1. Theoretical framework and hypoth

1. Theoretical framework and hypotheses
There are two major research streams on knowledge management in prior literature. The resource-based stream focuses mainly on the increase of knowledge stock and the reuse of knowledge repositories (Barney, 1991 and Kamara et al., 2002). In this stream, knowledge management refers to the developing body of methods, tools, techniques and values through which organizations can acquire, develop, measure, distribute and provide a return on their intellectual assets (Snowden, 1999). The process-based stream stresses processes, organizational structure, and IT applications that enable individuals to leverage their creativity and capabilities to deliver business value and to sense and then seize opportunities promptly and effectively (e.g., Teece, 2000). This research stream defines knowledge management as a transformation process going from tacit knowledge into explicit knowledge in order to facilitate flows of organizational knowledge (Lubit, 2001 and Schulz and Jobe, 2001). In this stream, organization, strategy, and people have become central issues in knowledge management.

It has been recognized that IT implementation alone does not result in the success of knowledge management (Brown and Druid, 1998 and Gomory and Schmitt, 1998). We posit that knowledge management is a framework within which the organization views all its processes as knowledge processes. The key point of knowledge management is to harvest the tacit knowledge residing in individuals and make it a firm asset, rather than to only leave it in the heads of the particular individuals.

In prior research, there are two levels in the process-based research stream. Some studies focus on the project level and investigate knowledge sharing among the project team and marketing, the R&D needed for innovation and improved project performance including shortened cycle time, improved new product quality and successful market launch (e.g., Gupta and Souder, 1998, Kamara et al., 2002 and Lee et al., 2001). The others emphasize firm level and examine knowledge management as a dimension of the inimitable competitive strategy of firms (Holsapple and Singh, 2001 and Lubit, 2001), as a key to long-term organizational success (Lloyd, 1996), and as a source of competitive advantage (Ndlela and du Toit, 2001).

Informed by resource-based view, knowledge is viewed as a resource within a firm in knowledge management strategic posture. Emphasis is on the variety of knowledge management tools, and efficiency and effectiveness in knowledge sharing (Holsapple and Singh, 2001, Hoopes and Postrel, 1999 and Krogh et al., 2001). In line with this viewpoint, knowledge management strategy is defined as the reflection of a firm's competitive strategy to foster the firm's dynamic capability to create and transfer knowledge for the purpose of delivering superior value and meeting the evolving expectations of its clients. Therefore, for a high technology firm in China, knowledge management strategy includes: allocation of substantial resources to knowledge management, developing a variety of knowledge management tools, effectively creating and transferring knowledge, quickly acquiring knowledge new to the firm, making significant contributions to the organization's knowledge base, creating a knowledge-oriented environment, and supporting and encouraging innovation.

As noted earlier, previous inconclusive research on knowledge management and performance drives us to put forward a contingency approach in this study, which has been considered legitimate for the study of the relationship between strategy and performance across different contexts (Ginsberg and Venkatraman, 1985). The organizational contexts include organizational variables such as the performance-driven strategy and knowledge management-based competencies. The contingency perspective has long been adopted in strategic research (Ginsberg and Venkatraman, 1985 and Miller and Cardinal, 1994) and has been employed in recent knowledge management research (Becerra-Fernandez and Sabherwal, 2001 and Yang, 2004).

The resource-based view is also employed as a theoretical basis in this study. Penrose (1959) argues that resources are valuable only to the extent that they can deliver valuable services. The most critical resources are no longer the traditional tangible assets, but the intangible dynamic capability to achieve enhanced performance (Teece, 2000). Consequently, profits come primarily from core competence which is strictly idiosyncratic (Dierickx and Cool, 1989). Knowledge has been the most important strategic resource for high technology firms. Barney (1991) emphasizes the stock of knowledge as a potential source of sustained competitive advantage. According to Amit and Schoemaker (1993) and Grant (1997), the core competence is aimed at exploring, coordinating, and applying different resources. The resource-based view offers answers to the questions of why firms employ knowledge management strategies and why such a strategy's effect on performance may be contingent on the performance-driven strategies and knowledge management-based competence.

In particular, there are two major notions relevant to this study (Amit and Schoemaker, 1993). One is that firms attempt to enrich their resources to encourage innovation and value creation in order to enhance their performance. The other is that firms emphasize the stock of knowledge as a potential source of competence. As a result, performance-driven strategy and knowledge management-based competence are considered when practitioners make strategic decisions attempting to “conceive and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness” (Daft, 1983). The two notions lead us to propose that the effectiveness of the knowledge management strategies of Chinese high technology industry depends on performance-driven strategy and knowledge management-based competence.

1.1. Moderating role of performance-driven strategy
Knowledge is regarded as a potential creation in the first notion of the resource-based view (Teece, 1998). Drawing on this viewpoint, we argue that the effectiveness of knowledge management strategies implementation in Chinese high technology firms depends on the firms’ recognition of the necessity and importance of facilitating innovation and value creation to facilitate a knowledge management strategy. Firms will achieve these by realizing that employee's knowledge is valuable and should be rewarded through a motivating reward system and process innovation (Santosus and Surmacz, 2002). We argue that the performance of Chinese high technology firms’ use of a knowledge management strategy may depend not only on how they manage the reward system of the firm but also on how they achieve process innovation.

The reward system refers to the financial or economic supports which a firm provides to motivate a specific behavior in its employees. Reward systems play a crucial role in stimulating specific behaviors in a firm. Group behavior guided by joint goals is stimulated by performance evaluations that recognize the interdependence between the tasks of different employees (Griffin and Hauser, 1996). Sarin and Mahajan (2001) proposed a positive relationship between outcome-based rewards and team performance. In order for the company to have positive performance, its strategy concerning an employee incentive program must not be taken lightly. A reward system will encourage more employees to participate in the implementation of knowledge management strategy. Reward system orientation has been found to increase intelligence generation, dissemination and the responsiveness of an organization (Jaworski and Kohli, 1993). The knowledge management program will get great support from a reward system, thus boosting a firm's strategic performance since such support will alleviate the risk of losing all technology and experience and reinventing something that already exists (Dash, 1998).

Process innovation refers to the extent to which a firm's activities are developed and performed by imaginative methods. It caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competencies in light of a dynamic environment. A firm's strategies will depend on the interpretive flexibility of the creative minds in the organization. The new business environment places a premium on creativity and innovation (Gold et al., 2001), and rewards it.

Santosus and Surmacz (2002) recommended that firms should foster innovation and creativity by encouraging their employees to brainstorm and engage in a free flow of ideas. Process innovation interacts with knowledge management solutions and strategies to achieve radical and continuous improvement. Kamara et al. (2002) showed that successful firms are filled with innovation and creativity when they implement knowledge management strategy. Innovation translates competencies into new products, processes and services which enable firms to achieve competitive advantage (Danneels, 2002). Since knowledge management is an intellectual capital-based strategy, innovation and creativity which put best processes or practices into use should help to increase the efficiency as well as the effectiveness of high technology firms in China pursuing such a strategy (Dash, 1998). This discussion suggests the following hypotheses.

Hypothesis 1a.

The relationship between the use of a knowledge management strategy and the strategic performance of a firm is moderated positively by a reward system.

Hypothesis 1b.

The relationship between the use of a knowledge management strategy and the strategic performance of a firm is moderated positively by process innovation.

1.2. Moderating role of knowledge management-based competencies
For those firms implementing knowledge management strategy, knowledge has been a crucial strategic resource due to its uniqueness and non-substitutability (Barney, 1991). Teece (19

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. กรอบที่ทฤษฎีและสมมุติฐาน
มีกระแสข้อมูลงานวิจัยสองจัดการความรู้ในวรรณคดีก่อน กระแสใช้ทรัพยากรเน้นหลักในการเพิ่มขึ้นของสินค้าคงคลังความรู้และนำความรู้ repositories (บาร์นีย์ 1991 และ Kamara และ al., 2002) ในกระแสนี้ จัดการความรู้ที่อ้างอิงในเนื้อความพัฒนาของวิธีการ เครื่องมือ เทคนิคและค่าที่องค์กรสามารถรับ พัฒนา วัด กระจาย และให้ส่งคืนทรัพย์สินทางปัญญา (Snowden, 1999) กระแสข้อมูลโดยใช้กระบวนการเน้นกระบวนการ โครงสร้างองค์กร และการประยุกต์ใช้ไอทีที่ช่วยให้บุคคลใช้ความคิดสร้างสรรค์และความสามารถส่งมูลค่าทางธุรกิจ และการรู้สึก และแย่งโอกาสทันที และมีประสิทธิภาพ (เช่น Teece, 2000) กระแสข้อมูลการวิจัยนี้กำหนดจัดการความรู้เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงไปจาก tacit knowledge เป็นความรู้ที่ชัดเจนเพื่อช่วยในการไหลของความรู้ขององค์กร (Lubit 2001 และ Schulz และ Jobe, 2001) ในกระแสนี้ องค์กร กลยุทธ์ คนได้กลายเป็น ปัญหากลางในการจัดการความรู้

จะได้รับรู้ว่า มันใช้งานคนเดียวไม่ส่งผลความสำเร็จของการจัดการความรู้ (น้ำตาล และ Druid, 1998 และ Gomory และ Schmitt, 1998) เรา posit ว่า จัดการความรู้คือ กรอบงานซึ่งองค์กรมุมมองของกระบวนการทั้งหมดเป็นกระบวนการความรู้ จุดสำคัญของการจัดการความรู้เป็น เพื่อเก็บเกี่ยวความรู้ tacit ในบุคคล และทำให้สินทรัพย์ของบริษัท แทนที่ จะปล่อยเฉพาะ ในหัวของเฉพาะบุคคล

งานวิจัยก่อนหน้านี้ มีสองระดับในกระแสตามกระบวนการวิจัย บางการศึกษาเน้นในระดับโครงการ และตรวจสอบความรู้ร่วมกันระหว่างทีมงานโครงการ และการตลาด R&D จำเป็นสำหรับนวัตกรรม และโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานรวมถึงลดลงรอบเวลา ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ และเปิดตลาดประสบความสำเร็จ (เช่น กุปตาและ Souder, 1998, Kamara และ al., 2002 และลีและ al., 2001) อื่น ๆ เน้นระดับบริษัท และตรวจสอบการจัดการความรู้เป็นมิติของกลยุทธ์การแข่งขัน inimitable ของบริษัท (Holsapple และ สิงห์ 2001 และ Lubit, 2001), กุญแจสู่ความสำเร็จองค์กรระยะยาว (ลอยด์ 1996), และ เป็นแหล่งของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Ndlela และดู Toit, 2001)

ทราบ โดยใช้ทรัพยากรมุมมอง ดูความรู้เป็นทรัพยากรภายในบริษัทในท่าเชิงกลยุทธ์การจัดการความรู้ เน้นอยู่ในความหลากหลายของเครื่อง มือการจัดการความรู้ และประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในความรู้ร่วมกัน (Holsapple และ สิงห์ 2001, Hoopes และ Postrel, 1999 และ Krogh และ al., 2001) โดยมุมนี้ กลยุทธ์การจัดการความรู้ไว้เป็นภาพสะท้อนของกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทเพื่อส่งเสริมความสามารถแบบไดนามิกของบริษัทเพื่อสร้าง และถ่ายโอนความรู้เพื่อส่งค่าผ่อน และประชุมพัฒนาความต้องการของลูกค้า ดังนั้น สำหรับบริษัทเทคโนโลยีชั้นสูงในประเทศจีน กลยุทธ์การจัดการความรู้ประกอบด้วย: การจัดสรรทรัพยากรการจัดการความรู้ พัฒนาความหลากหลายของเครื่องมือการจัดการความรู้ ได้อย่างมีประสิทธิภาพสร้าง และถ่ายโอนความรู้ อย่างรวดเร็วได้รับความรู้ใหม่บริษัท ทำผลงานสำคัญฐานความรู้ขององค์กร สร้างที่มุ่งเน้นความรู้สิ่งแวดล้อม สนับสนุน และส่งเสริมนวัตกรรมพบ

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ก่อนหน้านี้ inconclusive วิจัยจัดการความรู้และประสิทธิภาพไดรฟ์เราจะนำวิธีการฉุกเฉินในการศึกษานี้ ซึ่งได้รับการพิจารณาถูกต้องตามกฎหมายสำหรับการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพในบริบทที่แตกต่างกัน (Ginsberg และ Venkatraman, 1985) บริบทขององค์กรรวมตัวแปรขององค์กรเช่นการขับเคลื่อนประสิทธิภาพกลยุทธ์และความรู้การจัดการความสามารถ มุมมองฉุกเฉินจึงได้รับการรับรองในการวิจัยเชิงกลยุทธ์ (Ginsberg และ Venkatraman, 1985 และมิลเลอร์ และคาร์ดิ นัล 1994) และมีการจ้างงานในรู้ล่าสุดจัดการวิจัย (เฟอร์นาน เด Becerra และ Sabherwal, 2001 และ ยาง 2004)

ยังมีจ้างดูทรัพยากรที่ใช้เป็นทฤษฎีพื้นฐานในการศึกษานี้ Penrose (1959) จนว่า ทรัพยากรมีคุณค่าเท่านั้นที่สามารถมอบบริการที่มีคุณค่า ทรัพยากรสำคัญที่สุดไม่มีสินทรัพย์มีตัวตนดั้งเดิม แต่ความสามารถแบบไดนามิกไม่มีตัวตนให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น (Teece, 2000) ดังนั้น กำไรมาจากความสามารถหลักซึ่งเคร่งครัด idiosyncratic (Dierickx เย็น 1989) ความรู้มีทรัพยากรเชิงกลยุทธ์สำคัญสำหรับบริษัทเทคโนโลยีชั้นสูง บาร์นีย์ (1991) เน้นหุ้นความรู้เป็นแหล่งที่มีศักยภาพของ sustained เปรียบ ตาม Amit และ Schoemaker (1993) และเงินช่วยเหลือ (1997), ความสามารถหลักจะมุ่งสำรวจ ประสานงาน และการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ คำตอบของคำถามที่ว่าทำไมบริษัทใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และเหตุผลดังกล่าวเป็นกลยุทธ์ของประสิทธิภาพอาจผูกพันกับประสิทธิภาพการขับเคลื่อนกลยุทธ์และความรู้การจัดการความสามารถการมีมุมมองทรัพยากรตาม

โดยเฉพาะ มีความเข้าใจหลักสองที่เกี่ยวข้องกับการศึกษานี้ (Amit และ Schoemaker, 1993) หนึ่งคือการที่บริษัทพยายามเพิ่มคุณค่าของทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมและค่าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขา อื่น ๆ คือที่บริษัทเน้นหุ้นความรู้เป็นแหล่งที่มีศักยภาพของความสามารถ เป็นผล กลยุทธ์ขับเคลื่อนประสิทธิภาพและความสามารถในการใช้การจัดการความรู้ถือว่าเมื่อผู้ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พยายามจะ "ตั้งครรภ์ และใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ" (Daft, 1983) กำลังสองนำเราเสนอว่า ประสิทธิผลของกลยุทธ์การจัดการความรู้ของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีระดับสูงจีนขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการขับเคลื่อนกลยุทธ์และความรู้การจัดการความสามารถการ

1.1 บทบาทการดูแลประสิทธิภาพการขับเคลื่อนกลยุทธ์
ความรู้ถือเป็นการสร้างศักยภาพในความคิดแรกของมุมมองการใช้ทรัพยากร (Teece, 1998) เราวาดในมุมนี้ โต้เถียงว่า ประสิทธิภาพการดำเนินงานกลยุทธ์การจัดการความรู้ในเทคโนโลยีระดับสูงจีนบริษัทขึ้นอยู่กับบริษัทของการรับรู้ความจำเป็นและความสำคัญของนวัตกรรมและการสร้างคุณค่าเพื่อกลยุทธ์การจัดการความรู้อำนวยความสะดวก บริษัทจะประสบความสำเร็จเหล่านี้ตระหนักถึงความรู้ของพนักงานตระหนักถึงความสำคัญ และควรได้รับรางวัลผ่านการจูงใจรางวัลระบบและกระบวนการนวัตกรรม (Santosus และ Surmacz, 2002) เราโต้แย้งว่า ประสิทธิภาพของการใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้ของบริษัทเทคโนโลยีระดับสูงจีนขึ้นไม่เพียงแต่ในการบริหารระบบผลตอบแทนของบริษัทแต่ในวิธีที่พวกเขาบรรลุนวัตกรรมกระบวนการ

ระบบรางวัลถึงสนับสนุนทางการเงิน หรือเศรษฐศาสตร์ซึ่งเป็นบริษัทให้ระบุลักษณะการทำงานในพนักงานการจูงใจ รางวัลระบบมีบทบาทสำคัญในพฤติกรรมกระตุ้นเฉพาะที่บริษัท พฤติกรรมกลุ่มที่แนะนำ โดยเป้าหมายร่วมจะถูกกระตุ้น โดยการประเมินประสิทธิภาพที่รู้จักความขึ้นต่อกันระหว่างงานของพนักงาน (กริฟฟอนและซังท์ 1996) สารินและ Mahajan (2001) นำเสนอความสัมพันธ์ในเชิงบวกระหว่างรางวัลตามผลที่ได้และประสิทธิภาพการทำงานของทีม เพื่อให้บริษัทมีประสิทธิภาพบวก กลยุทธ์เกี่ยวกับโปรแกรมอบรมพนักงานต้องไม่ได้รับการ รางวัลระบบจะส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการดำเนินกลยุทธ์การจัดการความรู้เพิ่มเติม วางระบบรางวัลได้พบเพิ่มสร้างปัญญา เผยแพร่และการตอบสนองขององค์กร (Jaworski และ Kohli, 1993) โปรแกรมการจัดการความรู้จะได้รับการสนับสนุนที่ดีจากระบบผลตอบแทน ประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัทดังกล่าวตั้งแต่การส่งเสริมสนับสนุนจะบรรเทาความเสี่ยงจากการสูญเสียทั้งหมดเทคโนโลยีและประสบการณ์ และฟื้นฟูสิ่งที่แล้วอยู่ (เส้นประ 1998) .

นวัตกรรมกระบวนการหมายถึงขอบเขตซึ่งมีพัฒนา และดำเนินการ โดยวิธีจินตนาการกิจกรรมของบริษัท มันสำคัญกับประเด็นสำคัญของการปรับองค์กร ความอยู่รอด และความสามารถเมื่อสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก กลยุทธ์ของบริษัทจะขึ้นอยู่กับความยืดหยุ่น interpretive ของความคิดสร้างสรรค์ในองค์กร สภาพแวดล้อมของธุรกิจใหม่พรีเมี่ยมในความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม (ทองและ al., 2001), และสะสม°รีวอร์ดมัน

Santosus และ Surmacz (2002) แนะนำว่า บริษัทควรส่งเสริมนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ โดยส่งเสริมให้พนักงานระดมความคิด และมีส่วนร่วมในการไหลของฟรีของความคิดของพวกเขา นวัตกรรมกระบวนการโต้ตอบกับโซลูชั่นการจัดการความรู้และกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และรุนแรง Kamara et al. (2002) พบว่า บริษัทประสบความสำเร็จไป ด้วยนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์เมื่อพวกเขาใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้ นวัตกรรมแปลความเชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์ใหม่ กระบวนการและบริการที่เปิดบริษัทเพื่อให้ได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Danneels, 2002) จัดการความรู้เป็น กลยุทธ์ใช้ทุนการปัญญา นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งใส่สุดหรือกระบวนการที่ปฏิบัติไปใช้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพตลอดจนประสิทธิภาพของบริษัทเทคโนโลยีชั้นสูงในประเทศจีนที่ใฝ่หาเช่นกลยุทธ์ (เส้นประ 1998) สนทนานี้แนะนำต่อไปนี้สมมุติฐานการ

1a สมมติฐาน

ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจะมีควบคุมเชิงบวก โดยระบบรางวัล

1b สมมติฐาน

ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจะมีควบคุมเชิงบวก โดยนวัตกรรมกระบวนการ

1.2 ดูแลบทบาทของความสามารถการจัดการความรู้
สำหรับบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้ ความรู้ได้รับทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเนื่องจากเป็นเอกลักษณ์และไม่ข่าวลือ substitutability (บาร์นีย์ 1991) Teece (19

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . กรอบทฤษฎีและสมมติฐาน
มีสองสาขาการวิจัยกระแสการจัดการความรู้ ในวรรณกรรมก่อน ที่เน้นหลักในการเพิ่มทรัพยากรกระแสหุ้นความรู้และใช้คลังความรู้ ( บาร์นีย์ , 2534 และ Kamara et al . , 2002 ) ในกระแสนี้ จัดการความรู้เพื่อพัฒนาร่างกาย หมายถึง วิธีการ เครื่องมือเทคนิคและคุณค่าที่องค์กรจะได้รับ พัฒนา วัด แจกจ่าย และให้อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ทางปัญญา ( สโนเดิ้น , 1999 ) กระบวนการตามกระแส เน้นกระบวนการ โครงสร้างขององค์การและโปรแกรมที่ช่วยให้บุคคลที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์ และการส่งมอบคุณค่าทางธุรกิจ และความรู้สึก และฉกฉวยโอกาสได้ทันทีและมีประสิทธิภาพ ( เช่น Teece , 2000 ) งานวิจัยนี้กำหนดกระแสการจัดการความรู้เป็น กระบวนการเปลี่ยนแปลงไปจากความรู้ฝังลึกในความรู้ที่ชัดเจนเพื่อความสะดวกในการไหลของความรู้ขององค์กร ( lubit ,2001 และ ชูลซ์ และโจ๊บ , 2001 ) ในกระแสนี้ องค์กร กลยุทธ์ และผู้คนได้กลายเป็นปัญหาหลักในการจัดการความรู้

มันได้รับการยอมรับว่า มันใช้คนเดียวไม่ส่งผลในความสำเร็จของการจัดการความรู้ ( สีน้ำตาลและ Druid , 1998 และ gomory และ ชมิตต์ , 1998 )เราเดาว่าการจัดการความรู้เป็นกรอบที่องค์กรมุมมองกระบวนการต่างๆ เช่น กระบวนการความรู้ จุดสำคัญของการจัดการความรู้ เพื่อเก็บเกี่ยวความรู้ฝังลึกอยู่ในบุคคลและทำให้ บริษัท สินทรัพย์ มากกว่าแค่ทิ้งมันไว้ในหัวของแต่ละบุคคลโดยเฉพาะ

ในการวิจัยก่อนมีอยู่สองระดับในกระบวนการวิจัยตามกระแส . บางการศึกษามุ่งเน้นในระดับโครงการ และศึกษาร่วมกันระหว่างทีมงานและการตลาดความรู้ & R D ที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมและการปรับปรุงประสิทธิภาพรวมทั้งลดเวลาในโครงการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่และประสบความสำเร็จเปิดตลาด ( เช่น Gupta และเซาเดอร์ , 1998 , Kamara et al . , 2002 และลี et al . , 2001 )คนอื่น ๆเน้นระดับองค์กรและตรวจสอบการจัดการความรู้เป็นมิติของกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ( โฮลเซอเปิล และเลียนแบบ ซิงห์ , 2001 และ lubit , 2001 ) เป็นคีย์เพื่อความสำเร็จขององค์การในระยะยาว ( ลอยด์ , 1996 ) และเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน ( ndlela และ Du Toit , 2001 ) .

แจ้งโดย ทรัพยากรมุมมองความรู้คือดูเป็นทรัพยากรภายในบริษัทในท่ากลยุทธ์การบริหารจัดการความรู้ เน้นความหลากหลายของเครื่องมือในการจัดการความรู้ และประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการใช้ความรู้ ( โฮลเซอเปิล และ ซิงห์ และ postrel 2001 ฮูปส์ , 2542 และโคร et al . , 2001 ) สอดคล้องกับมุมมองนี้กลยุทธ์การจัดการความรู้ หมายถึง การสะท้อน ของ บริษัท กลยุทธ์การแข่งขัน เพื่อเสริมสร้างความสามารถในการสร้างแบบไดนามิกของ บริษัท และการถ่ายทอดความรู้ เพื่อส่งมอบคุณค่าที่เหนือกว่าและประชุมพัฒนาความคาดหวังของลูกค้า ดังนั้น สำหรับ บริษัท เทคโนโลยีชั้นสูงในประเทศจีนกลยุทธ์การจัดการความรู้ ประกอบด้วยการจัดสรรทรัพยากรที่สําคัญในการจัดการความรู้ พัฒนาความหลากหลายของเครื่องมือจัดการความรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในการสร้างและถ่ายโอนความรู้ ได้อย่างรวดเร็ว การรับความรู้ใหม่ๆให้กับบริษัท ให้นับเป็นคุณูปการฐานความรู้ขององค์กร , การสร้างความรู้เชิงสิ่งแวดล้อม และส่งเสริมนวัตกรรม .

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้การวิจัยยังก่อนหน้านี้ในการจัดการความรู้และการปฏิบัติไดรฟ์เราหยิบยกเงื่อนไข วิธีการในการศึกษาซึ่งได้รับการพิจารณาที่ถูกต้องเพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และการปฏิบัติงานในบริบทที่แตกต่างกัน ( กินส์เบิร์ก และ venkatraman , 1985 )บริบทองค์การ ได้แก่ ตัวแปรขององค์การ เช่น ประสิทธิภาพขับเคลื่อนกลยุทธ์และการจัดการตามความรู้ความสามารถ . สำหรับมุมมองที่ได้รับการรับรองในยุทธศาสตร์การวิจัย ( กินส์เบิร์ก และ venkatraman 2528 และมิลเลอร์และพระคาร์ดินัล , 1994 ) และได้รับการว่าจ้างในการวิจัยล่าสุด ( Becerra และจัดการความรู้และ sabherwal , 2001 และหยาง , 2004 )

ดูทรัพยากรยังใช้เป็นทฤษฏีพื้นฐานในการศึกษานี้ เพนโรส ( 1959 ) ระบุว่าทรัพยากรที่มีคุณค่าเฉพาะในขอบเขตที่พวกเขาสามารถส่งมอบบริการคุณค่า ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดไม่มีสินทรัพย์ที่มีตัวตนดั้งเดิม แต่ไม่มีตัวตน ไดนามิค ความสามารถเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น ( Teece , 2000 ) จากนั้นกำไรหลักมาจากความสามารถหลักซึ่งเป็นอย่างเคร่งครัดมี ( dierickx และเย็น , 1989 ) ความรู้ที่ได้รับสำคัญเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรสำหรับ บริษัท เทคโนโลยีสูง บาร์นีย์ ( 1991 ) เน้นหุ้นความรู้เป็นแหล่งที่มีศักยภาพของการได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน ตามไมตรี และโชเมเกอร์ ( 1993 ) และ แกรนท์ ( 1997 ) , ความสามารถหลักจะมุ่งที่การสํารวจประสานงาน และการใช้ทรัพยากรที่แตกต่างกัน แนวคิดเสนอคำตอบสำหรับคำถามทำไม บริษัทใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และทำไมผลกลยุทธ์ดังกล่าวที่อาจเกิดขึ้นในการปฏิบัติงานขับเคลื่อนกลยุทธ์และการจัดการความรู้ความสามารถตาม

โดยเฉพาะ มีหลักสองความคิดที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา ( ไมตรี และโชเมเกอร์ , 1993 )หนึ่งคือการที่ บริษัท พยายามที่จะเพิ่มทรัพยากรของตนเอง เพื่อส่งเสริมนวัตกรรมและการสร้างคุณค่าเพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขา อื่น ๆที่บริษัทเน้นหุ้นความรู้เป็นแหล่งที่มีศักยภาพของความสามารถ ผลผลการดำเนินงานขับเคลื่อนกลยุทธ์และการจัดการ ความรู้ ความสามารถ โดยถือว่าเมื่อประกอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พยายามที่จะ " เข้าใจและใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล " ( บ้า , 1983 )สองความคิดที่ทำให้เราเสนอว่า ประสิทธิผลของกลยุทธ์การจัดการความรู้ของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสูงของจีน ขึ้นอยู่กับงานขับเคลื่อนยุทธศาสตร์และการจัดการ ความรู้ ความสามารถตาม

1.1 . บทบาทของผู้ดูแลงานขับเคลื่อนยุทธศาสตร์
ความรู้ ถือเป็นการสร้างศักยภาพในความคิดแรกของแนวคิด ( Teece , 1998 )การวาดภาพบนจุดชมวิวนี้ เรายืนยันว่าประสิทธิผลของกลยุทธ์การจัดการความรู้ปฏิบัติในจีน บริษัท เทคโนโลยีสูงของ บริษัท ขึ้นอยู่กับการรับรู้ของความจำเป็นและความสำคัญของการส่งเสริมนวัตกรรมและการสร้างคุณค่าเพื่อให้กลยุทธ์การบริหารจัดการความรู้บริษัทจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ โดยตระหนักถึงความรู้ที่พนักงานที่มีคุณค่าและควรได้รับรางวัลผ่านระบบรางวัลจูงใจและกระบวนการนวัตกรรม ( santosus และ surmacz , 2002 )เรายืนยันว่า การปฏิบัติงานของจีนสูงเทคโนโลยีบริษัทใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้อาจขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่เกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาจัดการระบบการให้รางวัลของ บริษัท แต่ยังเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาบรรลุนวัตกรรมกระบวนการ

ระบบรางวัล หมายถึง การเงินหรือเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นบริษัทให้บริการสนับสนุนเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงในพนักงานของ บริษัท .ระบบรางวัลบทบาทสําคัญในการกระตุ้นพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงใน บริษัท กลุ่มพฤติกรรมชี้นำโดยเป้าหมายร่วมกันคือ กระตุ้นโดยประเมินผลที่รู้จักการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างงานของพนักงานที่แตกต่างกัน ( Griffin และเฮาเซอร์ , 1996 ) สาริน และ mahajan ( 2001 ) ได้เสนอความสัมพันธ์ระหว่างผลจากรางวัล และผลงานของทีมในการสั่งซื้อสำหรับ บริษัท ที่จะมีการแสดงที่ดีของกลยุทธ์เกี่ยวกับโปรแกรม incentive พนักงานต้องไม่เบาหวิว ระบบการให้รางวัลจะส่งเสริมให้พนักงานเพิ่มเติมเพื่อเข้าร่วมในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์การบริหารจัดการความรู้ การวางระบบรางวัลได้รับการพบเพื่อเพิ่มการสร้างปัญญาการเผยแพร่และการตอบสนองขององค์กร ( จาวอร์สกี และ Kohli , 1993 ) โปรแกรมการบริหารจัดการความรู้จะได้รับการสนับสนุนที่ดีจากระบบการให้รางวัลจึงส่งเสริมการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ตั้งแต่การสนับสนุนดังกล่าวจะช่วยลดความเสี่ยงของการสูญเสียทั้งหมด เทคโนโลยีและประสบการณ์และ reinventing สิ่งที่อยู่แล้ว ( Dash , 1998 ) .

นวัตกรรมกระบวนการ หมายถึง ระดับที่ บริษัท เป็นกิจกรรมที่พัฒนาโดยวิธีจินตนาการ มันเหมาะสำหรับปัญหาสําคัญขององค์การและความสามารถในการปรับตัว การแสงของสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก กลยุทธ์ของ บริษัท จะขึ้นอยู่กับความ ยืดหยุ่นของจิตใจสร้างสรรค์ในองค์กรสภาพแวดล้อมทางธุรกิจใหม่สถานที่พรีเมี่ยมในการสร้างสรรค์และนวัตกรรม ( ทอง et al . , 2001 ) และรางวัลที่ได้

santosus และ surmacz ( 2002 ) แนะนำว่า บริษัท ควรส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมและการสร้างสรรค์ โดยส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการระดมความคิดและการไหลอิสระนวัตกรรมกระบวนการโต้ตอบกับความรู้โซลูชั่นการจัดการและกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุรุนแรงและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Kamara et al . ( 2002 ) พบว่า บริษัท ที่ประสบความสำเร็จจะเต็มไป ด้วยนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์เมื่อพวกเขาใช้กลยุทธ์การบริหารจัดการความรู้ แปลว่าความสามารถในนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่กระบวนการและการบริการ ซึ่งช่วยให้ บริษัท เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ( danneels , 2002 ) เนื่องจากการจัดการความรู้เป็นทุนทางปัญญากลยุทธ์นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ซึ่งทำให้กระบวนการที่ดีที่สุดหรือการปฏิบัติมาใช้น่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพรวมถึงประสิทธิภาพของ บริษัท เทคโนโลยีสูงในประเทศจีนตามกลยุทธ์ดังกล่าว ( เส้นประ , 1998 )การสนทนานี้ชี้ให้เห็นสมมติฐานสมมติฐานดังต่อไปนี้ .



1 . ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเป็นหลักในระบบการให้รางวัล

--

1 . ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้และประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งในกระบวนการนวัตกรรม .

1.2ควบคุมบทบาทของการจัดการฐานความรู้ความสามารถ
สำหรับ บริษัท การใช้กลยุทธ์การจัดการความรู้ ความรู้เป็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรเนื่องจากเป็นเอกลักษณ์และไม่ใช่การแทนที่ ( บาร์นีย์ , 1991 ) ทิส ( 19