Strategic planning applies a system

Strategic planning applies a system approach by looking at a company as a system composed of subsystems. It
permits managers to look at the organization a whole and the interrelationships of parts, rather than deal with each
separate part alone without reference to others. Therefore, it provides a framework for improved coordination and
control of an organization’s activities. Strategic planning provides a basis for other management functions. Steiner
(1979) observes that strategic planning is inextricably interwoven into the entire fabric of management. It
provides a framework for decision-making throughout the company and forces the setting of objectives, which
provides a basis for measuring performance. Managers are able to spend time, efforts and resources in activities
that pay off. Setting of goals and targets on the other hand facilitate evaluation of organization performance.
Individuals in an organization will strive to achieve clear objectives that are set.
It is argued that strategic planning results in a viable match between the firm and its external environment.
Strategy concerns an analysis of the firm’s environment, leading to what the firm, given its environment, should
achieve. Environmental scanning and analysis allows the firm to be connected to its environment and guarantees
the alignment between the firm and its environment. Environmental analysis reveals the market dynamics,
business opportunities and challenges, customer expectations, technological advancements and the firm’s internal
capacities and this provides the basis for strategy selection.
Kotter (1996) argues that the strategic planning process can be used as a means of repositioning and transforming
the organization. Thompson, Strickland and Gamble (2007) postulate that the essence of good strategy making is
to build a market position strong enough and an organization capable enough to produce successful performance
despite unforeseeable events, potent competition, and internal difficulties. Quinn (1980) explains that wellformulated
strategies helps marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture
based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and
contingent moves by intelligent opponents. Indeed Ohmae (1983) contends that strategic planning enables a
company to gain, as effectively as possible, a sustainable edge over its competitors. Bryson (1989), Stoner (1994)
and Viljoen (1995) share Ohmae’s contention, pointing out that strategic planning assists organizations to develop
a comparative advantage or an edge over competitors and creates sustainable competitive advantage. Greenley
(1986) points out that a range of potential benefits to intrinsic values accrues to both the company and external
stakeholders from the use of strategic planning.
Various empirical studies have been done to establish the relationship between strategic planning and firm
performance with varied conclusions. The initial studies include that done by Thune and House (1970). Thune
and House studied 36 companies employing the approach of examining the performance of each company both
before and after formal strategic planning was initiated. This covered both informal and informal planners. The
comparison showed that formal planners outperformed the informal planners on all the performance measures that
were used. Herold (1972) in an attempt to cross-validate Thune and House (1970) study, surveyed 10 companies,
comparing performance of formal and informal planners over a 7-year period. Based on the survey results, He
concluded that formal planners outperform informal planners and hence, supporting the results of Thune and
House (1970). Gershefski (1970) in his survey compared the growth of sales in companies over a 5-year period
before strategic planning was introduced, and over a period of 5 years after planning was introduced. The results
of the comparison led Gershefski to conclude that companies with formal strategic planning outperformed
companies with little planning. Ansoff (1970) studied 93 firms using various variables of financial performance.
The findings revealed that companies, which do extensive strategic planning, outperformed the other companies.
Karger and Malik (1975), taking a similar approach to that taken by Ansoff, compared the values of a range of
variables of planners to those of the non-planners and based on the results concluded that the planners
outperformed the non-planners. Greenley (1986) examining empirical data from nine surveys (8 in USA and 1
UK within the manufacturing business) on the relationship between strategic planning and company overall
performance noted mixed conclusions with five studies concluding the existence of the relationship while the rest
conclude that higher levels of performance did not necessarily relate to the utilization of strategic planning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การวางแผนกลยุทธ์ใช้วิธีระบบ โดยมองที่บริษัทประกอบด้วยระบบย่อย มันอนุญาตให้ผู้จัดการไปดูองค์กร ทั้งหมดและ interrelationships ส่วน แทนที่จัดการกับแต่ละแยกส่วนหนึ่งเพียงอย่างเดียวโดยไม่อ้างอิงอื่น ดังนั้น ให้กรอบงานสำหรับประสานงานปรับปรุง และการควบคุมกิจกรรมขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีพื้นฐานสำหรับฟังก์ชันการจัดการอื่น ๆ สไตเนอร์(1979) พิจารณาว่า การวางแผนกลยุทธ์เป็นกรอง inextricably เป็นผ้าทั้งหมดของการจัดการ มันให้กรอบสำหรับการตัดสินใจทั่วทั้งบริษัท และบังคับการตั้งค่าวัตถุประสงค์ ที่แสดงข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวัดประสิทธิภาพการทำงาน ผู้บริหารจะต้องใช้เวลา ความพยายาม และทรัพยากรในกิจกรรมที่ชำระเงิน ตั้งเป้าหมายและเป้าหมายคงช่วยประเมินประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรบุคคลในองค์กรจะมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนที่ตั้งเป็นโต้เถียงว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ผลการแข่งขันได้ระหว่างบริษัทและสภาพแวดล้อมภายนอกกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท บริษัท กำหนดสภาพแวดล้อม ควรนำประสบความสำเร็จ การสแกนสิ่งแวดล้อมและการวิเคราะห์บริษัทเพื่อเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมความค้ำประกันให้การจัดตำแหน่งระหว่างบริษัทและสภาพแวดล้อม วิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเผยสถานการณ์โอกาสทางธุรกิจ และความท้าทาย ความคาดหวังของลูกค้า ก้าวหน้าเทคโนโลยี และบริษัทของภายในกำลังการผลิตและนี้ให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับการเลือกกลยุทธ์จน Kotter (1996) ที่ สามารถใช้กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของการให้ และการแปลงองค์กร ทอมป์สัน Strickland และหวย (2007) postulate ซึ่งเป็นสาระสำคัญของการทำกลยุทธ์ดีสร้างตำแหน่งตลาดที่แข็งแกร่งพอและองค์กรมีความสามารถพอในการผลิตประสิทธิภาพการทำงานประสบความสำเร็จแม้ มีเหตุการณ์ unforeseeable มีศักยภาพการแข่งขัน และปัญหาภายใน ควินน์ (1980) อธิบายว่า wellformulatedกลยุทธ์ช่วยพล และจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเป็นท่าที่ไม่ซ้ำกัน และทำงานได้ตามความสามารถภายในที่สัมพันธ์กับความแสดง คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดล้อม และย้ายกองทัพ โดยคู่แข่งอัจฉริยะ แน่นอน (1983) Ohmae contends ที่ การวางแผนกลยุทธ์ช่วยให้การบริษัทจะได้รับ อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ขอบยั่งยืนกว่าคู่แข่ง Bryson (1989), สโตเนอร์ (1994)และช่วงชิงงานบน Ohmae Viljoen หุ้น (1995) ชี้ไปที่แผนเชิงกลยุทธ์ช่วยองค์กรในการพัฒนาความได้เปรียบเปรียบเทียบหรือขอบมากกว่าคู่แข่ง และสร้างการได้เปรียบเชิงแข่งขันที่ยั่งยืน Greenley(1986) ข้อที่มีประโยชน์อาจเกิดขึ้นกับค่า intrinsic accrues บริษัทและภายนอกเสียจากการใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ศึกษาผลต่าง ๆ ได้สร้างความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทประสิทธิภาพกับบทสรุปที่แตกต่างกัน รวมศึกษาเริ่มต้นที่ทำตามบ้านและ Thune (1970) Thuneและบ้านศึกษา 36 บริษัทใช้การตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบริษัททั้งสองวางแผนได้เริ่มต้นก่อน และ หลังเป็นทางยุทธศาสตร์ นี้ครอบคลุมทั้งเป็นทางการ และไม่เป็นทางการวางแผน ที่เปรียบเทียบที่แสดงให้เห็นว่า การวางแผนทาง outperformed วางแผนเป็นการปฏิบัติงานทั้งหมดวัดที่ใช้ Herold (1972) ในความพยายามที่จะข้ามตรวจสอบบ้านและ Thune (1970) ศึกษา สำรวจบริษัท 10เปรียบเทียบประสิทธิภาพของการวางแผนอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการเป็นระยะเวลา 7 ปี ตามผลการสำรวจ เขาสรุปการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพสูงกว่าเป็นผู้วางแผน และสนับสนุนผลการ Thune ดังนั้น และบ้าน (1970) Gershefski (1970) จากการสำรวจของเขาเปรียบเทียบการเติบโตของในบริษัทเป็นระยะเวลา 5 ปีก่อนการวางแผนยุทธศาสตร์ถูกนำมาใช้ และช่วง ระยะเวลา 5 ปีหลังจากการวางแผนถูกนำมาใช้ ผลลัพธ์เปรียบเทียบนำ Gershefski สรุปว่า บริษัท มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทาง outperformedบริษัท มีการวางแผนน้อย Ansoff (1970) ศึกษา 93 บริษัทใช้ตัวแปรต่าง ๆ ของผลผลการวิจัยเปิดเผยว่า บริษัท ที่ทำการวางแผนกลยุทธ์อย่างละเอียด outperformed บริษัทอื่น ๆเปรียบเทียบค่าของช่วงของ Karger และมาลิค (1975), ด้วยวิธีคล้ายกันที่นำ โดย Ansoffตัวแปรการวางแผนสำหรับผู้ที่ไม่ใช่วางแผนและผลสรุปที่ผู้วางแผนการoutperformed ที่ไม่ใช่วางแผน Greenley (1986) ตรวจสอบข้อมูลผลจากสำรวจเก้า (8 ในสหรัฐอเมริกาและ 1UK ภายในธุรกิจการผลิต) ในความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทประสิทธิภาพกล่าวบทสรุปผสมกับศึกษา 5 สรุปการดำรงอยู่ของความสัมพันธ์ในขณะที่ส่วนเหลือสรุปว่า ประสิทธิภาพระดับสูงได้ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวางแผนกลยุทธ์การใช้วิธีการของระบบโดยดูที่ บริษัท เป็นระบบประกอบด้วยระบบย่อย มัน
ช่วยให้ผู้จัดการจะมองไปที่องค์กรทั้งหมดและสัมพันธ์ของชิ้นส่วนมากกว่าข้อตกลงกับแต่ละ
ส่วนแยกต่างหากเพียงอย่างเดียวโดยไม่มีการอ้างอิงไปยังผู้อื่น ดังนั้นจึงให้กรอบการประสานงานที่ดีขึ้นและ
การควบคุมของกิจกรรมขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้พื้นฐานสำหรับฟังก์ชั่นการจัดการอื่น ๆ ทิ
(1979) ตั้งข้อสังเกตว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสานสัมพันธุ์เป็นผ้าทั้งหมดของการจัดการ มัน
ให้กรอบสำหรับการตัดสินใจทั่วทั้ง บริษัท และกองกำลังของการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ซึ่ง
เป็นพื้นฐานสำหรับการวัดประสิทธิภาพการทำงาน ผู้จัดการสามารถที่จะใช้เวลาความพยายามและทรัพยากรในกิจกรรม
ที่จ่ายออก การตั้งค่าเป้าหมายและเป้าหมายในมืออื่น ๆ อำนวยความสะดวกในการประเมินผลการดำเนินงานขององค์กร.
บุคคลในองค์กรจะมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนว่ามีการตั้งค่า.
มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ว่าผลการวางแผนกลยุทธ์ในการแข่งขันระหว่าง บริษัท ที่มีศักยภาพและสภาพแวดล้อมภายนอก.
กังวลกลยุทธ์ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่นำไปสู่สิ่งที่ บริษัท ให้สภาพแวดล้อมควร
บรรลุ สแกนสิ่งแวดล้อมและการวิเคราะห์ช่วยให้ บริษัท ที่จะเชื่อมต่อเข้ากับสภาพแวดล้อมและรับประกัน
การจัดตำแหน่งระหว่าง บริษัท และสภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเผยให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของตลาด,
โอกาสทางธุรกิจและความท้าทายความคาดหวังของลูกค้า, ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและภายในของ บริษัท
สามารถและนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกกลยุทธ์.
Kotter (1996) ระบุว่าขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถนำมาใช้เป็นวิธีการจัดตำแหน่งและ เปลี่ยน
องค์กร ธ อมป์สัน Strickland and Gamble (2007) ยืนยันว่าสาระสำคัญของการทำกลยุทธ์ที่ดีคือ
การสร้างตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่งพอและองค์กรที่มีความสามารถพอที่จะผลิตประสิทธิภาพการทำงานที่ประสบความสำเร็จ
แม้จะมีเหตุการณ์ที่คาดเดาการแข่งขันที่มีศักยภาพและความยากลำบากภายใน ควินน์ (1980) อธิบายว่า wellformulated
กลยุทธ์จะช่วยให้เจ้าหน้าที่ตำรวจและการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเป็นท่าที่ไม่ซ้ำกันและทำงานได้
ขึ้นอยู่กับความสามารถภายในของญาติและข้อบกพร่องการเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะอยู่ในสภาพแวดล้อมและ
การเคลื่อนไหวที่อาจเกิดขึ้นจากฝ่ายตรงข้ามที่ชาญฉลาด อันที่จริง Ohmae (1983) เชื่อว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้
บริษัท ที่จะได้รับเป็นอย่างมีประสิทธิภาพเป็นไปได้อย่างยั่งยืนขอบเหนือคู่แข่ง ไบร์ (1989), สโตเนอร์ (1994)
และ Viljoen (1995) แบ่งการแข่งขันของ Ohmae ชี้ให้เห็นว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนา
ได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบหรือขอบเหนือคู่แข่งและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน Greenley
(1986) ชี้ให้เห็นว่าช่วงของผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นกับค่าที่แท้จริงเกณฑ์คงค้างทั้ง บริษัท และภายนอก
ผู้มีส่วนได้เสียจากการใช้งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
การศึกษาเชิงประจักษ์ต่าง ๆ ได้รับการดำเนินการเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ บริษัท
ประสิทธิภาพด้วยกับข้อสรุปที่แตกต่างกัน การศึกษาครั้งแรกรวมถึงที่ทำโดย Thune และบ้าน (1970) Thune
บ้านและการศึกษา 36 บริษัท จ้างวิธีการในการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละ บริษัท ทั้ง
ก่อนและหลังการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการเริ่มต้น นี้ครอบคลุมทั้งวางแผนทางการและไม่เป็นทางการ
การเปรียบเทียบพบว่าวางแผนอย่างเป็นทางการเฮงวางแผนทางการในทุกมาตรการประสิทธิภาพการทำงานที่
ถูกนำมาใช้ Herold (1972) ในความพยายามที่จะข้ามการตรวจสอบ Thune แอนด์เฮ้าส์ (1970) การศึกษาการสำรวจ 10 บริษัท
การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของนักวางแผนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเป็นระยะเวลากว่า 7 ปี ขึ้นอยู่กับผลการสำรวจที่เขา
สรุปว่าวางแผนอย่างเป็นทางการดีกว่านักวางแผนทางการและด้วยเหตุนี้สนับสนุนผลการ Thune และ
เฮ้าส์ (1970) Gershefski (1970) ในการสำรวจของเขาเมื่อเทียบกับการเติบโตของยอดขายใน บริษัท ในช่วงระยะเวลา 5 ปี
ก่อนที่จะวางแผนกลยุทธ์ได้รับการแนะนำและช่วงระยะเวลา 5 ปีหลังจากที่ได้รับการแนะนำการวางแผน ผล
ของการเปรียบเทียบนำ Gershefski จะสรุปได้ว่า บริษัท ที่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการดีกว่า
บริษัท ที่มีการวางแผนเพียงเล็กน้อย Ansoff (1970) การศึกษา 93 บริษัท ใช้ตัวแปรต่าง ๆ ของการดำเนินงานทางการเงิน.
ผลการวิจัยพบว่า บริษัท ซึ่งทำการวางแผนกว้างขวางกลยุทธ์เฮง บริษัท อื่น ๆ .
Karger และมาลิก (1975), การใช้วิธีการเดียวกับที่ดำเนินการโดย Ansoff เทียบ ค่าของช่วงของ
ตัวแปรของนักวางแผนกับผู้ที่วางแผนที่ไม่ได้และขึ้นอยู่กับผลสรุปว่าวางแผน
เฮงวางแผนที่ไม่ Greenley (1986) การตรวจสอบข้อมูลเชิงประจักษ์จากเก้าสำรวจ (8 ในประเทศสหรัฐอเมริกาและ 1
ในสหราชอาณาจักรที่อยู่ในธุรกิจการผลิต) เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และ
ผลการดำเนินงานตั้งข้อสังเกตข้อสรุปผสมกับห้าการศึกษาสรุปการดำรงอยู่ของความสัมพันธ์ในขณะที่ส่วนที่เหลือ
สรุปได้ว่าสูงกว่า ระดับของประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ใช้ระบบวิธีการมองบริษัทเป็นระบบ ประกอบด้วย ระบบย่อย . ผู้จัดการใบอนุญาตมัน
ดูองค์กรและความสัมพันธ์ของชิ้นส่วน แทนที่จะจัดการกับแต่ละส่วนที่ไม่มีอ้างอิง
แยกกับคนอื่น ดังนั้น จึงให้กรอบสำหรับการปรับปรุงการประสานงานและการควบคุมของกิจกรรม
ขององค์กรการวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้พื้นฐานสำหรับฟังก์ชันการจัดการอื่น ๆ สไตเนอร์
( 1979 ) สังเกตว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพัลวัน ผสมผสานเป็นผ้าทั้งหมดของการจัดการ มัน
ให้กรอบสำหรับการตัดสินใจทั่วทั้งบริษัทและบังคับการตั้งค่าวัตถุประสงค์ซึ่ง
ให้พื้นฐานสำหรับการวัดผลการปฏิบัติงาน . ผู้จัดการสามารถที่จะใช้เวลาความพยายามและทรัพยากรในกิจกรรม
ที่จ่ายออก การตั้งค่าเป้าหมายและเป้าหมายในมืออื่น ๆที่อำนวยความสะดวกในการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การ .
บุคคลในองค์กรจะมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนว่า มีการตั้งค่า .
ก็แย้งว่าผลการวางแผนกลยุทธ์ในการแข่งขันได้ ระหว่าง บริษัท และสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ .
กลยุทธ์เกี่ยวกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท สู่สิ่งที่ บริษัท ให้สภาพแวดล้อมของมันควรจะ
บรรลุ สิ่งแวดล้อมสแกนและการวิเคราะห์จะช่วยให้ บริษัท ที่จะต้องเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมของมันและรับประกัน
สอดคล้องระหว่าง บริษัท และสภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม เผยการเปลี่ยนแปลงตลาด
โอกาสทางธุรกิจและความท้าทายความคาดหวังของลูกค้าเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าและความสามารถภายในของบริษัท
และนี้เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การเลือก .
คอตเตอร์ ( 1996 ) ระบุว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่สามารถใช้เป็นวิธีการของการจัดตำแหน่งและเปลี่ยน
องค์กร ธอมสัน สตริคแลนด์ และเล่นการพนัน ( 2007 ) สัจพจน์ที่สาระสําคัญของกลยุทธ์ที่ดีทำให้เป็น
เพื่อสร้างตลาดที่แกร่งพอ และองค์กรมีความสามารถเพียงพอที่จะผลิต
ความสำเร็จแม้จะมีเหตุการณ์ที่คาดไม่ถึงมีศักยภาพการแข่งขัน และปัญหาภายใน ควินน์ ( 1980 ) อธิบายว่า wellformulated
กลยุทธ์ช่วยให้จอมพลและจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่เป็นเอกลักษณ์และศักยภาพท่า
ขึ้นอยู่กับสมรรถภาพของญาติภายในและจุดอ่อนคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมและการย้ายโดยฝ่ายตรงข้าม
ฉลาด แน่นอน ชิ โอมาเ ( 1983 ) เชื่อว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะช่วยให้ บริษัท ที่จะได้รับ
อย่างมีประสิทธิภาพเป็นไปได้ ขอบที่ยั่งยืนกว่าคู่แข่ง ไบรสัน ( 1989 ) , สโตเนอร์ ( 1994 )
viljoen ( 1995 ) และหุ้น ชิ โอมาเของการโต้เถียง ชี้ว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ช่วยให้องค์กรพัฒนา
ความได้เปรียบหรือขอบกว่าคู่แข่ง และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน greenley
( 1986 ) ชี้ว่า ช่วงของผลประโยชน์ที่มีคุณค่าค้างทั้งบริษัทและผู้มีส่วนได้เสียภายนอก
จากการใช้งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ .
การศึกษาเชิงประจักษ์ต่างๆได้รับการทำเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและ
เชิงกลยุทธ์ของบริษัทการทำงานกับข้อสรุปที่หลากหลาย การเริ่มต้นศึกษารวมที่ทำโดยธุนน์และบ้าน ( 1970 ) ธุนน์
และบ้านเรียน 36 บริษัท โดยวิธีการของการตรวจสอบการปฏิบัติงานของแต่ละบริษัท ทั้งก่อนและหลังการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เป็นทางการได้ริเริ่มขึ้น นี้ครอบคลุมทั้งทางการและไม่เป็นทางการแพลนเนอร์
นักวางแผนทางการตลาดพบว่า วางแผนอย่างไม่เป็นทางการในทุกการปฏิบัติงานมาตรการ
มาใช้ แฮรัลด์ ( 1972 ) ในความพยายามที่จะข้ามตรวจสอบธุนน์และบ้าน ( 1970 ) การศึกษาจำนวน 10 บริษัท ,
เปรียบเทียบสมรรถนะของนักวางแผนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในช่วงระยะเวลา 7 ปี . ตามผลการสำรวจสรุปได้ว่า นักวางแผนเขา
เป็นทางการดีกว่า นักวางแผน แบบไม่เป็นทางการ และดังนั้นสนับสนุนผลธุนน์และ
บ้าน ( 1970 ) gershefski ( 1970 ) ในการสำรวจของเขาเมื่อเทียบกับการเติบโตของยอดขายใน บริษัท กว่า 5 ปี ระยะเวลา
ก่อนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แนะนำ และในช่วง 5 ปี หลังวางแผนแนะนำ ผลการ gershefski
LED ที่จะสรุปได้ว่า บริษัท มีการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด บริษัท มีการวางแผน
น้อยansoff ( 1970 ) ศึกษาตัวแปรต่าง ๆ ของบริษัท ใช้ 93 ประสิทธิภาพทางการเงิน .
ผลการวิจัยพบว่า บริษัทที่ทำยุทธศาสตร์การวางแผนอย่างละเอียด เมื่อ บริษัท อื่น ๆ .
คาร์เกอร์ มาลิค ( 1975 ) และ มีการใช้วิธีการคล้ายกับที่ถ่ายโดย ansoff เทียบค่าของช่วงของ
ตัวแปรของการวางแผนที่ไม่วางแผนและจากผลการทดลองสรุปได้ว่า นักวางแผน
เมื่อไม่แพลนเนอร์ greenley ( 1986 ) ตรวจสอบข้อมูลเชิงประจักษ์จากเก้าการสำรวจ ( 8 ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรในธุรกิจการผลิต 1
) เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท โดยรวม
วางแผนและกลยุทธ์สรุปงานไว้ผสมกับห้าการศึกษาสรุปการดำรงอยู่ของความสัมพันธ์ในขณะที่ส่วนที่เหลือ
สรุปได้ว่าระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพ ไม่จําเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์