Wal-Mart Used Technology to Become

Wal-Mart Used Technology to Become Supply Chain Leader
It is hard to talk about supply chain management without mentioning Wal-Mart.
In its relentless pursuit of low consumer prices, Wal-Mart embraced technology to become an innovator in the way stores track inventory and restock their shelves, cutting costs and passing the savings along to customers. In the process the company became synonymous with the concept of successful supply chain management.
“I don’t believe there is a university in the world that doesn’t talk about Wal-Mart and the supply chain,” said James Crowell, director of the Supply Chain Management Research Center at the Walton College of Business. “They are just so well respected because they do it so well, and certainly I know a lot of peer institutions around our country … will bring a Wal-Mart guest to speak.”
From ancient times through two world wars to today’s global market, the logistics of supply chain management have challenged any enterprise that tries to move goods and materials a long way in a timely manner. A break in the supply chain leading to a dearth of food or ammunition could spell disaster for an army on the move. For consumers and businesses, a supply chain breakdown means empty shelves and a loss of revenue.
Through a combination of distribution practices, truck fleet management and technological innovations, Wal-Mart not only became the model of supply chain efficiency and used it to become the largest retailer and private sector employer in the world.
Even the U.S. military noticed. Army Col. Vernon L. Beatty, who commanded the Defense Distribution Depot in Kuwait, spent a year with Wal-Mart as part of the military’s Training With Industry program.
“Supply chain management is moving the right items to the right customer at the right time by the most efficient means,” Beatty said in article about his experience. “No one does that better than Wal-Mart.”
Fewer Links
Wal-Mart’s supply chain innovation began with the company removing a few of the chain’s links.
In the 1980s Wal-Mart began working directly with manufacturers to cut costs and more efficiently manage the supply chain. From 1993 to 2001, Wal-Mart grew from doing $1 billion in business a week to $1 billion every 36 hours, growth that was attributed as much to supply chain management as to customer service.
Last year, Wal-Mart sold $1.22 billion worth of merchandise every day.
Under a Wal-Mart’s supply chain initiative called VMI — vendor managed inventory — manufacturers became responsible for managing their products in Wal-Mart’s warehouses. As a result, Wal-Mart could expect close to 100 percent order fulfillment on merchandise.
Wal-Mart streamlined supply chain management by constructing communication and relationship networks with suppliers to improve material flow with lower inventories. The network of global suppliers, warehouses and retail stores has been described as behaving almost like a single firm.
“Wal-Mart’s whole thing was collaboration,” Crowell said. “That’s a big part of what made them so successful.”
Even in its early years, Wal-Mart’s supply chain management contributed to its success. Founder Sam Walton, who owned several Ben Franklin franchise stores before opening the first Wal-Mart in Rogers in 1962, selectively purchased bulk merchandise and transported it directly to his stores.
In 1989 Wal-Mart was named Retailer of the Decade, with distribution costs estimated at a mere 1.7 percent of its cost of sales — far superior to competitors like Kmart (3.5 percent) and Sears (5 percent).
The company’s supply chain has only become more effective since then.
Wal-Mart developed the concept of “cross docking,” or direct transfers from inbound or outbound truck trailers without extra storage. The company’s truck fleet and corps of non-unionized drivers continuously deliver goods to distribution centers (located an average 130 miles from the store), where they are stored, repackaged and distributed without sitting in inventory.
Goods will cross from one loading dock to another, usually in 24 hours or less, and company trucks that would otherwise return empty “back haul” unsold merchandise.
Collaboration
Companies within the supply chain synchronize their demand projections under a collaborative planning, forecasting and replenishment scheme, and every link in the chain is connected through technology that includes a central database, store-level point-of-sale systems and a satellite network.
Wal-Mart implemented the first companywide use of Universal Product Code bar codes, in which store level information was immediately collected and analyzed, and the company devised Retail Link, a mammoth Bentonville database. Through a global satellite system, Retail Link is connected to analysts who forecast supplier demands to the supplier network, which displays real-time sales data from cash registers and to Wal-Mart’s distribution centers.
“The big piece of supply chain management is Wal-Mart has the retail link,” Crowell said, “the information from point-of-sale data, the cash register, that they put into their system and share with all their partners.
“What makes that so innovative is at one time a lot of companies weren’t sharing that. In fact, they were using third parties where they had to pay for that information.”
Wal-Mart’s approach meant frequent, informal cooperation among stores, distribution centers and suppliers and less centralized control. Furthermore, the company’s supply chain, by tracking customer purchases and demand, allows consumers to effectively pull merchandise to stores rather than having the company push goods onto shelves.
In recent years Wal-Mart has used radio frequency identification tags (RFID), which use numerical codes that can be scanned from a distance to track pallets of merchandise moving along the supply chain. Even more recently the company has begun using smart tags, read by a handheld scanner, that allow employees to quickly learn which items need to be replaced so that shelves are consistently stocked and inventory is closely watched.
RFID and smart tags are just the next generation in supply chain innovation that dates back to the 1960s, when Sam Walton personally attended an IBM school in upstate New York with the intention of landing experts to computerize operations.
Wal-Mart reaps the benefits of its supply chain management in time saved, faster inventory turnover, increased warehouse space and accurate forecasting of inventory levels.
“They really understand that if I’m going to build some stores and build some distribution centers, how am I going to service them?” Crowell said. “If you look at some of their competitors, sometimes they would put a store in and then think, ‘How am I going to service it?’”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Wal-Mart ที่ใช้เทคโนโลยีในการเป็นผู้นำในห่วงโซ่อุปทาน
มันเป็นเรื่องยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ต้องกล่าวถึง Wal-Mart.
ในการแสวงหากระด้างของราคาผู้บริโภคต่ำ Wal-Mart นำเอาเทคโนโลยีที่จะเป็นผู้ริเริ่มในการติดตามทางร้านค้า สต็อกสินค้าคงคลังและชั้นวางของพวกเขาลดค่าใช้จ่ายและผ่านการออมทรัพย์ไปให้กับลูกค้าในขั้นตอนของ บริษัท กลายเป็นความหมายเหมือนกันกับแนวคิดของการประสบความสำเร็จในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน.
"ฉันไม่เชื่อว่ามีมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่ได้พูดคุยเกี่ยวกับ Wal-Mart และห่วงโซ่อุปทาน" กล่าวว่าเจมส์เวลล์ผู้อำนวยการ ของศูนย์การวิจัยการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่วิทยาลัยวอลตันของธุรกิจ "พวกเขาได้รับการยอมรับเพียงเพื่อให้ได้ดีเพราะพวกเขาทำมันให้ดีและแน่นอนฉันรู้มากของสถ​​าบันเพียร์ทั่วประเทศของเรา ... จะนำแขก Wal-Mart จะพูด. "
ตั้งแต่สมัยโบราณผ่านสงครามโลกครั้งที่สองในตลาดโลกวันนี้จิสติกส์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีความท้าทายขององค์กรที่พยายามใด ๆ เคลื่อนย้ายสินค้าและวัสดุที่เป็นทางยาวในเวลาที่เหมาะสมหยุดพักในห่วงโซ่อุปทานที่นำไปสู่​​ความขาดแคลนของอาหารหรือกระสุนสามารถสะกดภัยพิบัติสำหรับกองทัพในการย้าย สำหรับผู้บริโภคและธุรกิจการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานหมายถึงชั้นว่างและการสูญเสียรายได้.
ผ่านการรวมกันของการปฏิบัติที่กระจายการจัดการยานพาหนะรถบรรทุกและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี,Wal-Mart ไม่เพียง แต่กลายเป็นรูปแบบของห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพและใช้มันจะกลายเป็นร้านค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดและนายจ้างภาคเอกชนในโลก.
แม้เรา ทหารสังเกตเห็น กองทัพเทือกเขา เวอร์นอนลิตร เบ็ตตี้ผู้สั่งคลังกระจายการป้องกันในคูเวต, ใช้เวลาหนึ่งปีที่มี Wal-Mart เป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมทหารกับโปรแกรมอุตสาหกรรม
."การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีการเคลื่อนไหวรายการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมโดยวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด" เบ็ตตี้กล่าวในบทความเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา "ไม่มีใครที่ดีกว่า Wal-Mart."

การเชื่อมโยงน้อยนวัตกรรมห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart เริ่มกับ บริษัท เอาไม่กี่ของการเชื่อมโยงห่วงโซ่.
ในปี 1980 Wal-Mart เริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดค่าใช้จ่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 1993-2001, Wal-Mart เพิ่มขึ้นจากการทำ 1 $ พันล้านธุรกิจสัปดาห์เพื่อ 1000000000 $ ทุก 36 ชั่วโมง, การเจริญเติบโตที่ถูกนำมาประกอบให้มากที่สุดเท่าที่จะจัดหาการจัดการห่วงโซ่ที่จะบริการลูกค้า.
ปีที่แล้ว Wal-Mart ขาย $ 1220000000 มูลค่า ของสินค้าทุกวัน.
ภายใต้ความคิดริเริ่มห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart เรียก VMI - ผู้ขายการจัดการสินค้าคงคลัง - ผู้ผลิตกลายเป็นผู้รับผิดชอบในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ของพวกเขาในคลังสินค้า Wal-Mart ของ เป็นผลให้ Wal-Mart สามารถคาดหวังว่าปฏิบัติตามคำสั่งใกล้เคียงกับร้อยละ 100 ในสินค้า.
Wal-Mart คล่องตัวจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยการสร้างการสื่อสารและเครือข่ายความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ในการปรับปรุงการไหลของวัสดุที่มีสินค้าคงเหลือที่ลดลง เครือข่ายซัพพลายเออร์ทั่วโลกคลังสินค้าและร้านค้าปลีกได้รับการอธิบายว่าพฤติกรรมเหมือน บริษัท เดียว.
"สิ่งที่ทั้ง Wal-Mart เป็นความร่วมมือ" เท็กซัสกล่าวว่า "ที่เป็นส่วนใหญ่ของสิ่งที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จดังนั้น"
แม้ในช่วงปีที่ผ่านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart มีส่วนต่อความสำเร็จของ วอลตันผู้ก่อตั้ง sam ซึ่งเป็นเจ้าของหลาย Ben Franklin ร้านค้าแฟรนไชส์​​ก่อนที่จะเปิดเป็นครั้งแรกที่ Wal-Mart ในโรเจอร์สในปี 1962, การคัดเลือกซื้อสินค้าจำนวนมากและส่งโดยตรงไปยังร้านค้าของเขา.
ในปี 1989 Wal-Mart เป็นชื่อร้านค้าปลีกของทศวรรษที่มีการกระจาย ค่าใช้จ่ายอยู่ที่ประมาณเพียง 17 ร้อยละของค่าใช้จ่ายของการขาย -.. ไกลกว่าคู่แข่งอย่าง Kmart (ร้อยละ 3.5) และเซีย (ร้อยละ 5)
ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท มีเพียงกลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นตั้งแต่นั้นมา
Wal-Mart พัฒนาแนวคิดของ "ข้ามเทียบท่าที่ "หรือการถ่ายโอนโดยตรงจากรถพ่วงรถบรรทุกขาเข้าหรือขาออกโดยไม่จัดเก็บพิเศษเรือเดินสมุทรรถบรรทุกของ บริษัท และคณะของไดรเวอร์ที่ไม่สหภาพอย่างต่อเนื่องส่งมอบสินค้าไปยังศูนย์กระจายสินค้า (อยู่เฉลี่ย 130 ไมล์จากร้านค้า) ที่พวกเขาจะถูกเก็บไว้โฉมหน้าและแจกจ่ายโดยไม่ได้นั่งอยู่ในสินค้าคงคลัง.
สินค้าจะข้ามจากท่าเรือหนึ่งโหลด อื่นมักจะอยู่ใน 24 ชั่วโมงหรือน้อยกว่าและรถบรรทุกของ บริษัท ที่อาจจะกลับมาเปล่า "ลากกลับ" สินค้าที่ละเอียดอ่อน.

ความร่วมมือ บริษัท ในห่วงโซ่อุปทานประสานประมาณการความต้องการของพวกเขาภายใต้การวางแผนการพยากรณ์และการเติมเต็มรูปแบบการทำงานร่วมกันและการเชื่อมโยงในห่วงโซ่ทุกการเชื่อมต่อผ่านเทคโนโลยีที่มี ฐานข้อมูลกลางเก็บระดับจุดของระบบการขายและเครือข่ายดาวเทียม.
Wal-Mart ดำเนินการใช้ companywide แรกของรหัสบาร์โค้ดของสินค้าสากลที่ข้อมูลระดับเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ได้ทันทีและ บริษัท วางแผนการเชื่อมโยงการค้าปลีกฐานข้อมูลเบนตันวิลแมมมอ ธ ผ่านระบบดาวเทียมทั่วโลกเชื่อมโยงการค้าปลีกจะเชื่อมต่อกับนักวิเคราะห์ที่คาดการณ์ความต้องการของผู้จัดจำหน่ายไปยังเครือข่ายผู้จัดจำหน่ายที่ซึ่งจะแสดงข้อมูลการขายในเวลาจริงจากลงทะเบียนเงินสดและศูนย์กระจาย Wal-Mart ของ.
"ชิ้นใหญ่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน Wal-Mart มีการเชื่อมโยงการค้าปลีก" เท็กซัสกล่าวว่า "ข้อมูลจากข้อมูลจุดขายของ , ลงทะเบียนเงินสดที่พวกเขาใส่ลงไปในระบบของพวกเขาและใช้ร่วมกับคู่ค้าของพวกเขาทั้งหมด.
"สิ่งที่ทำให้ที่เป็นนวัตกรรมเพื่อให้เป็นที่ในครั้งเดียวจำนวนมากของ บริษัท ที่ไม่ได้ใช้งานร่วมกันว่า ในความเป็นจริงพวกเขากำลังใช้บุคคลที่สามที่พวกเขาจะต้องจ่ายสำหรับข้อมูลที่. "
วิธี Wal-Mart หมายความบ่อยร่วมมือทางการในหมู่ร้านค้า, ศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์และการควบคุมจากส่วนกลางน้อยกว่า นอกจากนี้ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท โดยการติดตามการซื้อสินค้าของลูกค้าและความต้องการช่วยให้ผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพดึงสินค้าที่ร้านมากกว่าที่มี บริษัท สินค้ากดลงบนชั้นวาง.
ในปีที่ผ่านมา Wal-Mart ได้ใช้แท็กการระบุความถี่วิทยุ (RFID) ซึ่งใช้รหัสตัวเลขที่สามารถสแกนได้จากระยะไกลเพื่อติดตามพาเลทของ สินค้าย้ายตามห่วงโซ่อุปทาน มากยิ่งขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ได้เริ่มใช้สมาร์ทแท็กอ่านได้โดยเครื่องสแกนเนอร์มือถือที่ช่วยให้พนักงานที่จะเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วว่ารายการที่ต้องมีการเปลี่ยนเพื่อให้ชั้นวางสต็อกสินค้าคงคลังอย่างต่อเนื่องและได้รับการจับตามองอย่างใกล้ชิด.
rfid และสมาร์ทแท็กที่เป็นเพียงรุ่นต่อไปในการสร้างสรรค์นวัตกรรมห่วงโซ่อุปทานที่วันที่กลับไปปี 1960 ,เมื่อแซมวอลตันบุคคลเข้าโรงเรียน ibm ในตอนเหนือของรัฐนิวยอร์กที่มีความตั้งใจที่จะเชื่อมโยงไปถึงผู้เชี่ยวชาญเพื่อการดำเนินงานที่ใช้คอมพิวเตอร์.
Wal-Mart reaps ประโยชน์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานของในเวลาที่บันทึกไว้หมุนเวียนสินค้าคงคลังได้เร็วขึ้นพื้นที่คลังสินค้าที่เพิ่มขึ้นและการคาดการณ์ที่ถูกต้องของสินค้าคงคลัง ระดับ.
"พวกเขาเข้าใจจริงๆว่าถ้าฉันจะสร้างร้านค้าบางส่วนและสร้างศูนย์กระจายสินค้าบางส่วนวิธีการที่ฉันจะให้บริการพวกเขา" เท็กซัสกล่าวว่า "ถ้าคุณดูที่บางส่วนของคู่แข่งของพวกเขาบางครั้งพวกเขาจะใส่ในร้านแล้วคิดว่า 'วิธีการที่ฉันจะให้บริการได้หรือไม่'"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทใช้เทคโนโลยีเป็นซัพพลายเชนนำ
จึงยากที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการบริหารห่วงโซ่อุปทานโดยไม่กล่าวถึงมินิมาร์ทหยั่นหวอหยุ่น
ในการติดตาม relentless ราคาต่ำ หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทกอดเทคโนโลยีจะกลายเป็น เป็นผู้ริเริ่มในทางร้านติดตามสินค้าคงคลัง และการเติมสต็อกชั้นวางของ ตัดต้นทุน และช่วยให้ประหยัดไป ในการ บริษัทเป็นพ้องกับแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จ
"ผมไม่เชื่อว่า มีมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่พูดถึงร้านหยั่นหวอหยุ่นและห่วงโซ่อุปทาน กล่าวเจมส์ Crowell ผู้อำนวยการฝ่ายซัพพลายเชนการจัดการศูนย์วิจัยที่วิทยาลัยธุรกิจวัลตัน "พวกเขามีเพียงดีเคารพเนื่องจากพวกเขาทำได้ดี และแน่นอนฉันรู้มากของเพียร์สถาบันทั่วประเทศของเรา...จะนำแขกร้านหยั่นหวอหยุ่นพูด "
จากโบราณผ่านสงครามโลก 2 การตลาดโลกวันนี้ โลจิสติกส์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานได้ท้าทายองค์กรใด ๆ ที่พยายามเคลื่อนย้ายสินค้าและวัตถุดิบให้ในเวลาเหมาะสม ในห่วงโซ่อุปทานที่นำไปสู่การขาดแคลนอาหารหรือกระสุนที่สามารถสะกดความเสียหายสำหรับกองทัพในการย้าย สำหรับผู้บริโภคและธุรกิจ รายละเอียดห่วงโซ่อุปทานหมาย ชั้นวางที่ว่างและสูญเสียของรายได้
ผ่านกระบวนการกระจายปฏิบัติ บริหารกองเรือรถบรรทุก และ นวัตกรรมเทคโนโลยี หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทไม่เท่ากลายเป็น รูปแบบของประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน และใช้เป็น ตัวแทนจำหน่ายที่ใหญ่ที่สุดและนายจ้างภาคเอกชนในโลก
แม้ทหารสหรัฐฯ ที่สังเกตเห็น เบต์กองทัพพันเอก Vernon L. ตี ผู้สั่ง Depot แจกจ่ายทหารในประเทศคูเวต ใช้เวลาหนึ่งปีกับร้านหยั่นหวอหยุ่นเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการฝึกอบรมกับอุตสาหกรรมของทหาร
"บริหารห่วงโซ่อุปทานจะย้ายสินค้าขวาขวาลูกค้าในเวลาเหมาะสม โดยวิธีมีประสิทธิภาพสูงสุด เบต์ตีกล่าวในบทความเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา "ไม่มีใครที่ดีกว่าร้านหยั่นหวอหยุ่น"
เชื่อมโยงน้อย
หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทซัพพลายเชนนวัตกรรมเริ่มกับบริษัทเอากี่ของการเชื่อมโยงของห่วงโซ่การ
ในทศวรรษ 1980 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดต้นทุน และเพิ่มเติมจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ ปีค.ศ. 1993-2001 หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทเพิ่มขึ้นจาก $1 ล้านในธุรกิจสัปดาห์ไป $1 พันล้านทำทุก ๆ 36 ชั่วโมง เจริญเติบโตที่ถูกบันทึกเป็นการจัดหาจัดการโซ่เพื่อบริการลูกค้า
ปี หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทขาย $1.22 ล้านมูลค่าของสินค้าทุกวัน
ภายใต้หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ของริโซ่อุปทานเรียก VMI — ผู้จัดการสินค้าคงคลังโดยผู้ผลิตเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการสินค้าในคลังสินค้าหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท ดัง หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสามารถคาดหวังใกล้กับ 100 เปอร์เซ็นต์เวลาบนสินค้าได้
ร้านหยั่นหวอหยุ่นความคล่องตัวบริหารห่วงโซ่อุปทาน โดย constructing สื่อสารและเครือข่ายความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงขั้นตอนวัตถุดิบกับสินค้าคงคลังต่ำ เครือข่ายผู้จำหน่ายทั่วโลก คลังสินค้า และร้านค้าปลีกมีการอธิบายว่า ศีลธรรมเช่นการเดี่ยวของบริษัทเกือบ
"หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทสิ่งทั้งความร่วมมือ, " Crowell กล่าว "ที่เป็นส่วนใหญ่ของอะไรทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จดังนั้น"
แม้ในปีแรก ๆ ของ บริหารห่วงโซ่อุปทานหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทส่วนการประสบความสำเร็จ วัลผู้ก่อตั้งสามตัน ที่เป็นเจ้าของร้านค้าแฟรนไชส์ Ben Franklin หลายก่อนที่จะเปิดเป็นหยั่นหวอหยุ่นห้างแรกในโรเจอร์สในปี 1962 เลือกซื้อสินค้าจำนวนมาก และขนส่งโดยตรงไปยังร้านค้าของเขา.
ในปี 1989 หยั่นหวอหยุ่นร้านมีชื่อร้านค้าปลีกของทศวรรษ มีกระจายต้นทุนโดยประมาณที่ 1 เพียง7 ร้อยละของต้นทุนขาย — ไกลเหนือกว่าคู่แข่งเช่น Kmart (ร้อยละ 3.5) และ Sears (ร้อยละ 5) .
ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทได้เฉพาะบังคับเพิ่มเติมตั้งแต่นั้น
หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทพัฒนาแนวคิดของ "ข้ามเทียบ" หรือโอนโดยตรงจากรถพ่วงรถบรรทุกขาเข้า หรือขาออกโดยจัดเก็บเพิ่ม รถบรรทุกเรือและหน่วยของ unionized ไม่ใช่โปรแกรมควบคุมของบริษัทอย่างต่อเนื่องส่งสินค้าศูนย์กระจายสินค้า (อยู่ไมล์ 130 เฉลี่ยจากร้านค้า), ที่พวกเขาเก็บ repackaged และแจกจ่ายโดยไม่ต้องนั่งอยู่ในสินค้าคงคลัง
สินค้าจะข้ามจากท่าโหลดหนึ่งไปยังอีก ปกติ ใน 24 ชั่วโมง หรือน้อย กว่า และบริษัทรถบรรทุกที่จะหรือเปล่า "หลังลาก" unsold สินค้า
ร่วม
บริษัทภายในห่วงโซ่อุปทานตรงกันประมาณความต้องการของพวกเขาภายใต้โครงร่างการวางแผน การคาดการณ์ และเติมร่วมกัน และทุกการเชื่อมโยงในห่วงโซ่เชื่อมต่อผ่านเทคโนโลยีที่ มีฐานข้อมูลกลาง ระบบขายหน้าร้านของร้านค้าระดับเครือข่ายดาวเทียม
ร้านหยั่นหวอหยุ่นดำเนินการครั้งแรกที่ใช้ทั่วสากลรหัสสินค้าบาร์โค้ด ที่เก็บข้อมูลระดับทันทีถูกรวบรวม และวิเคราะห์ และบริษัทกำหนดราคาขายปลีกลิงค์ ฐานข้อมูล Bentonville มหึมา เชื่อมต่อผ่านระบบดาวเทียมสากล ลิงค์ขายปลีกกับนักวิเคราะห์ที่คาดการณ์ความต้องการของผู้ผลิตกับเครือข่ายผู้จำหน่าย ซึ่งแสดงข้อมูลขายแบบเรียลไทม์ จากบัญชีเงินสด และศูนย์กระจายสินค้าหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท.
Crowell กล่าวว่า "ชิ้นใหญ่ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทมีลิงค์ขายปลีก , " ข้อมูลจากข้อมูลระบบขายหน้าร้าน เก็บเงิน ที่พวกเขาใส่ลงไปในระบบของพวกเขา และร่วมกับพันธมิตรทั้งหมด
"สิ่งที่ทำให้ที่นวัตกรรมได้ครั้งเดียวหลายบริษัทไม่ได้ใช้ร่วมกันที่ ในความเป็นจริง เคยถูกใช้โดยบุคคลที่สามที่พวกเขาต้องจ่ายสำหรับข้อมูล"
หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทของวิธีขึ้น บ่อย ไม่เป็นทางการร่วมมือ ระหว่างร้านค้า ศูนย์กระจายสินค้า และซัพพลายเออร์ และ ลบตัวควบคุมจากส่วนกลาง นอกจากนี้ อุปทานของโซ่ โดยการติดตามลูกค้าซื้อและความต้องการ ช่วยให้ผู้บริโภคต้องดึงสินค้าให้ร้านค้าแทนที่มีบริษัทผลักดันสินค้าบนชั้นวางอย่างมีประสิทธิภาพ
ในปีล่าสุด หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทได้ใช้คลื่นความถี่วิทยุรหัสป้าย (RFID), ซึ่งใช้รหัสเป็นตัวเลขที่สามารถสแกนจากระยะไกลเพื่อติดตามแท่นวางสินค้าของสินค้าที่ย้ายไปตามห่วงโซ่อุปทาน แม้กระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้บริษัทได้เริ่มใช้สมาร์ทแท็ก อ่านสแกนเนอร์มือถือ ที่อนุญาตให้พนักงานสามารถเรียนรู้ปริมาณสินค้าที่จำเป็นต้องเปลี่ยนเพื่อให้ชั้นอย่างสม่ำเสมอเก็บในคลัง และสินค้าคงคลังเป็นการเฝ้าดูอย่างใกล้ชิด
RFID สมาร์ทแท็กอยู่เพียงรุ่นต่อไปในซัพพลายเชนนวัตกรรมที่วันที่กลับไป 1960 เมื่อ Sam วัลตันตัวร่วมที่โรงเรียน IBM ในนิวยอร์ก upstate ลาดเชื่อมโยงไปถึงผู้เชี่ยวชาญการ computerize ดำเนินการ
หยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท reaps ประโยชน์ของการบริหารห่วงโซ่อุปทานในเวลาที่บันทึก เร็วสินค้าคงคลังพื้นที่คลังสินค้าเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนและการคาดการณ์ที่แม่นยำของระดับสินค้าคงคลัง
"พวกเขาจริง ๆ เข้าใจว่า ถ้าฉันจะไปสร้างร้านค้า และสร้างศูนย์กระจายสินค้าบาง ว่าฉันจะให้บริการพวกเขา" Crowell กล่าว "ถ้าคุณดูที่คู่แข่ง บางครั้งพวกเขาจะวางร้าน และ คิดแล้ว, 'ว่าผมจะบริการมัน '"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Wal - Mart ซุปเปอร์มาร์เก็ตใช้เทคโนโลยีในการกลายเป็นซัพพลายเชนผู้นำ
ซึ่งจะช่วยเป็นเรื่องยากที่จะพูดถึงเรื่องการบริหารจัดการซัพพลายเชนโดยไม่ระบุ, Wal - Mart ..
ในการไล่ตามไม่ปรานีของ ผู้บริโภค ราคา, Wal - Mart โอบล้อมเทคโนโลยีในการจะเป็นผู้สร้างนวัตกรรมในที่ทางร้านตรวจสอบติดตามจำนวนสินค้าคงคลังและเติมสินค้าในสต็อกของชั้นวาง,การลดต้นทุนและได้ส่งการประหยัดตามแนวให้กับลูกค้า.ในการนี้บริษัทจึงกลายเป็นคำพ้องกับคำพร้อมด้วยแนวความคิดของการจัดการซัพพลายเชนประสบความสำเร็จ.
"ผมไม่เชื่อว่าเป็นมหาวิทยาลัยในโลกที่ไม่ได้พูดเกี่ยวกับ, Wal - Mart และซัพพลายเชน"เจมส์ crowell ผู้อำนวยการของการบริหารจัดการซัพพลายเชนการวิจัยได้ที่ศูนย์ Walton วิทยาลัยของธุรกิจ "พวกเขามีเพียงได้รับความนับถือเพราะพวกเขาทำได้ดีเป็นอย่างดีและแน่นอนว่าผมรู้ว่ามีการกำกับสถาบันการเงิน peer ทั่วประเทศของเรา...จะนำผู้ใช้บริการ, Wal - Mart ที่จะพูดได้"
จากช่วงเวลาโบราณผ่านทางสองสงครามโลกไปยังตลาดโลกในปัจจุบันการขนส่งสินค้าของการจัดการซัพพลายเชนได้ท้าทายขององค์กรที่จะพยายามที่จะย้ายไปก่อสร้างและวัสดุทางยาวที่ในเวลาที่เหมาะสมการหยุดพักในซัพพลายเชนที่นำไปสู่การขาดแคลนของกระสุนปืนหรืออาหารไม่สามารถตรวจสอบการสะกดความเสียหายสำหรับกองทัพที่ในทุกที่ สำหรับองค์กรธุรกิจและ ผู้บริโภค ห่วงโซ่อุปทานแบ่งชั้นวางที่หมายถึงว่างเปล่าและการสูญเสียรายได้.
ผ่านการผสมผสานของการปฏิบัติการกระจายนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการจัดการกลุ่มรถกระบะWal - Mart ไม่เพียงกลายเป็นรุ่นที่มี ประสิทธิภาพ ของซัพพลายเชนและใช้งานมันกลายเป็นความเป็นผู้ค้าปลีกที่มีขนาดใหญ่ที่สุดและนายจ้างทหาร ภาค เอกชนในโลกได้
แม้แต่สหรัฐอเมริกาสังเกตเห็น พ.อ.อ.ล.กองทัพเวอร์นอน beatty ผู้ที่สั่งการกระจายการป้องกันที่สถานีรถไฟในคูเวตใช้เวลาตลอดปีพร้อมด้วยวอลมาร์ทเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกซ้อมของทหารที่พร้อมด้วยโปรแกรมอุตสาหกรรม.
"การจัดการซัพพลายเชนเป็นการย้ายรายการด้านขวาให้กับลูกค้าได้ในเวลาที่เหมาะสมมากที่สุดโดยมี ประสิทธิภาพ " beatty กล่าวว่าในข้อเกี่ยวกับประสบการณ์ของเขา "ไม่มีใครไม่ว่านวัตกรรมดีกว่าซัพพลายเชนของ L
ตามมาตรฐาน, Wal - Mart น้อยลง, Wal - Mart .."
เริ่มกับบริษัทที่การถอดเพียงไม่กี่แห่ง L ของเครือ.
ในช่วงทศวรรษที่ 1980 , Wal - Mart S เริ่มทำงานโดยตรงกับผู้ผลิตเพื่อลดค่าใช้จ่ายและได้อย่างมี ประสิทธิภาพ มากขึ้นการจัดการซัพพลายเชนที่ จากปี 1993 ถึง 2001 , Wal - Mart ขยายตัวจากการทำ$ 1 , 000 ล้านบาทในการดำเนินธุรกิจในสัปดาห์ที่$ 1 , 000 ล้านบาทการขยายตัว 36 ชั่วโมงทุกครั้งที่เป็นผลสืบเนื่องจากทั้งในพาวเวอร์ซัพพลายการบริหารจัดการของเครือเป็นการบริการลูกค้า.
ปีที่ผ่านมาวอลมาร์ทขายมีมูลค่าถึง 1.22 พันล้านดอลลาร์ของสินค้าทุกวัน.
ภายใต้ โครงการซัพพลายเชนของวอลมาร์ทที่เรียกว่าผู้ใช้ VMI - ผู้จำหน่ายมีการจัดการสินค้าคงคลัง - ผู้ผลิตได้กลายมาเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการ ผลิตภัณฑ์ ของตนในคลังสินค้าของ, Wal - Mart เป็นผลวอลมาร์ทไม่คาดหวังว่าจะได้รับอยู่ใกล้กับ 100% คำสั่งซื้อของฟูลฟิลเม้นท์บนสินค้า.
การจัดการซัพพลายเชน, Wal - Mart มี ประสิทธิภาพ มากขึ้นโดยการสร้างเครือข่ายและความสัมพันธ์การสื่อสารกับซัพพลายเออร์เพื่อปรับปรุงการไหลของวัสดุด้วยการจัดทำรายการลดลง. เครือข่ายของร้านค้าปลีกและคลังสินค้าซัพพลายเออร์ทั่วโลกได้รับการอธิบายว่าเป็นพฤติกรรมเกือบจะเหมือนกับบริษัท.
"เดี่ยวเรื่องทั้งหมดของ, Wal - Mart เป็นการประสานการทำงานร่วมกัน" crowell กล่าว "ที่เป็นส่วนสำคัญของสิ่งที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จแล้ว"
แม้ในช่วงปีแรกๆของการจัดการซัพพลายเชนของวอลมาร์ทส่วนสำคัญต่อความสำเร็จของพื้นที่ ผู้ก่อตั้งสาม Walton ผู้ที่เป็นเจ้าของนาฬิกาบิ๊กเบน, Franklin จัดเก็บแฟรนไชส์หลากหลายก่อนการเปิดสาขาแรกที่อยู่ในสนามบิน Will Rogers ในปี 1962 เลือกซื้อสินค้าเป็นจำนวนมากและถูกส่งโดยตรงไปยังร้านค้าของเขา
ในปี 1989 , Wal - Mart เป็นชื่อผู้ค้าปลีกในช่วงทศวรรษที่พร้อมด้วยค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่ายโดยประมาณที่เพียง 17% ของค่าใช้จ่ายในการขาย - ระดับ Superior คู่แข่งเช่น kmart ( 3.5% )และ Sears ( 5% ). N บริษัทของซัพพลายเชนได้เท่านั้นมี ประสิทธิภาพ มากยิ่งขึ้นเนื่องจาก then.
, Wal - Mart พัฒนาแนวความคิดของ"การเชื่อมต่อ,"หรือสายตรงบริการรับส่งจากเข้าหรือออกรถกระบะรถพ่วงโดยไม่เพิ่มการจัดเก็บ.กลุ่มรถกระบะของบริษัทฯที่หน่วยทหารและของไดรเวอร์ไม่ใช่ - สหภาพ อย่างต่อเนื่องส่งสินค้าไปยังศูนย์ตัวแทนจำหน่าย(ตั้งอยู่โดยเฉลี่ยอยู่ที่ 130 ไมล์จากที่จัดเก็บ)ที่จะจัดเก็บไว้ใช้ซีลปิดผนึกและจัดจำหน่ายโดยไม่ต้องนั่งอยู่ในส่วนของสินค้าคงคลัง.
สินค้าจะได้ข้ามผ่านจากท่าเรือการโหลดไปยังเครื่องอื่นโดยปกติแล้วใน 24 ชั่วโมงหรือน้อยกว่าและบริษัทรถที่จะกลับไปเป็นอย่างอื่นหมด"กลับฉุด"ยังสินค้า.

ซึ่งจะช่วยการประสานการทำงานร่วมกัน ภายใน บริษัทซัพพลายเชนที่ซิงโครไนซ์ของในการคาดการณ์แนวโน้มความต้องการให้การทำงานร่วมกันการวางแผน,การประมาณการและเติมโครงสร้าง,และทุกครั้งที่มีการเชื่อมต่อกับสายผ่านเทคโนโลยีที่รวมถึงศูนย์กลางฐานข้อมูล,จัดเก็บ - ระดับมีการขายระบบและเครือข่ายดาวเทียม.
Wal - Mart นำมาใช้เป็นครั้งแรกที่ใช้งานทั่วทั้งองค์กรของ Universal รหัส ผลิตภัณฑ์ บาร์โค้ดในที่จัดเก็บข้อมูลระดับถูกเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ได้ทันทีและบริษัทได้คิดค้นค้าปลีกลิงค์ฐานข้อมูล bentonville มหึมาที่ โดยผ่านระบบดาวเทียมระดับโลกที่ค้าปลีกลิงค์เชื่อมต่ออยู่กับนักวิเคราะห์ซึ่งการคาดการณ์ความต้องการผู้จัดให้บริการในเครือข่ายผู้จัดให้บริการซึ่งจะแสดงข้อมูลการขายแบบเรียลไทม์จากเงินสดและรีจิสเตอร์ของศูนย์ Wal - Mart Distribution .
"ชิ้นใหญ่ที่มีการจัดการซัพพลายเชนเป็น, Wal - Mart มีทางเชื่อมโยงผู้ค้าปลีกที่" crowell กล่าวว่า"ข้อมูลที่ได้จากข้อมูลมีการขายลงทะเบียนเงินสดที่ว่าพวกเขาเข้าสู่ระบบของพวกเขาและใช้ร่วมกับคู่ค้าทั้งหมดของตน.
"สิ่งที่ทำให้เป็นนวัตกรรมใหม่ที่มีจำนวนมากในช่วงเวลาหนึ่งของบริษัทที่ไม่ได้ร่วมกัน ในความเป็นจริงแล้วพวกเขาใช้บุคคลที่สามซึ่งก็ต้องจ่ายเงินเพื่อการศึกษาของข้อมูล"
, Wal - Mart ที่หมายถึงความร่วมมือในแบบซึ่งไม่เป็นทางการเป็นประจำในร้านศูนย์กระจายสินค้าและซัพพลายเออร์และควบคุมน้อยแบบรวมศูนย์ ยิ่งไปกว่านั้นยังห่วงโซ่อุปทานของบริษัทฯโดยการติดตามการจัดซื้อและความต้องการของลูกค้าช่วยให้ ผู้บริโภค สามารถดึงสินค้าให้ร้านค้ามากกว่าได้อย่างมี ประสิทธิภาพ มีบริษัทที่ส่งสินค้าไปยังชั้นวาง.
ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาวอลมาร์ทได้นำมาใช้ป้ายระบุความถี่วิทยุ( Radio Frequency Identification - RFID )ซึ่งใช้รหัสเป็นตัวเลขที่จะสามารถสแกนจากระยะไกลเพื่อติดตามรายการสินค้าของสินค้าการย้ายไปตามสายการผลิตได้ ได้มากยิ่งขึ้นเมื่อไม่นานมานี้บริษัทได้เริ่มขึ้นโดยใช้สมาร์ทแท็กอ่านโดยเครื่องสแกนแบบมือถือที่ช่วยให้พนักงานสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วซึ่งรายการจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนที่จัดให้บริการอย่างครบครันชั้นวางอยู่อย่างต่อเนื่องและสินค้าคงคลังเป็นอย่างใกล้ชิดเฝ้ามอง.
RFID และสมาร์ทแท็กเป็นเพียงรุ่นถัดไปที่จะห่วงโซ่อุปทานในนวัตกรรมที่ย้อนเวลากลับไปสู่ปี 1960 sเมื่อสาม Walton โดยส่วนตัวแล้วเข้าร่วมโรงเรียนมัธยมปลาย IBM ใน New York รัฐด้วยความตั้งใจของผู้เชี่ยวชาญด้านการบินเพื่อการดำเนินงาน computerize .
, Wal - Mart เก็บเกี่ยวสิทธิประโยชน์ของการจัดการซัพพลายเชนของตนในเวลาที่บันทึกรายได้จากสินค้าคงคลังได้เร็วขึ้นพื้นที่คลังสินค้าเพิ่มขึ้นและการประมาณการความถูกต้องแม่นยำของระดับสินค้าคงคลัง.
"พวกเขาจริงๆเข้าใจว่าถ้าฉันจะต้องสร้างร้านค้าบางอย่างและสร้างศูนย์กระจายสินค้าบาง ประเภท จะทำอย่างไรผมจะให้บริการหรือไม่?" crowell กล่าว "ถ้าคุณดูที่คู่แข่งของเขาบางคนบางครั้งก็จะทำให้จัดเก็บในแล้วคิดว่า"ฉันจะต้องทำอย่างไรให้บริการได้หรือไม่?""