BEING AN ENTREPRENEUR VERSUS MANAGI

BEING AN ENTREPRENEUR VERSUS MANAGING A BUSINESS

The issue of the transition from being an entrepreneur to managing a business is similar to the transition from being a fired up teenager to an adult who has to adjust to middle age.

At an early stage of a social enterprise, visionary zeal, conviction and passion carry the enterprise forward. As the enterprise grows, or if it wants to grow, the way the enterprise is managed has to change. The passion of the founder is not sufficient to motivate ever increasing numbers of employees and it won’t be enough to convince stakeholders that the enterprise is serious about its sustainability or scaling its activities and social impact.

Growth and maturity demand discipline. There need to be systems, procedures and policies in place. These are internal and external reference points and frameworks against which employees and stakeholders can purposefully engage and navigate their own activities. That is not to say that small enterprises do not have processes and procedures – they exist, but usually only in the head of the founder. But this is not a sustainable position when you are seeking long-term operations and impact. Accordingly, we highly recommend you read this section of the toolkit in conjunction with the discussion around establishing operational processes and systems.

In his book “Gods of Management,” Handy uses the analogy of the starter enterprise being “Zeus” centric. Everything revolves around the founder – his or her whims, prejudices and ways of doing things are the reference for the other “mortals” employed in the enterprise. Zeus can make snap decisions without reference to anyone else or following any established policy or procedure and indeed in complete disregard of contrary decisions made in the past. The mortals in the enterprise are always a bit scared of making decisions for themselves and all decisions are referenced back to “What would Zeus want?”1

For many entrepreneurs this way of managing an enterprise is wonderful – they shine – often the enterprise is a projection of their own personality. However to evolve into a larger organisation that needs structure and where the founder’s ego and personality starts taking a back seat is a difficult transition. Many entrepreneurs cannot and do not make that transition; those that do not will rarely survive beyond the medium term.

Handy uses the analogy of “Apollo” as the style of management that has structures and order in place 2. Staff members are defined by their job descriptions. There are set policies and procedures and systems in place. A new employee can quickly understand how the enterprise works and what is expected of him or her. The structure allows growth to take place and for the recruitment of managers with a clear career path to enable this. A Zeus culture stops good managers joining – there is no space for them when they are competing with the fiery energies and passion of Zeus and where strategy can be changed on a whim.

Interestingly enough, it is the entrepreneur that has to trigger and maintain the change in structure and culture. This is either because they quickly come to realise their own limitations, or because they are ambitious and impatient for the enterprise to grow. If the structure is imposed on the entrepreneur by stakeholders then it is unlikely that there is a future in the organisation for the entrepreneur.

A successful entrepreneur has to be serious about growth and constant improvement and should not be afraid to be challenged. Similarly, a successful entrepreneur is open to recruiting specialists and indeed clever people to ensure succession and sustainability of the enterprise beyond the involvement of the founder. You have to decide what is more important; your cause, i.e. the enterprise, or your ego!

A properly managed and structured enterprise will allow the founder to bask even more brightly in its success. One only has to look at Richard Branson. Though closely entwined with the Virgin brand the truth is that his recruitment of a very professional management team has grown Virgin beyond anything he could have done on his own. Yet the structure allows him freedom to chase new ideas and promote himself shamelessly.

A starting point for the transitional journey is to understand what skills are required to grow the enterprise and what systems and procedures need to be embedded so that enterprise can function without reference to the founder. Then go and find the skills and set the recruits to create and embed the policies and procedures. Most importantly, give them the space and scope to grow and progress themselves – this will help create a long term commitment to the enterprise. The trick for any enterprise is to carry this change through without losing the very spirit and ethos that created the enterprise in the first place. That means you need to have a very strong culture established prior to the change and reinforced through the change – this is the responsibility of the founder entrepreneur.

The use of external facilitators such as consultants or mentors can assist you with mapping out the structural changes that are required and then how to implement them. Assistance with change can also be facilitated through the use of non-executive directors.

The founder needs to find a new role or a new way of engagement within the enterprise. The changes will certainly mean different ways of operating – you will be more accountable for your actions. Your role and responsibilities may change. You may indeed have to step away from being the chief executive in preference to someone better suited to grow and sustain the enterprise.

You have to be brave enough to let go of total control so that your baby can grow in its own right.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นผู้ประกอบการจัดการธุรกิจ VERSUS ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้ประกอบการในการจัดการธุรกิจคล้ายกับการเปลี่ยนแปลงจากการถูกยิงขึ้นไปวัยรุ่นผู้ใหญ่ที่มีการปรับตัวให้เข้าวัยกลางคน. ในช่วงเริ่มต้นขององค์กรทางสังคม , ความกระตือรือร้นมีวิสัยทัศน์ความเชื่อมั่นและความรักดำเนินการขององค์กรไปข้างหน้า ในฐานะที่เป็นองค์กรที่เติบโตขึ้นหรือถ้ามันต้องการที่จะเติบโตทางองค์กรมีการจัดการมีการเปลี่ยนแปลง ความรักของผู้ก่อตั้งไม่เพียงพอที่จะกระตุ้นเคยตัวเลขที่เพิ่มขึ้นของพนักงานและมันจะไม่เพียงพอที่จะโน้มน้าวให้ผู้มีส่วนได้เสียที่องค์กรเป็นร้ายแรงเกี่ยวกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือปรับกิจกรรมและผลกระทบทางสังคม. ของการเจริญเติบโตและความต้องการที่ครบกําหนดระเบียบวินัย มีจะต้องมีระบบขั้นตอนและนโยบายที่ เหล่านี้เป็นจุดอ้างอิงภายในและภายนอกและกรอบกับที่พนักงานและผู้มีส่วนได้เสียอย่างเด็ดเดี่ยวสามารถมีส่วนร่วมและนำทางกิจกรรมของตัวเอง นั่นคือไม่ได้บอกว่าผู้ประกอบการขนาดเล็กที่ไม่ได้มีกระบวนการและขั้นตอน - พวกเขาอยู่ แต่มักจะมีเพียงในหัวของผู้ก่อตั้ง แต่นี้ไม่ได้เป็นตำแหน่งที่ยั่งยืนเมื่อคุณกำลังมองหาการดำเนินงานในระยะยาวและผลกระทบ ดังนั้นเราขอแนะนำให้คุณอ่านส่วนของเครื่องมือนี้ร่วมกับการอภิปรายรอบการสร้างกระบวนการปฏิบัติงานและระบบ. ในหนังสือของเขา "เทพแห่งการบริหารจัดการ" ที่มีประโยชน์ใช้ความคล้ายคลึงกันขององค์กรที่เริ่มต้นเป็น "ซุส" เป็นศูนย์กลาง ทุกอย่างหมุนรอบก่อตั้ง - แปรเปลี่ยนของเขาหรือเธออคติและวิธีการในการทำสิ่งที่มีการอ้างอิงสำหรับอื่น ๆ "ปุถุชน" การจ้างงานในองค์กร ซุสสามารถตัดสินใจสแน็ปไม่มีการอ้างอิงถึงบุคคลอื่น ๆ ต่อไปหรือนโยบายใด ๆ ที่จัดตั้งขึ้นหรือขั้นตอนและแน่นอนในไม่นำพาที่สมบูรณ์ของการตัดสินใจทางตรงกันข้ามทำในอดีตที่ผ่านมา มนุษย์ในองค์กรอยู่เสมอบิตกลัวของการตัดสินใจสำหรับตัวเองและการตัดสินใจทั้งหมดที่มีการอ้างอิงกลับไป "สิ่งที่ต้องการซุส" 1 สำหรับผู้ประกอบการหลายวิธีในการจัดการองค์กรที่เป็นที่ยอดเยี่ยมนี้ - พวกเขาส่องแสง - มักองค์กรเป็น การประมาณการของบุคลิกภาพของตัวเอง แต่จะพัฒนาขึ้นเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ต้องการโครงสร้างและการที่อาตมาผู้ก่อตั้งและบุคลิกภาพเริ่มต้นการกลับมานั่งอยู่มีการเปลี่ยนแปลงยาก ผู้ประกอบการจำนวนมากไม่สามารถและไม่ทำให้การเปลี่ยนแปลงที่มิ ผู้ที่ไม่ได้ไม่ค่อยจะอยู่รอดเกินระยะปานกลาง. ที่มีประโยชน์ใช้การเปรียบเทียบของ "อพอลโล" เป็นรูปแบบของการบริหารจัดการที่มีโครงสร้างและระเบียบในสถานที่ 2. สมาชิกในทีมจะถูกกำหนดโดยคำบรรยายลักษณะงานของพวกเขา มีกำหนดนโยบายและวิธีการในระบบที่มี พนักงานใหม่ได้อย่างรวดเร็วสามารถเข้าใจวิธีการทำงานขององค์กรและสิ่งที่คาดหวังของเขาหรือเธอ โครงสร้างที่ช่วยให้การเจริญเติบโตที่จะใช้สถานที่และสำหรับการรับสมัครของผู้จัดการที่มีเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนในการเปิดใช้งานนี้ วัฒนธรรมซุหยุดผู้จัดการที่ดีมาร่วมงาน - ไม่มีพื้นที่สำหรับพวกเขาเมื่อพวกเขามีการแข่งขันกับพลังงานคะนองและความรักของซุสและกลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในราชประสงค์. ที่น่าสนใจพอมันเป็นผู้ประกอบการที่มีการเรียกและรักษา การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและวัฒนธรรม นี้อย่างใดอย่างหนึ่งเพราะพวกเขาได้อย่างรวดเร็วมาตระหนักถึงข้อ จำกัด ของตัวเองหรือเพราะพวกเขามีความทะเยอทะยานและใจร้อนสำหรับองค์กรที่จะเติบโต หากโครงสร้างจะเรียกเก็บในผู้ประกอบการโดยผู้มีส่วนได้เสียแล้วก็ไม่น่าที่จะมีในอนาคตในองค์กรสำหรับผู้ประกอบการ. ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีความร้ายแรงเกี่ยวกับการเจริญเติบโตและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและไม่ควรกลัวที่จะถูกท้าทาย ในทำนองเดียวกันผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จจะเปิดให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาและคนฉลาดจริง ๆ เพื่อให้แน่ใจว่าต่อเนื่องและความยั่งยืนขององค์กรนอกเหนือจากการมีส่วนร่วมของผู้ก่อตั้ง คุณจะต้องตัดสินใจเลือกสิ่งที่มีความสำคัญมากขึ้น สาเหตุของคุณคือองค์กรหรืออัตตาของคุณ! องค์กรที่มีการจัดการอย่างถูกต้องและมีโครงสร้างที่จะช่วยให้ผู้ที่จะได้รับความสุขมากยิ่งขึ้นสดใสในความสำเร็จของ เพียงคนเดียวที่มีการมองไปที่ริชาร์ดแบรนสัน แม้ว่าโอบแล้วอย่างใกล้ชิดกับแบรนด์ Virgin ความจริงก็คือการรับสมัครของเขาในทีมผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพมากมีการเติบโตเวอร์จินเกินกว่าสิ่งที่เขาจะได้ทำด้วยตัวเขาเอง แต่โครงสร้างจะช่วยให้เขามีอิสระที่จะไล่ล่าความคิดใหม่และส่งเสริมตัวเองลงคอ. จุดเริ่มต้นสำหรับการเดินทางในช่วงการเปลี่ยนแปลงคือการเข้าใจในสิ่งที่จำเป็นต้องมีทักษะในการเติบโตขององค์กรและสิ่งที่ระบบและขั้นตอนจะต้องมีการฝังตัวเพื่อให้องค์กรที่สามารถทำงานได้โดยไม่ต้องอ้างอิงถึง ผู้ก่อตั้ง จากนั้นไปหาทักษะการรับสมัครและการตั้งค่าในการสร้างและฝังนโยบายและขั้นตอน สิ่งสำคัญที่สุดคือให้พวกเขามีพื้นที่และขอบเขตที่จะเติบโตและความคืบหน้าของตัวเอง - นี้จะช่วยในการสร้างความมุ่งมั่นในระยะยาวให้กับองค์กร เคล็ดลับสำหรับองค์กรใด ๆ คือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงนี้ผ่านโดยไม่สูญเสียจิตวิญญาณมากและร๊อคที่สร้างองค์กรในสถานที่แรก นั่นหมายความว่าคุณจะต้องมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งมากที่จัดตั้งขึ้นก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและเสริมผ่านการเปลี่ยนแปลง - นี้เป็นความรับผิดชอบของผู้ประกอบการผู้ก่อตั้ง. การใช้งานของผู้อำนวยความสะดวกภายนอกเช่นเป็นที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยงสามารถช่วยให้คุณกับการทำแผนที่จากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่ จะต้องแล้ววิธีการที่จะใช้พวกเขา การให้ความช่วยเหลือกับการเปลี่ยนแปลงนอกจากนี้ยังสามารถอำนวยความสะดวกผ่านการใช้งานของกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร. ผู้ก่อตั้งต้องการที่จะหาบทบาทใหม่หรือวิธีการใหม่ของการสู้รบภายในองค์กร การเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอนจะหมายถึงวิธีการที่แตกต่างกันของการดำเนินงาน - คุณจะต้องรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการกระทำของคุณ บทบาทและความรับผิดชอบของคุณอาจมีการเปลี่ยนแปลง แน่นอนคุณอาจจะต้องก้าวออกไปจากการเป็นผู้บริหารระดับสูงในการตั้งค่ากับคนที่ดีเหมาะที่จะเติบโตและรักษาองค์กร. คุณจะต้องกล้าพอที่จะปล่อยให้ไปของการควบคุมทั้งหมดเพื่อให้ลูกน้อยของคุณสามารถเจริญเติบโตได้ในสิทธิของตนเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเป็นผู้ประกอบการและการจัดการธุรกิจ

ปัญหาของการเปลี่ยนจากการเป็นผู้ประกอบการในการจัดการธุรกิจที่คล้ายคลึงกับการเปลี่ยนจากการยิงขึ้นวัยรุ่นกับผู้ใหญ่ ที่ต้องปรับตัวให้เข้ากับกลางอายุ

ในช่วงเริ่มต้นของสังคม องค์กร ช่างจินตนาการ ซีล ความเชื่อมั่นและความรักนำองค์กร ไปข้างหน้า เป็นองค์กรที่เติบโตขึ้น หรือถ้าต้องการที่จะเติบโตทางองค์กรมีการจัดการมีการเปลี่ยนแปลง ความรักของผู้ก่อตั้งคือไม่เพียงพอที่จะกระตุ้นให้ได้ตัวเลขที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน และมันไม่เพียงพอที่จะโน้มน้าวให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่องค์กรเป็นร้ายแรงเกี่ยวกับความยั่งยืนหรือปรับขนาดของกิจกรรมและผลกระทบทางสังคม

การเจริญเติบโตและครบกําหนดความต้องการ วินัย มันต้องเป็นระบบ นโยบายและกระบวนการในสถานที่เหล่านี้เป็นจุดอ้างอิงภายนอกและภายใน และกรอบกับที่พนักงานและผู้มีส่วนได้เสียสามารถตั้งใจต่อสู้ และนำทางกิจกรรมของตัวเอง ที่ไม่ได้ที่จะกล่าวว่าองค์กรขนาดเล็กไม่ได้มีกระบวนการและขั้นตอน–พวกเขาอยู่ แต่โดยปกติแล้ว ในหัวของผู้ก่อตั้ง แต่นี้ไม่ได้เป็นตำแหน่งที่ยั่งยืน เมื่อคุณกำลังมองหาการดำเนินการและผลกระทบระยะยาว .ดังนั้นเราขอแนะนำให้คุณอ่านส่วนนี้ของเครื่องมือร่วมกับการอภิปรายรอบการจัดตั้งระบบและกระบวนการดำเนินงาน

ในหนังสือของเขา " เทพเจ้าแห่งการบริหาร " สะดวกใช้ความคล้ายคลึงขององค์กรการเริ่มต้น " ซุส " เป็นศูนย์กลาง ทุกอย่างหมุนรอบผู้ก่อตั้งและ whims ของเขา หรือเธออคติและวิธีทำมีการอ้างอิงสำหรับอื่น ๆ " ปุถุชน " ที่ใช้ในองค์กร ซุสสามารถตัดสินใจอย่างรวดเร็วโดยไม่อ้างอิงกับใคร หรือทำตามนโยบายหรือขั้นตอนขึ้นและแน่นอนเหยียบย่ำใจ ขัดที่ทำในอดีตปุถุชนในองค์กรอยู่เสมอบิตกลัวการตัดสินใจสำหรับตัวเองและการตัดสินใจทั้งหมดจะอ้างอิงกลับไป " ทำไมซุสต้องการ ? " 1

สำหรับผู้ประกอบการหลายวิธีนี้ของการจัดการองค์กรคือที่ยอดเยี่ยมและพวกเขาท้า–มักจะเป็นองค์กรฉายของบุคลิกภาพของตนเองอย่างไรก็ตาม ที่จะพัฒนาขึ้นเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ต้องการโครงสร้าง และที่อาตมา ผู้ก่อตั้ง และบุคลิกภาพจะนั่งกลับมีการเปลี่ยนแปลงยาก ผู้ประกอบการหลายรายไม่สามารถและไม่ทำให้การเปลี่ยนแปลง ; ผู้ที่ไม่จะไม่ค่อยรอดเกินระยะปานกลาง

สะดวกใช้ความคล้ายคลึงของ " อพอลโล " เป็นรูปแบบของการจัดการที่มีโครงสร้างและระเบียบในสถานที่ 2พนักงานจะถูกกำหนดโดยลักษณะงานของพวกเขา มีการกำหนดนโยบายและกระบวนการและระบบในสถานที่ พนักงานใหม่สามารถเข้าใจวิธีการทำงานและสิ่งที่องค์กรคาดหวังของเขา หรือเธอ โครงสร้างช่วยให้เติบโตขึ้น และการสรรหาผู้จัดการ มีเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนเพื่อให้นี้เป็นซูสวัฒนธรรมหยุดผู้จัดการที่ดีเข้าร่วม–ไม่มีพื้นที่สำหรับพวกเขาเมื่อพวกเขาจะแข่งขันกับพลังไฟและความรักของ Zeus และที่กลยุทธ์สามารถเปลี่ยนตามอำเภอใจ

น่าสนใจเพียงพอ เป็นผู้ประกอบการที่มีการกระตุ้นและรักษาวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างและ นี้เป็นเพราะพวกเขาก็มารู้ข้อจำกัดของตัวเองหรือเพราะพวกเขามีความทะเยอทะยานและใจร้อนสำหรับองค์กรเพื่อการเติบโต ถ้าโครงสร้างเป็นเอาเปรียบผู้ประกอบการ โดยผู้มีส่วนได้เสียแล้ว ก็ไม่น่าที่จะมีในอนาคตขององค์กรสำหรับผู้ประกอบการ

เป็นผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมีร้ายแรงเกี่ยวกับการเจริญเติบโตและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และไม่ควรกลัวที่จะท้าทาย ในทํานองเดียวกันผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จจะเปิดให้รับสมัครผู้เชี่ยวชาญและแน่นอนคนฉลาดให้ต่อเนื่องและยั่งยืนขององค์กร นอกเหนือจากการมีส่วนร่วมของผู้ก่อตั้ง คุณต้องตัดสินใจสิ่งที่สำคัญมากขึ้น สาเหตุ คือ องค์กร หรือ อีโก้

มีการจัดการอย่างถูกต้องและองค์กรที่มีโครงสร้างจะช่วยให้ผู้ก่อตั้ง ? ยิ่งเจิดจ้าในความสำเร็จของเพียงได้มองริชาร์ด แบรนสัน . แม้ว่าอย่างใกล้ชิดพัวพันกับแบรนด์เวอร์จิ้น ความจริงก็คือ ว่า การสรรหาของทีมบริหารมืออาชีพมากมีโตบริสุทธิ์เกินกว่าที่เขาจะทำของเขาเอง แต่โครงสร้างช่วยให้เขามีอิสระที่จะไล่ความคิดใหม่และส่งเสริมตัวเองลงคอ .

เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการเดินทางเดียวคือการเข้าใจทักษะอะไรจะต้องขยายองค์กรและระบบและกระบวนการต้องมีการฝังตัวเพื่อให้องค์กรสามารถอยู่ได้โดยไม่มีการอ้างอิงถึงผู้ก่อตั้ง งั้นก็ไปหาทักษะและชุดพนักงานเพื่อสร้างและฝังนโยบายและขั้นตอน ที่สำคัญที่สุดให้พวกเขามีพื้นที่และขอบเขตการเติบโตและความก้าวหน้าของตนเองและนี้จะช่วยสร้างความผูกพันระยะยาวให้องค์กร เคล็ดลับสำหรับองค์กรใด ๆที่จะนำการเปลี่ยนแปลงนี้ผ่านโดยไม่สูญเสียมาก จิตวิญญาณและ ethos ที่สร้างองค์กรในสถานที่แรกซึ่งหมายความว่าคุณต้องมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งมากก่อตั้งขึ้นก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและเสริมผ่านการเปลี่ยนแปลง–นี้คือความรับผิดชอบของผู้ก่อตั้งผู้ประกอบการ

ใช้อุปกรณ์ภายนอกเช่นที่ปรึกษาหรือพี่เลี้ยงที่สามารถช่วยคุณสร้างโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นและวิธีการใช้พวกเขาความช่วยเหลือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงยังสามารถติดตั้งผ่านการใช้งานของผู้บริหาร - ไม่ใช่

ผู้ก่อตั้งต้องการที่จะพบบทบาทใหม่หรือวิธีการใหม่ของการมีส่วนร่วมในองค์กร การเปลี่ยนแปลงที่แน่นอนจะหมายถึงวิธีที่แตกต่างกันของระบบปฏิบัติการและคุณจะรับผิดชอบต่อการกระทำของคุณ บทบาทและความรับผิดชอบที่อาจเปลี่ยนแปลงคุณแน่นอนอาจต้องก้าวออกไปจากการเป็นผู้บริหารระดับสูงในความชอบ บางคนเหมาะกับการเติบโตและรักษาองค์กร

คุณต้องกล้าพอที่จะปล่อยการควบคุมทั้งหมดเพื่อให้ลูกน้อยของคุณสามารถเจริญเติบโตได้ในสิทธิของตนเอง