Obstacles to Learning That CEOs Fac

Obstacles to Learning That CEOs Face
CEOs who invest in their learning and that of their people create a systemic and strategic capacity for knowledge creation and distribution in their organizations. In large part, embodying the values and the practices that can drive a learning culture starts at the top. This cannot be done successfully without having the right operating mechanisms supported by the right kind of dialogues and working relationships among people who promote learning and knowledge sharing as means of achieving the business strategy of the organization.
CEOs who don’t recognize the importance of modeling these behaviors face many potential setbacks. The following obstacles are most often seen as deterring CEOs in their learning and development efforts and in their ability to enroll their top teams and the rest of their organizations in this agenda.
• They are captured by their own success and are reluctant to expose their vulnerabilities and weaknesses. Their arrogance and perception of self-importance create few openings for learning. Self-knowledge and self-awareness are their biggest blind spot.
• Like all successful people, they are overcommitted. Learning to them is important but not urgent. Since they have to deal with so many crises, they find it hard to make a sustained investment in their learning. They don’t protect any time for learning.
• They are impatient. Few people can get their attention, and their attention span is limited (for example, many CEOs find it dif- ficult to listen without interrupting). They create few openings to learn from other people.
• They are driven by the need to win. If the conversation topic is trivial to them (with no perceived impact on winning), they will pay little attention to it. Wanting to be right can impede their learning.
• They are under family pressures. They dedicate any “free time” to being with their families in an attempt to balance their heavy work commitment with family life.
• They are surrounded by thick filters, which can make it dif- ficult to get real information to them. This “heavy protection shield” may close them off from possibilities for learning. Internal beliefs and myths about what can be said to the CEO also act as similar filters for learning.
• Near the end of their career, CEOs may be hesitant to let go. This can get in the way of learning about what lies ahead for them beyond their current position and frustrate the learning process for potential incumbents.

Conclusion
All in all, our survey shows that despite formidable obstacles, CEOs play a crucial role in learning, as well as knowledge creation and distribution, in their organizations. The critical factor in their success is how they personally learn and share their learning. Some of the keys to their success are the following:
• Their personal thirst for learning. They see every activity, event, and business challenge as an opportunity to learn. Their egos don’t get in the way. They are not afraid to let people know that they need and want to learn.
• They integrate learning into the agenda of every business meeting, board meeting, and strategy or planning session. They do this through techniques such as after-action reviews.
• They role-model learning in every conceivable way; for instance, they receive 360-degree feedback on their leadership effectiveness, they tell stories that include mistakes they’ve made and what they learned from them, they have coaches and mentors, they go out of their way to expose themselves to people who think totally differently, they attend their organizations’ executive development programs as students and teachers, and they coach others frequently.
• They personally champion and drive executive and leadership development efforts, and they ensure that their organizations’ learning and development resources are above average and sustained in good economic times and bad.
• They fully integrate their people development and strategy development processes.
• They have a well-thought-out plan for the growth of their organizations’ intellectual capital and the development of their organizations’ collective IQ and wisdom.
Our survey clearly showed that this important leadership task can be achieved and that there is no magic to it beyond the personal beliefs and commitment of the CEO.
James F. Bolt is chairman of Executive Development Associates (EDA). EDA develops high-impact, custom-designed, in-company executive development strategies, systems, and programs that help organizations achieve their strategic objectives and make leadership talent a competitive advantage. EDA’s clients have included Fortune 100 companies and leading organizations around the world. Bolt was selected by the Financial Times as one of the top experts in executive leadership development. He is cofounder of the Alliance for Strategic Leadership (A4SL) and the Learning Network; he also founded and manages the Chief Learning Officer Forum. He is the author of Executive Development: A Strategy for Corporate Competitiveness. He has contributed to several books, including the best seller The Leader of the Future, and written many articles, including “Tailor Executive Development to Strategy,” published in the Harvard Business Review. Contact: [e-mail]

Charles Brassard is a certified professional integral coach and a teacher in the field of coaching. Through his company, Impact Coaching, Inc., Brassard works with private and public sector clients in Canada and around the world. He applies innovative methods to support the development of senior executives, particularly through action learning and coaching. He also designs and delivers custom programs in the area of executive and leadership development through his affiliation with Executive Development Associates. He is a frequent guest speaker and workshop leader on the topics of action learning, coaching, and professional effectiveness, and he has published a number of articles about these subjects. Contact:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อุปสรรคการเรียนรู้ที่เผชิญ CEOs CEOs ที่ลงทุนในการเรียนรู้ และของประชาชนสร้างความจุระบบ และกลยุทธ์ในการสร้างความรู้และแจกจ่ายในองค์กรของพวกเขา ส่วนใหญ่ ชงค่าและแนวทางปฏิบัติที่สามารถขับรถได้เรียนรู้วัฒนธรรมเริ่มที่ด้านบน นี้ไม่สามารถทำสำเร็จ โดยไม่ถูกดำเนินกลไกสนับสนุนชนิดของประเด็นและทำงานความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลส่งเสริมการเรียนรู้และความรู้ที่ใช้ร่วมกันเป็นวิธีการบรรลุกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กร CEOs ที่ไม่รู้จักความสำคัญของแบบจำลองพฤติกรรมเหล่านี้เผชิญ setbacks ที่มีศักยภาพมาก อุปสรรคต่อไปนี้มักเห็นเป็นยับยั้ง CEOs ในความพยายามของพวกเขาเรียนรู้และพัฒนา และความสามารถในการลงทะเบียนทีมของพวกเขาด้านบนและส่วนเหลือขององค์กรของพวกเขาในวาระนี้ •พวกเขาถูกจับ โดยความสำเร็จของตนเอง และจะไม่เปิดเผยจุดอ่อนและจุดอ่อนของพวกเขา ความหยิ่งและการรับรู้ของ self-importance สร้างน้อยเปิดเรียน ตระหนักและ self-awareness เป็นจุดบอดที่ใหญ่ที่สุดของพวกเขา •เช่นทุกคนประสบความสำเร็จ พวกเขาจะ overcommitted เรียนรู้ไปเป็นสำคัญ แต่ไม่เร่งด่วน เนื่องจากมีการจัดการกับวิกฤตมาก พวกเขาพบมันยากที่จะทำให้การลงทุน sustained ในการเรียนรู้ พวกเขาไม่ปกป้องตลอดเวลาเรียน •จะสัมฤทธิผล บางคนจะได้รับความสนใจ และช่วงความสนใจของพวกเขาถูกจำกัด (เช่น CEOs หลายพบ dif ficult ฟังโดยไม่ขัดจังหวะ) พวกเขาสร้างช่องน้อยจะเรียนรู้จากคนอื่น •มีการขับเคลื่อน โดยต้องชนะ ถ้าหัวข้อการสนทนาเป็นเรื่องขี้ปะติ๋วไป (โดยไม่รับรู้ผลกระทบต่อชนะ), พวกเขาจะสนใจน้อยไป อยากมีสิทธิ์สามารถเป็นอุปสรรคขัดขวางการเรียนรู้ •พวกเขาอยู่ภายใต้แรงกดดันของครอบครัว พวกเขาอุทิศใด ๆ "เวลาว่าง" ไปอยู่กับครอบครัวของพวกเขาในความพยายามที่จะสมดุลความทุ่มเททำงานหนักกับชีวิตครอบครัว •จะถูกล้อมรอบ ด้วยตัวกรองหนา ซึ่งสามารถทำให้ ficult dif เพื่อรับข้อมูลที่แท้จริงไป นี้ "หนักเกราะป้องกัน" อาจปิดออกจากไปเรียน ภายในความเชื่อและตำนานเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถกล่าวว่า การซีอีโอยังทำหน้าที่เป็นตัวกรองที่คล้ายกันสำหรับการเรียนรู้ •ใกล้ที่สุดของอาชีพของพวกเขา CEOs อาจลังเลที่จะปล่อย นี้ได้เรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ข้างหน้าพวกเขานอกเหนือจากตำแหน่งปัจจุบันของพวกเขา และ frustrate กระบวนการเรียนรู้สำหรับ incumbents ศักยภาพทาง บทสรุป ทั้งหมดในทุก แบบสำรวจของเราแสดงว่า แม้ มีอุปสรรคอันตรายถึงชีวิต CEOs มีบทบาทสำคัญ ในการเรียน รู้ เป็นการสร้างความรู้ ในองค์กรของพวกเขา ปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของพวกเขาเป็นวิธีที่ตัวเรียนรู้ และแบ่งปันการเรียนรู้ คีย์จะประสบความสำเร็จมีดังนี้: •บุคคลผู้ใฝ่เรียนรู้ พวกเขาดูกิจกรรม เหตุการณ์ และทุกธุรกิจท้าทายเป็นโอกาสที่จะเรียนรู้ Egos ของพวกเขาไม่ได้รับแบบ พวกเขาไม่กลัวที่จะให้คนรู้ว่า พวกเขาต้องการ และต้องการเรียน •จะบูรณาการเรียนรู้ในวาระการประชุมทางธุรกิจ ห้องประชุมบอร์ด และทุกกลยุทธ์ หรือวางแผนงาน พวกเขาสามารถทำได้โดยใช้เทคนิคเช่นรีวิว after-action •พวกเขาเรียนรู้ทุกรูปแบบหลากหลาย แบบจำลองบทบาท เช่น ได้รับผลป้อนกลับ 360 องศาประสิทธิภาพความเป็นผู้นำ บอกเรื่องราวที่มีข้อผิดพลาดที่พวกเขาได้ทำและสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้จากพวกเขา มีโค้ชและ mentors พวกเขาออกไปเที่ยวเปิดเผยตัวเองเพื่อคนที่คิดต่างกันโดยสิ้นเชิง พวกเขาเข้าร่วมโครงการพัฒนาผู้บริหารขององค์กรของพวกเขาเป็นนักเรียนและครู และจะอบรมผู้อื่นมัก •ที่ตัวแชมเปี้ยน และขับรถผู้บริหาร และความพยายามการพัฒนาภาวะผู้นำ และพวกเขาแน่ใจว่า ทรัพยากรการเรียนรู้และพัฒนาองค์กรของตนเหนือ sustained และเฉลี่ยในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจดีและไม่ดี •พัฒนาคนและพัฒนากลยุทธ์ของพวกเขารวมเต็มกระบวนการ •มีแผน well-thought ออกสำหรับการเติบโตของทุนทางปัญญาขององค์กรของตนและการพัฒนา IQ และภูมิปัญญารวมขององค์กรของพวกเขา แบบสำรวจของเราแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สามารถทำงานนี้เป็นผู้นำที่สำคัญ และมีเมจิกไม่ได้นอกเหนือจากความเชื่อส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นของซีอีโอ James F. Bolt เป็นประธานของบริหารพัฒนาร่วม (EDA) EDA พัฒนาสะดุด กลยุทธ์การพัฒนาผู้บริหารในบริษัท การออก แบบเอง ระบบ และโปรแกรมที่ช่วยให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา และทำให้ความสามารถนำความ ลูกค้าของ EDA ได้รวมฟอร์จูน 100 บริษัทและองค์กรชั้นนำทั่วโลก กลอนถูกเลือก โดยเวลาเป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาผู้บริหารทางการเงิน เขาเป็น cofounder ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นผู้นำ (A4SL) และเครือข่ายการเรียนรู้ นอกจากนี้เขายังก่อตั้ง และจัดเวทีเรียนรู้ประธาน เขาเป็นผู้บริหาร: A กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร เขามีส่วนหนังสือหลาย รวมทั้งผู้ขายที่ดีที่ผู้นำของอนาคต และเขียนบทความมากมาย รวมถึงการ "ปรับบริหารพัฒนาการกลยุทธ์ เผยแพร่ในการทบทวนธุรกิจของฮาร์วาร์ด ติดต่อ: [e-mail] ชาร์ลส์ Brassard เป็นโค้ชเป็นมืออาชีพที่ได้รับการรับรองและเป็นครูในด้านการฝึก ทางบริษัทของเขา Brassard ผลกระทบ Coaching, Inc. ทำงานกับเอกชนและลูกค้าภาครัฐ ในแคนาดา และ ทั่วโลก เขาใช้วิธีการใหม่ ๆ เพื่อสนับสนุนการพัฒนาของผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านการเรียนรู้ และฝึก นอกจากนี้เขายังออกแบบ และส่งโปรแกรมแบบกำหนดเองในพื้นที่ของการพัฒนาผู้บริหารและผู้นำผ่านเขาเข้าสังกัดกับบริหารพัฒนาร่วม เป็นวิทยากรประจำและผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการในหัวข้อของการเรียนรู้ ฝึก และประสิทธิภาพระดับมืออาชีพ และเขาได้เผยแพร่จำนวนบทความที่เกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้ ติดต่อ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อุปสรรคในการเรียนรู้ที่ซีอีโอหน้าซีอีโอที่ลงทุนในการเรียนรู้ของพวกเขาและของคนของพวกเขาสร้างความจุระบบและเชิงกลยุทธ์สำหรับการสร้างความรู้และการจัดจำหน่ายในองค์กรของพวกเขา ส่วนใหญ่อยู่ในเชิงคุณค่าและการปฏิบัติที่สามารถขับรถวัฒนธรรมการเรียนรู้เริ่มต้นที่ด้านบน นี้ไม่สามารถทำได้สำเร็จโดยไม่ต้องมีกลไกการดำเนินงานที่เหมาะสมได้รับการสนับสนุนโดยสิทธิชนิดของการหารือและความสัมพันธ์การทำงานในหมู่คนที่ส่งเสริมการเรียนรู้และการแบ่งปันความรู้เป็นวิธีการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร.
ซีอีโอที่ไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างแบบจำลอง พฤติกรรมเหล่านี้ต้องเผชิญกับความพ่ายแพ้ที่มีศักยภาพมาก อุปสรรคต่อไปนี้จะเห็นส่วนใหญ่มักจะเป็นยับยั้งซีอีโอในความพยายามในการเรียนรู้และการพัฒนาของพวกเขาและในความสามารถของพวกเขาที่จะลงทะเบียนทีมชั้นนำของพวกเขาและส่วนที่เหลือขององค์กรของพวกเขาในวาระนี้.
•พวกเขาถูกจับจากความสำเร็จของตัวเองและมีความลังเลที่จะเปิดเผยช่องโหว่ของพวกเขา และจุดอ่อน หยิ่งและการรับรู้ของตัวเองของพวกเขาสร้างความสำคัญไม่กี่ช่องสำหรับการเรียนรู้ ความรู้เกี่ยวกับตนเองและความตระหนักในตนเองมีจุดบอดที่ใหญ่ที่สุดของ.
•เช่นเดียวกับคนที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดที่พวกเขาจะ overcommitted พวกเขาเรียนรู้ที่จะมีความสำคัญ แต่ไม่เร่งด่วน เนื่องจากพวกเขามีการจัดการกับวิกฤตจำนวนมากดังนั้นพวกเขาพบว่ามันยากที่จะทำให้การลงทุนอย่างต่อเนื่องในการเรียนรู้ของพวกเขา พวกเขาไม่ได้ปกป้องตลอดเวลาสำหรับการเรียนรู้.
•มีความอดทน ไม่กี่คนที่จะได้รับความสนใจของพวกเขาและช่วงความสนใจของพวกเขาจะถูก จำกัด (เช่นซีอีโอจำนวนมากพบว่า ficult ต่างกันที่จะรับฟังโดยไม่รบกวน) พวกเขาสร้างไม่กี่ช่องที่จะเรียนรู้จากคนอื่น ๆ .
•พวกเขาจะได้แรงหนุนจากความต้องการที่จะชนะ หากหัวข้อการสนทนาเป็นที่น่ารำคาญให้กับพวกเขา (ที่มีการรับรู้ไม่มีผลกระทบในการชนะ) พวกเขาจะให้ความสนใจน้อยไป ต้องการที่จะได้รับสิทธิสามารถขัดขวางการเรียนรู้ของพวกเขา.
•พวกเขาอยู่ภายใต้แรงกดดันของครอบครัว พวกเขาอุทิศใด ๆ "เวลาว่าง" เพื่ออยู่กับครอบครัวของพวกเขาในความพยายามที่จะรักษาความสมดุลของความมุ่งมั่นในการทำงานของพวกหนักกับชีวิตครอบครัว.
•พวกเขาถูกล้อมรอบด้วยตัวกรองหนาซึ่งสามารถทำให้มันต่างกัน ficult จะได้รับข้อมูลที่แท้จริงให้กับพวกเขา นี้ "โล่ป้องกันหนัก" อาจจะปิดพวกเขาออกจากความเป็นไปได้สำหรับการเรียนรู้ ความเชื่อภายในและตำนานเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถจะกล่าวว่าซีอีโอยังทำหน้าที่เป็นตัวกรองที่คล้ายกันสำหรับการเรียนรู้.
•ใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของอาชีพของพวกเขา, ซีอีโออาจจะลังเลที่จะปล่อยให้ไป นี้จะได้รับในทางของการเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ข้างหน้าสำหรับพวกเขาเกินตำแหน่งปัจจุบันของพวกเขาและทำลายกระบวนการเรียนรู้สำหรับผู้ครอบครองตลาดที่มีศักยภาพ. สรุปทั้งหมดในทุกการสำรวจของเราแสดงให้เห็นว่าแม้จะมีอุปสรรคที่น่ากลัว, ซีอีโอที่มีบทบาทสำคัญในการเรียนรู้ได้เป็นอย่างดี การสร้างความรู้และการจัดจำหน่ายในองค์กรของพวกเขา ปัจจัยที่สำคัญในความสำเร็จของพวกเขาคือวิธีที่พวกเขาเองได้เรียนรู้และแบ่งปันการเรียนรู้ของพวกเขา บางส่วนของกุญแจสู่ความสำเร็จของพวกเขาจะต่อไปนี้: •กระหายส่วนบุคคลของพวกเขาสำหรับการเรียนรู้ พวกเขาเห็นทุกกิจกรรมเหตุการณ์และความท้าทายทางธุรกิจเป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้ อัตตาของพวกเขาไม่ได้รับในทาง พวกเขาไม่กลัวที่จะให้คนรู้ว่าพวกเขาต้องการและต้องการที่จะเรียนรู้. •พวกเขาบูรณาการการเรียนรู้ในวาระการประชุมของที่ประชุมทุกธุรกิจการประชุมคณะกรรมการและการวางแผนกลยุทธ์หรือเซสชั่น พวกเขาทำเช่นนี้ผ่านเทคนิคเช่นความคิดเห็นหลังจากที่การกระทำ. •พวกเขาเรียนรู้บทบาทแบบในทุกวิถีทางเท่าที่จะนึกออก; ตัวอย่างเช่นพวกเขาได้รับข้อเสนอแนะ 360 องศากับประสิทธิภาพผู้นำของพวกเขาพวกเขาบอกเล่าเรื่องราวที่มีความผิดพลาดที่พวกเขาได้ทำและสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากพวกเขาพวกเขามีโค้ชและพี่เลี้ยงที่พวกเขาออกไปจากทางของพวกเขาที่จะเปิดเผยตัวเองกับคนที่คิดว่า ทั้งหมดที่แตกต่างกันพวกเขาเข้าร่วมองค์กรของพวกเขา 'โครงการพัฒนาผู้บริหารครูและนักเรียนและพวกเขาเป็นโค้ชคนอื่น ๆ ที่พบบ่อย. •พวกเขาเป็นการส่วนตัวแชมป์และผู้บริหารไดรฟ์และความพยายามในการพัฒนาความเป็นผู้นำและพวกเขามั่นใจว่าองค์กรของพวกเขาเรียนรู้และการพัฒนาทรัพยากรที่มีสูงกว่าค่าเฉลี่ยและยั่งยืน ในเวลาที่เศรษฐกิจดีและไม่ดี. •พวกเขาอย่างเต็มที่บูรณาการพัฒนาคนของพวกเขาและกระบวนการพัฒนากลยุทธ์. •พวกเขามีแผนการที่ดีคิดออกสำหรับการเจริญเติบโตขององค์กรของพวกเขาทุนทางปัญญาและการพัฒนาขององค์กรของพวกเขา 'กลุ่มไอคิวและภูมิปัญญาการสำรวจของเราแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่างานเป็นผู้นำที่สำคัญนี้จะประสบความสำเร็จและมีความมหัศจรรย์กับมันไม่เกินความเชื่อส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นของซีอีโอ. เจมส์เอฟกลอนเป็นประธาน Associates การพัฒนาผู้บริหาร (EDA) EDA พัฒนาผลกระทบสูงที่กำหนดเองการออกแบบที่ผู้บริหารใน บริษัท กลยุทธ์การพัฒนาระบบและโปรแกรมที่ช่วยให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขาและทำให้ความสามารถในการเป็นผู้นำเปรียบในการแข่งขัน ลูกค้า EDA ได้รวมของ Fortune 100 บริษัท และองค์กรชั้นนำทั่วโลก กลอนได้รับเลือกจากไทม์ทางการเงินให้เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในการพัฒนาผู้นำของผู้บริหาร เขาเป็นผู้ร่วมก่อตั้งของพันธมิตรเพื่อความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ (A4SL) และเครือข่ายการเรียนรู้; เขายังได้ก่อตั้งและผู้บริหารหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเรียนรู้ฟอรั่ม เขาเป็นผู้เขียนของการพัฒนาผู้บริหาร: กลยุทธ์สำหรับการแข่งขันขององค์กร เขามีส่วนร่วมในหนังสือหลายเล่มรวมทั้งที่ขายดีที่สุดผู้นำแห่งอนาคตและเขียนบทความจำนวนมากรวมทั้ง "การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงในการตัดเย็บเสื้อผ้ากลยุทธ์" ตีพิมพ์ในนิตยสาร Harvard Business Review ติดต่อ: [e-mail] ชาร์ลส์ Brassard เป็นมืออาชีพที่ได้รับการรับรองโค้ชหนึ่งและครูผู้สอนในด้านการฝึก ผ่าน บริษัท ของเขามีผลกระทบต่อการฝึก, Inc Brassard ทำงานร่วมกับลูกค้าภาคเอกชนและประชาชนในประเทศแคนาดาและทั่วโลก เขาใช้วิธีการใหม่เพื่อสนับสนุนการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการดำเนินการผ่านการเรียนรู้และการฝึก นอกจากนี้เขายังออกแบบและส่งมอบโปรแกรมที่กำหนดเองในพื้นที่ของการพัฒนาผู้บริหารและความเป็นผู้นำผ่านความร่วมมือของเขากับผู้ร่วมงานการพัฒนาผู้บริหาร เขาเป็นวิทยากรที่พบบ่อยและเป็นผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการในหัวข้อของการเรียนรู้การดำเนินการฝึกและประสิทธิภาพระดับมืออาชีพและเขาได้ตีพิมพ์เป็นบทความเกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้ ติดต่อ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อุปสรรคต่อการเรียนรู้ที่ซีอีโอหน้า
ซีอีโอที่ลงทุนในการเรียนรู้ของตนเอง และของประชาชน สร้างระบบและกลยุทธ์การผลิตสำหรับการสร้างและกระจายความรู้ในองค์กรของพวกเขา ในส่วนที่มีขนาดใหญ่ ที่เต็มไปด้วยคุณค่าและการปฏิบัติที่สามารถขับวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้เริ่มต้นที่ด้านบนนี้ไม่สามารถทำสำเร็จโดยไม่มีสิทธิการดำเนินงานกลไกสนับสนุนชนิดของบทสนทนาและความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกันเป็นผู้ที่ส่งเสริมการเรียนรู้ และหมายถึงการบรรลุกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรความรู้
ซีอีโอที่ไม่ตระหนักถึงความสำคัญของแบบจำลองพฤติกรรมเหล่านี้เผชิญกับอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นหลายอุปสรรคต่อไปนี้จะเห็นส่วนใหญ่มักจะเป็น deterring ซีอีโอในการเรียนรู้และการพัฒนาของพวกเขา ความพยายามและความสามารถในการลงทะเบียนยอดทีมของพวกเขาและส่วนที่เหลือขององค์กรของพวกเขาในวาระนี้ พวกเขาจะจับโดย
- ความสำเร็จของตนเอง และจะไม่เต็มใจที่จะเปิดเผยพวกเขาช่องโหว่และจุดอ่อน ความจองหอง และการรับรู้ความสำคัญของตนเองสร้างไม่กี่ช่องเปิดสำหรับการเรียนรู้ความรู้ด้วยตนเองและความตระหนักในตนเองเป็นจุดบอดที่สุด .
- เหมือนคนที่ประสบความสำเร็จ พวกเขามี overcommitted . การเรียนรู้เป็นเรื่องสำคัญแต่ไม่เร่งด่วน ตั้งแต่ที่พวกเขาต้องจัดการกับวิกฤติมากมาย พวกเขาพบมันยากที่จะสร้างการลงทุนที่ยั่งยืน ในการเรียนรู้ของตนเอง พวกเขาไม่ได้ปกป้องตลอดเวลาเพื่อการเรียนรู้
- พวกเขาจะใจร้อน ไม่กี่คนที่สามารถได้รับความสนใจของพวกเขาและ ช่วงความสนใจของพวกเขาถูก จำกัด ตัวอย่างเช่นหลายซีอีโอพบ DIF - ficult ฟังโดยไม่ขัดจังหวะ ) พวกเขาสร้างไม่กี่ช่องที่จะเรียนรู้จากคนอื่น
- พวกเขาจะขับเคลื่อนโดยความต้องการที่จะชนะ ถ้าการสนทนาเรื่องไร้สาระพวกเขา ( ไม่มีการรับรู้ผลกระทบต่อชนะ ) , พวกเขาจะให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับมัน อยากถูก
สามารถขัดขวางการเรียนรู้ของตนเอง- พวกเขาอยู่ภายใต้แรงกดดันของครอบครัว พวกเขาอุทิศมีฟรี " เวลา " ที่จะอยู่กับครอบครัวของพวกเขาในความพยายามเพื่อความสมดุล ความหนักของงานกับชีวิตครอบครัว .
- พวกเขาถูกล้อมรอบด้วยตัวหนาซึ่งสามารถทำให้ DIF - ficult ได้รับข้อมูลที่แท้จริงของพวกเขา " โล่ " คุ้มครองหนักอาจจะปิดพวกเขาออกจากความเป็นไปได้เพื่อการเรียนรู้ความเชื่อภายใน และตำนานเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถจะกล่าวว่าซีอีโอยังทำหน้าที่เป็นตัวกรองที่คล้ายกันเพื่อการเรียนรู้ .
- ใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของอาชีพของพวกเขา ผู้บริหารอาจจะลังเลที่จะปล่อยให้ไป นี้จะได้รับในทางของการเรียนรู้เกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ข้างหน้าสำหรับพวกเขานอกเหนือตำแหน่งปัจจุบันของพวกเขาและทำให้กระบวนการเรียนรู้สำหรับตำแหน่งที่มีศักยภาพ

สรุป
ทั้งหมดนี้การสำรวจของเราแสดงให้เห็นว่าแม้จะมีอุปสรรคที่น่ากลัว ซีอีโอ มีบทบาทสำคัญในการเรียนรู้ รวมทั้งการสร้างและการกระจายความรู้ในองค์กรของพวกเขา ปัจจัยสําคัญในความสำเร็จของพวกเขาเป็นวิธีที่พวกเขาเองได้เรียนรู้และแลกเปลี่ยนการเรียนรู้ บางส่วนของกุญแจสู่ความสำเร็จของพวกเขามีดังต่อไปนี้ :
- ความกระหายส่วนบุคคลของพวกเขาเพื่อการเรียนรู้ พวกเขาเห็นทุกกิจกรรม เหตุการณ์และธุรกิจที่ท้าทาย เป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้ อัตตาของพวกเขาไม่ได้รับในทาง พวกเขาจะไม่กลัวที่จะให้คนรู้ว่าพวกเขาต้องการและต้องการเรียนรู้
- พวกเขารวมการเรียนรู้ เป็นวาระของการประชุมทุกครั้ง , การประชุมทางธุรกิจและการประชุมคณะกรรมการยุทธศาสตร์ หรือ การวางแผน พวกเขาทำเช่นนี้ผ่านเทคนิค เช่น รีวิวการกระทำ
- พวกเขาแบบอย่างในการเรียนรู้ได้ทุกวิธีตัวอย่างเช่นพวกเขาได้รับการให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา บนประสิทธิผลภาวะผู้นำ ของพวกเขา พวกเขาเล่าเรื่องที่มีความผิดพลาด พวกเขาได้ทำและสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากพวกเขา พวกเขามีโค้ชและพี่เลี้ยงของพวกเขาออกไปจากทางของพวกเขาที่จะเปิดเผยตัวเองกับคนที่คิดต่างกันโดยสิ้นเชิง พวกเขาเข้าร่วมองค์กรของผู้บริหารการพัฒนาโปรแกรม เช่น ครู นักเรียน และและคนอื่น ๆโค้ชบ่อย พวกเขาเอง
- แชมป์และผู้บริหารขับ และความพยายามในการพัฒนาภาวะผู้นำ และพวกเขามั่นใจได้ว่าองค์กรของการเรียนรู้และพัฒนาทรัพยากรข้างต้นเฉลี่ยและยั่งยืนในเวลาที่เศรษฐกิจดี และไม่ดี
- พวกเขาอย่างเต็มที่บูรณาการการพัฒนาและยุทธศาสตร์การพัฒนากระบวนการของประชาชน .
- พวกเขามีความคิดที่ดีออกแผนสำหรับการเจริญเติบโตขององค์กรของพวกเขา ' ทุนทางปัญญาและพัฒนาองค์กรของพวกเขา ' IQ รวมและภูมิปัญญา
การสำรวจของเราอย่างชัดเจน พบว่า ภาวะผู้นำที่สำคัญงานสามารถทำได้และไม่มีเวทย์มนต์มันเกินกว่าความเชื่อส่วนบุคคล และความมุ่งมั่นของผู้บริหาร
เจมส์เอฟ.สายฟ้าเป็นประธานของสมาคมพัฒนาผู้บริหาร ( EDA ) ใหม่พัฒนาผลกระทบสูง , ออกแบบเอง , กลยุทธ์ , การพัฒนา บริษัท ผู้บริหารระบบ และโปรแกรมที่ช่วยให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา และให้ความสามารถภาวะผู้นำจากการแข่งขัน ลูกค้าใหม่ต้องรวมโชค 100 บริษัท และองค์กรทั่วโลกสายฟ้าถูกเลือกโดยทางการเงินเวลา เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในการพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหาร เขาเป็นผู้ร่วมก่อตั้งของพันธมิตรเพื่อภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ ( a4sl ) และการเรียนรู้ของเครือข่าย นอกจากนี้เขายังได้ก่อตั้งและจัดการประชุมเจ้าหน้าที่เรียนหัวหน้า เขาเป็นผู้เขียนของการพัฒนาผู้บริหาร : กลยุทธ์เพื่อการแข่งขันขององค์กร เขามีส่วนกับหนังสือหลายรวมทั้งผู้ขายที่ดีที่สุดผู้นำในอนาคต และเขียนบทความมากมาย รวมทั้ง " ปรับกลยุทธ์บริหารการพัฒนา , " ตีพิมพ์ในธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวน ติดต่อ : jbolt @ executivedevelopment . com

ชาร์ลส์แบรสซาร์ดเป็น Certified Professional เป็นโค้ชและครูในด้านการฝึก ผ่าน บริษัท ผลกระทบการโค้ช , Inc ของเขาแบรสซาร์ด ทำงานกับลูกค้าภาคเอกชนและประชาชนในแคนาดาและทั่วโลก เขาใช้วิธีการนวัตกรรมเพื่อสนับสนุนการพัฒนาของผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้ผ่านการปฏิบัติและการฝึก นอกจากนี้เขายังออกแบบและส่งมอบโปรแกรมที่กำหนดเองในพื้นที่ของการพัฒนาผู้บริหารและภาวะผู้นำผ่านความสัมพันธ์ของเขากับภาคีการพัฒนาผู้บริหารเขาเป็นวิทยากรบ่อยและการประชุมเชิงปฏิบัติการผู้นำในหัวข้อของการเรียนรู้การฝึก อาชีพและประสิทธิผล , และเขาได้ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับจำนวนของคนเหล่านี้ ติดต่อ :