Monday, October 21, 2013Deciding Ho

Monday, October 21, 2013
Deciding How to Decide
The Magazine - November 2013
by Hugh Courtney, Dan Lovallo, and Carmina Clarke

Senior managers are paid to make tough decisions. Much rides on the outcome of those decisions, and executives are judged—quite rightly—on their overall success rate. It’s impossible to eliminate risk from strategic decision making, of course. But we believe that it is possible for executives—and companies—to significantly improve their chances of success by making one straightforward (albeit not simple) change: expanding their tool kit of decision support tools and understanding which tools work best for which decisions.
Most companies overrely on basic tools like discounted cash flow analysis or very simple quantitative scenario testing, even when they’re facing highly complex, uncertain contexts. We see this constantly in our consulting and executive education work, and research bears out our impressions. Don’t misunderstand. The conventional tools we all learned in business school are terrific when you’re working in a stable environment, with a business model you understand and access to sound information. They’re far less useful if you’re on unfamiliar terrain—if you’re in a fast-changing industry, launching a new kind of product, or shifting to a new business model. That’s because conventional tools assume that decision makers have access to remarkably complete and reliable information. Yet every business leader we have worked with over the past 20 years acknowledges that more and more decisions involve judgments that must be made with incomplete and uncertain information.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จันทร์ 21 ตุลาคม, 2013
ตัดสินใจเลือกวิธีการตัดสินใจนิตยสาร
-
พฤศจิกายน 2013 โดย Courtney ฮิวจ์, แดน lovallo และ carmina คล๊าร์ค

ผู้บริหารระดับสูงจะได้รับเงินในการตัดสินใจที่ยากลำบาก ขี่มากกับผลของการตัดสินใจเหล่านั้นและผู้บริหารมีการตัดสินค่อนข้างถูกต้องเกี่ยวกับอัตราความสำเร็จของพวกเขาโดยรวม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะขจัดความเสี่ยงจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของหลักสูตรแต่เราเชื่อว่ามันเป็นไปได้สำหรับผู้บริหารและ บริษัท อย่างมีนัยสำคัญในการปรับปรุงโอกาสในการประสบความสำเร็จโดยการทำอย่างใดอย่างหนึ่งตรงไปตรงมา (แม้จะไม่ง่าย) การเปลี่ยนแปลง. ขยายชุดเครื่องมือของเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจและความเข้าใจซึ่งเครื่องมือที่ทำงานได้ดีที่สุดที่ตัดสินใจ
บริษัท ส่วนใหญ่ overrely เครื่องมือพื้นฐานเช่นการวิเคราะห์กระแสเงินสดหรือการทดสอบที่ง่ายมากสถานการณ์ปริมาณแม้เมื่อพวกเขากำลังเผชิญกับความซับซ้อนสูงบริบทที่ไม่แน่นอน เราเห็นนี้อย่างต่อเนื่องในการให้คำปรึกษาและการศึกษาการบริหารงานของเราและการวิจัยหมีออกการแสดงผลของเรา อย่าเข้าใจผิดเครื่องมือการชุมนุมเราทุกคนได้เรียนรู้ในโรงเรียนธุรกิจที่ยอดเยี่ยมเมื่อคุณกำลังทำงานในสภาพแวดล้อมที่มั่นคงกับรูปแบบธุรกิจของคุณเข้าใจและการเข้าถึงข้อมูลเสียง พวกเขากำลังห่างไกลที่มีประโยชน์น้อยถ้าคุณอยู่ในที่ไม่คุ้นเคยภูมิประเทศถ้าคุณอยู่ในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว, การเปิดตัวรูปแบบใหม่ของผลิตภัณฑ์หรือขยับไปรูปแบบธุรกิจใหม่ว่าเป็นเพราะเครื่องมือทั่วไปคิดว่าผู้มีอำนาจตัดสินใจมีการเข้าถึงข้อมูลอย่างสมบูรณ์และเชื่อถือได้ ยังเป็นผู้นำธุรกิจทุกครั้งที่เราได้ทำงานร่วมกับที่ผ่านมา 20 ปียอมรับว่าการตัดสินใจมากขึ้นและเกี่ยวข้องกับการตัดสินว่าจะต้องทำกับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และมีความไม่แน่นอน.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วันจันทร์ 21 ตุลาคม 2013
ตัดสินใจวิธีการตัดสินใจ
นิตยสารเดอะ - 2013 พฤศจิกายน
โดยฮิวจ์ Courtney, Dan Lovallo และ คลาร์ก Carmina

ผู้จัดการอาวุโสได้รับค่าจ้างเพื่อให้ตัดสินใจยาก มากขี่บนผลการตัดสินใจเหล่านั้น และผู้บริหารจะตัดสิน — เรื่องค่อนข้าง — อัตราความสำเร็จของพวกเขาโดยรวม จึงไม่สามารถขจัดความเสี่ยงจากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แน่นอน แต่เราเชื่อว่า มันเป็นไปได้สำหรับผู้บริหาร — และบริษัท — เพื่อปรับปรุงโอกาสของพวกเขาประสบความสำเร็จอย่างมาก โดยทำหนึ่งตรงไปตรงมาแม้ (ว่าไม่ง่าย) เปลี่ยน: ขยายชุดของเครื่องมือเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ และทำความเข้าใจเกี่ยวกับเครื่องมือที่เหมาะที่สุดสำหรับการตัดสินใจที่
บริษัทส่วนใหญ่ overrely บนเครื่องมือพื้นฐานเช่นการวิเคราะห์กระแสเงินสดส่วนลดหรือสถานการณ์เชิงปริมาณมากอย่างที่ทดสอบ แม้เมื่อพวกเขากำลังหันบริบทที่ซับซ้อนสูง ไม่แน่นอน เราได้เห็นอย่างต่อเนื่องในการให้คำปรึกษา และบริหารงานการศึกษา และวิจัยหมีออกแสดงผลของเรา ไม่หลงผิด เครื่องมือทั่วไปที่เราได้เรียนรู้ในโรงเรียนยอดเยี่ยมเมื่อคุณกำลังทำงานในสภาพแวดล้อมมีเสถียรภาพ มีโมเดลธุรกิจคุณทำความเข้าใจ และเข้าถึงข้อมูลเสียง จะมีประโยชน์น้อยมากถ้าคุณอยู่ในภูมิประเทศที่คุ้นเคยเช่นถ้าคุณอยู่ในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เปิดตัวผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ หรือต้องการรูปแบบธุรกิจใหม่ นั่นเป็น เพราะเครื่องมือทั่วไปคิดว่า ผู้ตัดสินใจสามารถเข้าถึงข้อมูลต่าง ๆ มากมายสมบูรณ์ และเชื่อถือได้ แต่ผู้นำทุกธุรกิจที่เราทำงานด้วย 20 ปีผ่านมารับทราบที่เพิ่มมากขึ้น และตัดสินใจเพิ่มเติมเกี่ยวข้องกับคำพิพากษาที่ต้องทำกับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ และไม่แน่นอน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วันจันทร์วันที่ 21 ตุลาคม 2013
การตัดสินใจว่าจะตัดสินใจ
นิตยสาร - พฤศจิกายน 2013
โดยวัลดิสนีย์ด่าน lovallo และ carmina Clarke

ผู้จัดการอาวุโสได้เพื่อทำให้การตัดสินใจที่ยากลำบาก. การเดินทางมากนักในผลลัพธ์ของผู้บริหารระดับสูงและการตัดสินใจนั้นมีผู้ตัดสินเลือกผู้ได้รับ - นัก - ในอัตราความสำเร็จโดยรวมของพวกเขา มันเป็นไปไม่ได้ที่จะลดความเสี่ยงจากการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์ของหลักสูตรแต่เราเชื่อว่ามันมีความเป็นไปได้สำหรับผู้บริหาร - บริษัทและเพื่อปรับปรุงโอกาสของความสำเร็จโดยการทำหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงง่าย(แม้ว่าจะไม่ง่ายอย่าง)การขยายชุดเครื่องมือของเครื่องมือในการทำความเข้าใจและสนับสนุนการตัดสินใจซึ่งเป็นเครื่องมือทำงานได้ดีที่สุดซึ่งการตัดสินใจ.
บริษัทส่วนใหญ่ overrely บนเครื่องมือพื้นฐานเช่นส่วนลดการทดสอบเชิงปริมาณเหตุการณ์จำลองอย่างเรียบง่ายเป็นอย่างมากหรือการวิเคราะห์การไหลของเงินแม้ว่าจะหันหน้าเข้าหาได้ไม่แน่นอนบริบทคอมเพล็กซ์ เราได้เห็นนี้อย่างต่อเนื่องในการให้คำปรึกษาของเราและการทำงานด้านการศึกษาและการวิจัยหมีออกจากความรู้สึกของเรา ไม่เข้าใจผมผิดนะครับเครื่องมือแบบเดิมที่เราทั้งหมดเรียนในโรงเรียนทางธุรกิจมีน่าขนพองสยองเกล้าเมื่อคุณจะทำงานใน สภาพแวดล้อม ที่มี เสถียรภาพ และมีรูปแบบการดำเนินธุรกิจที่คุณทำความเข้าใจและการเข้าถึงข้อมูลเสียง พวกเขาจะน้อยกว่ามีประโยชน์มากหากคุณอยู่ในพื้นที่ไม่คุ้นเคย - หากท่านอยู่ในอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว - การเปิดใช้งานการเปลี่ยนรูปแบบใหม่ของ ผลิตภัณฑ์ หรือการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจใหม่นั่นเป็นเพราะเครื่องมือแบบเดิมจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบการตัดสินใจที่มีการเข้าถึงข้อมูลอย่างเห็นได้ชัดให้เสร็จสมบูรณ์และเชื่อถือได้ แต่ผู้นำธุรกิจทุกครั้งที่เราได้ทำงานร่วมกับมากกว่า 20 ปีที่ผ่านมายอมรับว่าการตัดสินใจมากขึ้นและมากขึ้นมีส่วนร่วมกับคำตัดสินที่จะต้องทำให้มีข้อมูลไม่สมบูรณ์และไม่แน่ใจเกี่ยวกับ.