Non-franchised restaurants can be c

Non-franchised restaurants can be categorised as unbranded outlets with catering being either
their primary or secondary activity (Eastham et al. 2001:231). Just as franchised restaurants, they
require regular stock replenishments. From the data collected, via mail-and-electronic surveys
and personal interviews, for non-franchised restaurants to have a competitive advantage over
franchised restaurants, additional operational effort is required. Non-franchised restaurants’
current practice is to utilise several suppliers. These suppliers deliver on different days in the
week and at different times during the day. This practice results in setbacks: the first is that the
restaurants are faced with frequent interruptions. For example, a restaurant places an order to
replenish its stock. This restaurant may, based on their supplier-consumer relationship, be able
to anticipate the delivery day. However, the time at which the ordered stock will be delivered
is associated with huge variances and is more difficult to estimate; furthermore, since nonfranchised
restaurants have numerous suppliers, this situation is aggravated. As a consequence
the restaurants may experience unnecessary delays and time lost whilst awaiting deliveries. This
is not only unwanted and frustrating, but may result in the loss of potential customers. Another
setback may be the generation of irregular and unnecessary traffic flow. Lastly, from the data
collected it became evident that no suppliers make use of the
same logistic organisation(s) or delivery trucks, even though
they may share the same restaurant(s) as customers. The
current practice followed is clearly not optimal.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Franchised ไม่ใช่ร้านอาหารที่สามารถจัดเป็น unbranded ร้านกับอาหารถูกอย่างใดอย่างหนึ่งกิจกรรมของตนหลัก หรือรอง (2001:231 Eastham et al.) ก็ร้าน franchised พวกเขาต้องเติมหุ้นปกติ จากข้อมูลรวบรวม ผ่านแบบสำรวจจดหมาย และอิเล็กทรอนิกส์และการ สัมภาษณ์ส่วนบุคคล สำหรับร้าน franchised ไม่ใช่การได้เปรียบเชิงแข่งขันร้าน franchised พยายามดำเนินงานเพิ่มเติมเป็นสิ่งจำเป็น Franchised ไม่ใช่ร้านของปัจจุบันปฏิบัติจะใช้ซัพพลายเออร์หลาย เหล่านี้ซัพพลายเออร์จัดส่งในวันต่าง ๆ ในการสัปดาห์และเวลาที่แตกต่างกันในระหว่างวัน แบบฝึกหัดนี้ผล setbacks: ครั้งแรกคือการร้านอาหารจะต้องเจอกับขัดจังหวะบ่อย ๆ ตัวอย่าง ร้านอาหารสั่งเติมหุ้น ร้านอาหารนี้ ตามความสัมพันธ์ของผู้บริโภค อาจอื่น ๆ วันจัดส่ง อย่างไรก็ตาม เวลาที่จะส่งสินค้าที่สั่งเกี่ยวข้องกับผลต่างที่มาก และจะยากต่อการประเมิน นอกจากนี้ ตั้งแต่ nonfranchisedร้านมีจำหน่ายจำนวนมาก aggravated สถานการณ์นี้ ผลร้านอาหารอาจพบความล่าช้าที่ไม่จำเป็นและเวลาที่เสียไปในขณะที่รอจัดส่ง นี้คือไม่ต้องยุ่งยาก และ แต่อาจทำให้สูญเสียลูกค้า อื่นพิจารณาอาจเป็นการสร้างกระแสการสื่อสารที่ผิดปกติ และไม่จำเป็น สุดท้ายนี้ จากข้อมูลรวบรวมมันกลายเป็นชัดว่า ซัพพลายเออร์ไม่ให้ใช้การโลจิสติก organisation(s) เดียวกันหรือจัดส่งรถบรรทุก แม้ว่าพวกเขาอาจใช้ร้านอาหารเดียวกันเป็นลูกค้า ที่ปัจจุบันปฏิบัติตามได้อย่างเหมาะสม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ร้านอาหารแฟรนไชส์ที่ไม่สามารถแบ่งออกเป็นร้านตีตราด้วยจัดเลี้ยงเป็นทั้ง
กิจกรรมหลักหรือรองของพวกเขา (Eastham et al, 2001. 231) เช่นเดียวกับร้านอาหารแฟรนไชส์ที่พวกเขา
จำเป็นต้องมีหุ้น replenishments ปกติ จากข้อมูลที่รวบรวมผ่านการสำรวจและจดหมายอิเล็กทรอนิกส์
และการสัมภาษณ์ส่วนบุคคลสำหรับร้านอาหารที่ไม่ใช่แฟรนไชส์จะมีความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือ
ร้านอาหารแฟรนไชส์, ความพยายามในการดำเนินงานเพิ่มเติมเป็นสิ่งจำเป็น ร้านอาหารที่ไม่ใช่แฟรนไชส์ ​​'
ปฏิบัติในปัจจุบันคือการใช้ซัพพลายเออร์หลาย ซัพพลายเออร์เหล่านี้ส่งมอบในวันที่แตกต่างกันใน
สัปดาห์และในช่วงเวลาที่แตกต่างกันในระหว่างวัน นี้ส่งผลให้การปฏิบัติในการพ่ายแพ้: ครั้งแรกคือการที่
ร้านอาหารจะต้องเผชิญกับการหยุดชะงักบ่อย ตัวอย่างเช่นร้านอาหารสถานที่เพื่อที่จะ
เติมเต็มหุ้นของ บริษัท ร้านอาหารนี้อาจขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของผู้จัดจำหน่ายผู้บริโภคของพวกเขาจะสามารถ
ที่จะคาดการณ์วันที่ส่งมอบ แต่เวลาที่หุ้นได้รับคำสั่งจะถูกส่ง
มีความเกี่ยวข้องกับความแปรปรวนอย่างมากและเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมิน; นอกจากนี้ตั้งแต่ nonfranchised
ร้านอาหารมีซัพพลายเออร์หลายสถานการณ์เช่นนี้เป็น aggravated ที่เป็นผลมา
ร้านอาหารที่อาจพบความล่าช้าที่ไม่จำเป็นและเวลาที่สูญเสียในขณะที่รอการส่งมอบ นี้
ไม่ได้เป็นเพียงที่ไม่พึงประสงค์และผิดหวัง แต่อาจส่งผลให้เกิดการสูญเสียลูกค้าที่มีศักยภาพ อีก
ความปราชัยอาจจะเป็นยุคของการไหลของการจราจรที่ผิดปกติและไม่จำเป็น สุดท้ายจากข้อมูล
ที่เก็บรวบรวมมันก็เห็นได้ชัดว่าซัพพลายเออร์ไม่ทำให้การใช้งานของ
องค์กรโลจิสติกเดียวกัน (s) หรือรถบรรทุกถึงแม้ว่า
พวกเขาอาจแบ่งปันร้านอาหารเดียวกัน (s) เป็นลูกค้า
ปฏิบัติในปัจจุบันตามอย่างชัดเจนไม่ดีที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ไม่ใช่แฟรนไชส์ร้านอาหารสามารถแบ่งออกเป็นช่อง unbranded กับอาหารเป็นเหมือนกัน
กิจกรรมประถมหรือมัธยม ( Sharpness et al . 2001:231 ) แค่เป็นแฟรนไชส์ร้านอาหาร พวกเขา
ต้องการเงินฝากหุ้นปกติ จากข้อมูลที่รวบรวมผ่านทางจดหมายและ
และการสัมภาษณ์ส่วนบุคคลการอิเล็กทรอนิกส์สำหรับไม่ใช่แฟรนไชส์ร้านอาหารจะมีความได้เปรียบในการแข่งขันมากกว่า
แฟรนไชส์ร้านอาหาร ความพยายาม งานเพิ่มเติมจะต้อง ไม่ใช่แฟรนไชส์ปัจจุบันร้านอาหาร '
คือการใช้ซัพพลายเออร์หลาย ซัพพลายเออร์เหล่านี้ส่งมอบในวันที่แตกต่างกันใน
สัปดาห์และในเวลาที่แตกต่างกัน ระหว่างวัน การปฏิบัตินี้ผลลัพธ์ในความพ่ายแพ้ : แรกเป็นที่
ร้านอาหารจะเผชิญกับการหยุดชะงักบ่อย ตัวอย่างเช่น ร้านอาหารที่สั่ง

เติมเต็มสต็อกของ ภัตตาคารนี้อาจขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของผู้บริโภคผู้ผลิตสามารถ
คาดการณ์วันส่งมอบ อย่างไรก็ตาม เวลาที่สั่ง สินค้าจะจัดส่ง
มีความเกี่ยวข้องกับความใหญ่และเป็นมากขึ้นยากที่จะประมาณการ นอกจากนี้ เนื่องจาก nonfranchised
ร้านอาหาร มีซัพพลายเออร์หลายสถานการณ์นี้นอก ผลที่ตามมา
ร้านอาหารอาจพบความล่าช้าและเวลาที่สูญเสียไป ในขณะที่ไม่จำเป็นรอจัดส่ง นี้ไม่ได้เป็นเพียงที่ไม่พึงประสงค์
และหงุดหงิด แต่อาจส่งผลในการสูญเสียลูกค้าที่มีศักยภาพ ความล้มเหลวอื่น
อาจจะสร้างผิดปกติและการไหลของการจราจรที่ไม่จำเป็น สุดท้าย จากข้อมูลที่รวบรวมได้กลายเป็นที่เห็นได้ชัดว่า

ไม่มีซัพพลายเออร์ให้ใช้องค์กรโลจิสติกเดียวกัน ( s ) หรือการส่งมอบรถบรรทุก ถึงแม้ว่าพวกเขาอาจจะมีร้านอาหารเดียวกัน
( s ) เป็นลูกค้า
ปัจจุบันการปฏิบัติตามเป็นอย่างชัดเจนไม่เหมาะสม