There was a huge amount of waste, w

There was a huge amount of waste, whether you look at it from the perspective of sheer cost, trees cut, or carbon emitted," Jib El­ lison, CEO of Blu Skye consulting, told me.
Ellison, who helped convene the group, added, "We find this in most supply chains: they were built in the nineteenth century with a view toward what can be sold, not with sustainability or reducing waste in mind. When one part of the chain optimizes for itself, it tends to suboptimize the whole."
One of the biggest dilemmas was that advertisers paid accord­ ing to how many magazines their ads appeared in-not how many were sold. But a magazine "in circulation" might just sit on a shelf for weeks or months, and then be pulped. So publishers had to go back to their advertisers and explain a new basi$ for charging them.
The retail chain analyzed which were its best-selling magazines in what stores. It found, for example, that Roadster might sell well in five markets but not at all in another five. The chain was able to adjust where magazines went by where they were wanted. All in all, the various fixes reduced waste by up to 50 percent. This was not only an environmental plus; it also opened shelf space for other products while saving beleaguered publishers money.
Solving such problems takes seeing the systems that are in play. "We look for a systemic problem that no one player can solve-not a person, a government, a company," Ellison tells me. The :first breakthrough in the magazine dilemma was simply getting all these players together-and getting the system into the room.
"Systems blindness is the main thing we struggle with in our work," says John Sterman, who holds the Jay W. Forrester chair at MIT's Sloan School of Management. Forrester, Sterman's mentor, was a founder of systems theory, and Sterman has been the go-to systems expert at MIT for years, directing MIT's Systems Dynamics Group.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มีจำนวนมากของเสีย ไม่ว่าคุณจะมองมันจากมุมมองของค่าใช้จ่าย อิด ต้นไม้ ตัด หรือ คาร์บอนที่ปล่อยออกมา " จิ๊บ เอลอง lison ซีอีโอของ บลู สกาย ให้บอก
เอลลิสัน ใครช่วยเรียกประชุมกลุ่ม , เพิ่ม , " เราพบนี้ในโซ่อุปทานส่วนใหญ่ : พวกเขา สร้างขึ้นในศตวรรษที่สิบเก้ามีมุมมองต่อสิ่งที่สามารถขายได้ไม่ยั่งยืน หรือลดของเสียในจิตใจเมื่อส่วนหนึ่งของห่วงโซ่การเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับตัวเอง มันจึง suboptimize ทั้งหมด . "
หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดคือที่ผู้โฆษณาจ่ายให้องอิงวิธีการหลายนิตยสาร โฆษณาของตนปรากฏในไม่กี่ตัวที่ขาย แต่นิตยสาร " หมุนเวียน " อาจจะนั่งอยู่บนหิ้งสำหรับสัปดาห์หรือเป็นเดือน และเป็นกระดาษดังนั้น ผู้ที่ได้กลับไปที่โฆษณาของพวกเขาและอธิบายคอม $ ใหม่สำหรับชาร์จพวกเขา .
ค้าปลีกวิเคราะห์ซึ่งมีนิตยสารที่ขายดีที่สุดในร้านอะไร พบตัวอย่าง ที่หวงอาจจะขายดีในห้าตลาดแต่ไม่ที่ทั้งหมดในอีกห้า สายโซ่สามารถปรับที่นิตยสารไปโดยที่พวกเขาต้องการ ทั้งหมดในทุกการแก้ไขต่างๆ ของเสียที่ลดลงถึงร้อยละ 50 นี้ไม่เพียง แต่บวกกับสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ยังเปิดพื้นที่ชั้นสำหรับผลิตภัณฑ์อื่น ๆในขณะที่ประหยัด beleaguered เผยแพร่เงิน
การแก้ปัญหาดังกล่าวจะได้เห็นระบบที่ในการเล่น " เราค้นหาปัญหาของระบบที่ไม่มีผู้เล่นคนหนึ่งสามารถแก้ปัญหา ไม่ใช่บุคคล , รัฐบาล , บริษัท เอลลิสัน บอก ฉัน โดย :ความก้าวหน้าครั้งแรกในนิตยสารไม่ก็โดนผู้เล่นเหล่านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกันและเริ่มระบบเข้าไปในห้อง .
" ระบบตาบอดเป็นสิ่งหลักที่เราต้องต่อสู้กับงานของเรา " กล่าวว่าจอห์นสเตอร์เมิ่น ใครถือ เจ ดับบลิว ฟอร์เรสเตอร์เก้าอี้ที่ MIT Sloan School of Management ฟอเรสเตอร์ สเตอร์เมิ่นเป็นพี่เลี้ยงเป็นผู้ก่อตั้งของทฤษฎีระบบแล้วสเตอร์เมิ่นได้รับไประบบผู้เชี่ยวชาญที่ MIT ปี กำกับด้วยของระบบเชิงพลวัตกลุ่ม .