไร
- We are noticed by warehouse that receive
- ประเทศอเมริกามีเมืองหลวงชื่อ วอชิงตันดีซ
- คุณอายุเท่าไร
- ฉันจะส่งพนักงานไปแก้ไขพรุ่งนี้ได้มั๊ย
- and stands in the middle of the other pl
- We come my room ok
- อ๊าก
- กรุณาดูที่ไฟล์แนบ
- let your kid get used to somebody being
- Regarding we requested Essilor Korea pur
- Just woke up. Still very early. So I tho
- การ์ดเชิญเชิญขอเชิญร่วมกินเลี้ยงวันเกิด
- แพทริค
- 主宰者
- ขอคิดดูก่อน
- hey,what do you think?if every day rewin
- เดิน
- Note with thank you very much.
- นักมายากล
- We hang the petty thieves and appoint th
- Regarding we requested Essilor Korea pur
