- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
But in its strength lies its weakne
But in its strength lies its weakness. The metaphors and dances become
difficult to sustain after the leader departs (or simply loses energy).
Then another form of management may have to take over, if it
can. (After Sam Steinberg died, his three daughters eventually inherited
control of the voting stock. They quarreled, and subsequently sold
the company to a financial operator with no experience in the supermarket
business. The firm went into bankruptcy.)
CONCEIVING A NEW VISION IN A GARMENT FIRM.* Where does vision come
from? How do entrepreneurial leaders pick up signals in the environment
that allow them to trigger major shifts in strategic perspective?
Another study provides some clues.
Canadelle produced women's undergarments, primarily brassieres
and girdles. It too was a highly successful organization, although not
on the same scale as Steinberg's. Things were going well for the company
in the late 1960s, under the personal leadership of Larry Nadler,
the son of its founder, when suddenly everything changed. A sexual
revolution of sorts was accompanying broader social upheaval, with
bra-burning a symbol of resistance. For a manufacturer of brassieres,
the threat was obvious. Moreover, the miniskirt had just come to dominate
the fashion scene, giving rise to pantyhose. The girdle market
was declining at 30% a year. ("The bottom fell out of the girdle business,"
they liked to say.) The whole environment—long so receptive
to the company's strategies—seemed to turn on it all at once.
At the time, a French company had entered the Quebec market
with a light, molded garment called "Huit," using the theme, "just like
not wearing a bra." Their target market was fifteen- to twenty-yearolds.
The product was expensive, but it sold well. Nadler flew to France
in an attempt to license it for manufacture in Canada. The French firm
* Adapted from Mintzberg and Waters (1984).
142 STRATEGY SAFARI
refused, but, in Nadler's words, what he learned in "that one hour in
their offices made the trip worthwhile." He suddenly realized what it
was that women wanted, especially younger women: a more natural
look, not no bra but less bra.
This led to a major shift in strategic vision. "All of a sudden the idea
forms," Nadler said. Canadelle reconfirmed its commitment to the
brassiere business, and sought greater market share while its competitors
were cutting back. It introduced a new line of more natural
brassieres for younger customers, which required the firm to work out
the new molding technology as well as a new approach to promotion.
We can draw on Kurt Lewin's (1951) three-stage model of change—
unfreezing, changing, and refreezing—to explain such a gestalt shift in
vision. The process of unfreezing is essentially one of overcoming the
natural defense mechanisms, getting past the established "mental set"
of how an industry is supposed to operate. The old "industry recipe"
(Grinyer and Spender, 1979; Spender, 1989) no longer holds. "There
is a period of confusion," Nadler told us. "You sleep on i t . . . start looking
for patterns . . . become an information hound, searching for [explanations]
everywhere."
Change in this magnitude seems to require a shift in mindset before
a new strategic vision can be conceived. If this case is indicative, just
one or two key insights—even trivial ones—seem necessary to stimulate
the creation of a new concept. Continuous bombardment of information
may prepare the mind for the shift, but it is those sudden
insights that seem to crystallize it—to bring all the disparate elements
into one "eureka"-type flash.
Once the strategist's mind is set, then the refreezing process begins.
Here the object is not to read the situation, at least not in a global
sense, but in effect to block it out. It is a time to work out the consequences
of the new strategic vision.
Tom Peters (1980:12-16) has claimed that obsession is an ingredient
in effective organizations. That certainly seems to be the case in this period
of refreezing, when the organization must pursue the new orientation—
the new mindset—with full vigor. The organization now knows
where it is going; the object of the exercise is to get there using all the
skills at its command, many of them necessarily formal and analytic.
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 143
Of course, not everyone accepts the new vision. Those steeped in
old strategies may resist it (as was the case at Canadelle). Then the refreezing
of the leader's mindset has to be followed by the unfreezing,
changing, and refreezing of the organization. But when the structure is
simple, as it is usually in the entrepreneurial organization, that problem
is relatively minor. Not so in the big bureaucracy, as we shall see in
Chapter 11, where the job of the visionary leader is "turnaround."
Premises of the Entrepreneurial School
We summarize the premises that underlie the entrepreneurial view of
strategy formation briefly below.
J. Strategy exists in the mind of the leader as perspective, specifically a
sense of long-term direction, a vision of the organization's future.
2. The process of strategy formation is semiconscious at best, rooted in
the experience and intuition of the leader, whether he or she actually
conceives the strategy or adopts it from others and then internalizes it in
his or her own behavior.
3. The leader promotes the vision single-mindedly, even obsessionally,
maintaining close personal control of the implementation in order to be
able to reformulate specific aspects as necessary.
4. The strategic vision is thus malleable, and so entrepreneurial strategy
tends to be deliberate and emergent—deliberate in overall vision and
emergent in how the details of the vision unfold.
5. The organization is likewise malleable, a simple structure responsive to
the leader's directives, whether an actual startup, a company owned by
an individual, or a turnaround in a large established organization
many of whose procedures and power relationships are suspended to
allow the visionary leader considerable latitude for maneuver.
6. Entrepreneurial strategy tends to take the form of niche, one or more
pockets of market position protected from the forces of outright competition.
Contribution, Critique, and Context of the Entrepreneurial School
The entrepreneurial school has highlighted critical aspects of strategy
formation, most notably its proactive nature and the role of personalized
leadership and strategic vision. It is especially in their early years
144 STRATEGY SAFARI
that organizations benefit from such a sense of direction and integration,
or "gestalt." Visionary strategies stand in sharp contrast to the alltoo-
common "me-too" strategies that result from uncreative or
detached managements.
But the entrepreneurial school also exhibits some serious deficiencies.
It presents strategy formation as all wrapped up in the behavior of
a single individual, yet can never really say much about what the
process is. This has remained largely a black box, buried in human cognition.
So for the organization that runs into difficulty, this school's
central prescription can be all too obvious and facile: find a new visionary
leader.
Moreover, the entrepreneurial school has never really come to grips
with the fact that behaviors described as glorious and energizing by
some of its writers were seen as pathological and demotivating to others.
Are these simply differences among writers, the pessimists who see
the glass of entrepreneurship as half empty, the optimists as half full?
Also, as discussed, many entrepreneurial leaders, especially visionaries,
go over the edge. Is it merely some personal excess that does this? Or
do conditions change so that what functioned so well before suddenly
becomes dysfunctional—in other words that the organization simply
has to move on, get past its obsession with "the great one"? Clearly we
can answer all of the above questions in the affirmative. What we really
have to know is when entrepreneurial and visionary leadership is
needed and how do we get it.
Under entrepreneurship, key decisions concerning strategy and operations
are together centralized in the office of the chief executive.
Such centralization can ensure that strategic response reflects full
knowledge of the operations. It also encourages flexibility and adaptability:
only one person need take the initiative. On the other hand,
the chief can get so enmeshed in operating details on the ground that
he or she loses sight of strategic considerations. Alternatively, the
leader may end up in the clouds, enamored of a vision that has lost its
roots. The more routine operations may then wither for lack of attention
and eventually pull down the whole organization. Both problems
occur frequently in entrepreneurial situations.
Stacey (1992) has pointed to a number of "harmful consequences of
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 145
vision." First, "the advice to form a vision is neither concrete enough
to be useful, nor is it possible when the future is unknowable." Second,
visions can fix managers too tightly in one direction: "If you insist that
managers should all share a common view of their future without question,
you invite them to persist with what they already know how to
do. Or, you encourage them to pursue what could be a disastrous new
idea in a lemming-like dash to destruction, and while they are doing
this, they will inevitably overlook other changes."
Third, Stacey believes that the current quests for vision place "a
tremendous and unrealistic burden on the 'leader'." A vision-driven
philosophy "perpetuates the myth that organizations have to rely on
one or two unusually gifted individuals to decide what to do, while the
rest enthusiastically follow. This advice perpetuates "cultures of dependence
and conformity that actually obstruct the questioning and complex
learning which encourages innovative action."
Finally, Stacey suggests that the advice about vision "distracts attention
from what people are really do
difficult to sustain after the leader departs (or simply loses energy).
Then another form of management may have to take over, if it
can. (After Sam Steinberg died, his three daughters eventually inherited
control of the voting stock. They quarreled, and subsequently sold
the company to a financial operator with no experience in the supermarket
business. The firm went into bankruptcy.)
CONCEIVING A NEW VISION IN A GARMENT FIRM.* Where does vision come
from? How do entrepreneurial leaders pick up signals in the environment
that allow them to trigger major shifts in strategic perspective?
Another study provides some clues.
Canadelle produced women's undergarments, primarily brassieres
and girdles. It too was a highly successful organization, although not
on the same scale as Steinberg's. Things were going well for the company
in the late 1960s, under the personal leadership of Larry Nadler,
the son of its founder, when suddenly everything changed. A sexual
revolution of sorts was accompanying broader social upheaval, with
bra-burning a symbol of resistance. For a manufacturer of brassieres,
the threat was obvious. Moreover, the miniskirt had just come to dominate
the fashion scene, giving rise to pantyhose. The girdle market
was declining at 30% a year. ("The bottom fell out of the girdle business,"
they liked to say.) The whole environment—long so receptive
to the company's strategies—seemed to turn on it all at once.
At the time, a French company had entered the Quebec market
with a light, molded garment called "Huit," using the theme, "just like
not wearing a bra." Their target market was fifteen- to twenty-yearolds.
The product was expensive, but it sold well. Nadler flew to France
in an attempt to license it for manufacture in Canada. The French firm
* Adapted from Mintzberg and Waters (1984).
142 STRATEGY SAFARI
refused, but, in Nadler's words, what he learned in "that one hour in
their offices made the trip worthwhile." He suddenly realized what it
was that women wanted, especially younger women: a more natural
look, not no bra but less bra.
This led to a major shift in strategic vision. "All of a sudden the idea
forms," Nadler said. Canadelle reconfirmed its commitment to the
brassiere business, and sought greater market share while its competitors
were cutting back. It introduced a new line of more natural
brassieres for younger customers, which required the firm to work out
the new molding technology as well as a new approach to promotion.
We can draw on Kurt Lewin's (1951) three-stage model of change—
unfreezing, changing, and refreezing—to explain such a gestalt shift in
vision. The process of unfreezing is essentially one of overcoming the
natural defense mechanisms, getting past the established "mental set"
of how an industry is supposed to operate. The old "industry recipe"
(Grinyer and Spender, 1979; Spender, 1989) no longer holds. "There
is a period of confusion," Nadler told us. "You sleep on i t . . . start looking
for patterns . . . become an information hound, searching for [explanations]
everywhere."
Change in this magnitude seems to require a shift in mindset before
a new strategic vision can be conceived. If this case is indicative, just
one or two key insights—even trivial ones—seem necessary to stimulate
the creation of a new concept. Continuous bombardment of information
may prepare the mind for the shift, but it is those sudden
insights that seem to crystallize it—to bring all the disparate elements
into one "eureka"-type flash.
Once the strategist's mind is set, then the refreezing process begins.
Here the object is not to read the situation, at least not in a global
sense, but in effect to block it out. It is a time to work out the consequences
of the new strategic vision.
Tom Peters (1980:12-16) has claimed that obsession is an ingredient
in effective organizations. That certainly seems to be the case in this period
of refreezing, when the organization must pursue the new orientation—
the new mindset—with full vigor. The organization now knows
where it is going; the object of the exercise is to get there using all the
skills at its command, many of them necessarily formal and analytic.
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 143
Of course, not everyone accepts the new vision. Those steeped in
old strategies may resist it (as was the case at Canadelle). Then the refreezing
of the leader's mindset has to be followed by the unfreezing,
changing, and refreezing of the organization. But when the structure is
simple, as it is usually in the entrepreneurial organization, that problem
is relatively minor. Not so in the big bureaucracy, as we shall see in
Chapter 11, where the job of the visionary leader is "turnaround."
Premises of the Entrepreneurial School
We summarize the premises that underlie the entrepreneurial view of
strategy formation briefly below.
J. Strategy exists in the mind of the leader as perspective, specifically a
sense of long-term direction, a vision of the organization's future.
2. The process of strategy formation is semiconscious at best, rooted in
the experience and intuition of the leader, whether he or she actually
conceives the strategy or adopts it from others and then internalizes it in
his or her own behavior.
3. The leader promotes the vision single-mindedly, even obsessionally,
maintaining close personal control of the implementation in order to be
able to reformulate specific aspects as necessary.
4. The strategic vision is thus malleable, and so entrepreneurial strategy
tends to be deliberate and emergent—deliberate in overall vision and
emergent in how the details of the vision unfold.
5. The organization is likewise malleable, a simple structure responsive to
the leader's directives, whether an actual startup, a company owned by
an individual, or a turnaround in a large established organization
many of whose procedures and power relationships are suspended to
allow the visionary leader considerable latitude for maneuver.
6. Entrepreneurial strategy tends to take the form of niche, one or more
pockets of market position protected from the forces of outright competition.
Contribution, Critique, and Context of the Entrepreneurial School
The entrepreneurial school has highlighted critical aspects of strategy
formation, most notably its proactive nature and the role of personalized
leadership and strategic vision. It is especially in their early years
144 STRATEGY SAFARI
that organizations benefit from such a sense of direction and integration,
or "gestalt." Visionary strategies stand in sharp contrast to the alltoo-
common "me-too" strategies that result from uncreative or
detached managements.
But the entrepreneurial school also exhibits some serious deficiencies.
It presents strategy formation as all wrapped up in the behavior of
a single individual, yet can never really say much about what the
process is. This has remained largely a black box, buried in human cognition.
So for the organization that runs into difficulty, this school's
central prescription can be all too obvious and facile: find a new visionary
leader.
Moreover, the entrepreneurial school has never really come to grips
with the fact that behaviors described as glorious and energizing by
some of its writers were seen as pathological and demotivating to others.
Are these simply differences among writers, the pessimists who see
the glass of entrepreneurship as half empty, the optimists as half full?
Also, as discussed, many entrepreneurial leaders, especially visionaries,
go over the edge. Is it merely some personal excess that does this? Or
do conditions change so that what functioned so well before suddenly
becomes dysfunctional—in other words that the organization simply
has to move on, get past its obsession with "the great one"? Clearly we
can answer all of the above questions in the affirmative. What we really
have to know is when entrepreneurial and visionary leadership is
needed and how do we get it.
Under entrepreneurship, key decisions concerning strategy and operations
are together centralized in the office of the chief executive.
Such centralization can ensure that strategic response reflects full
knowledge of the operations. It also encourages flexibility and adaptability:
only one person need take the initiative. On the other hand,
the chief can get so enmeshed in operating details on the ground that
he or she loses sight of strategic considerations. Alternatively, the
leader may end up in the clouds, enamored of a vision that has lost its
roots. The more routine operations may then wither for lack of attention
and eventually pull down the whole organization. Both problems
occur frequently in entrepreneurial situations.
Stacey (1992) has pointed to a number of "harmful consequences of
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 145
vision." First, "the advice to form a vision is neither concrete enough
to be useful, nor is it possible when the future is unknowable." Second,
visions can fix managers too tightly in one direction: "If you insist that
managers should all share a common view of their future without question,
you invite them to persist with what they already know how to
do. Or, you encourage them to pursue what could be a disastrous new
idea in a lemming-like dash to destruction, and while they are doing
this, they will inevitably overlook other changes."
Third, Stacey believes that the current quests for vision place "a
tremendous and unrealistic burden on the 'leader'." A vision-driven
philosophy "perpetuates the myth that organizations have to rely on
one or two unusually gifted individuals to decide what to do, while the
rest enthusiastically follow. This advice perpetuates "cultures of dependence
and conformity that actually obstruct the questioning and complex
learning which encourages innovative action."
Finally, Stacey suggests that the advice about vision "distracts attention
from what people are really do
0/5000
But in its strength lies its weakness. The metaphors and dances becomedifficult to sustain after the leader departs (or simply loses energy).Then another form of management may have to take over, if itcan. (After Sam Steinberg died, his three daughters eventually inheritedcontrol of the voting stock. They quarreled, and subsequently soldthe company to a financial operator with no experience in the supermarketbusiness. The firm went into bankruptcy.)CONCEIVING A NEW VISION IN A GARMENT FIRM.* Where does vision comefrom? How do entrepreneurial leaders pick up signals in the environmentthat allow them to trigger major shifts in strategic perspective?Another study provides some clues.Canadelle produced women's undergarments, primarily brassieresand girdles. It too was a highly successful organization, although noton the same scale as Steinberg's. Things were going well for the companyin the late 1960s, under the personal leadership of Larry Nadler,the son of its founder, when suddenly everything changed. A sexualrevolution of sorts was accompanying broader social upheaval, withbra-burning a symbol of resistance. For a manufacturer of brassieres,the threat was obvious. Moreover, the miniskirt had just come to dominatethe fashion scene, giving rise to pantyhose. The girdle marketwas declining at 30% a year. ("The bottom fell out of the girdle business,"they liked to say.) The whole environment—long so receptiveto the company's strategies—seemed to turn on it all at once.At the time, a French company had entered the Quebec marketwith a light, molded garment called "Huit," using the theme, "just likenot wearing a bra." Their target market was fifteen- to twenty-yearolds.The product was expensive, but it sold well. Nadler flew to Francein an attempt to license it for manufacture in Canada. The French firm* Adapted from Mintzberg and Waters (1984).142 STRATEGY SAFARIrefused, but, in Nadler's words, what he learned in "that one hour intheir offices made the trip worthwhile." He suddenly realized what itwas that women wanted, especially younger women: a more naturallook, not no bra but less bra.This led to a major shift in strategic vision. "All of a sudden the ideaforms," Nadler said. Canadelle reconfirmed its commitment to thebrassiere business, and sought greater market share while its competitorswere cutting back. It introduced a new line of more naturalbrassieres for younger customers, which required the firm to work outthe new molding technology as well as a new approach to promotion.We can draw on Kurt Lewin's (1951) three-stage model of change—unfreezing, changing, and refreezing—to explain such a gestalt shift invision. The process of unfreezing is essentially one of overcoming thenatural defense mechanisms, getting past the established "mental set"of how an industry is supposed to operate. The old "industry recipe"(Grinyer and Spender, 1979; Spender, 1989) no longer holds. "Thereis a period of confusion," Nadler told us. "You sleep on i t . . . start lookingfor patterns . . . become an information hound, searching for [explanations]everywhere."Change in this magnitude seems to require a shift in mindset beforea new strategic vision can be conceived. If this case is indicative, justone or two key insights—even trivial ones—seem necessary to stimulatethe creation of a new concept. Continuous bombardment of informationmay prepare the mind for the shift, but it is those suddeninsights that seem to crystallize it—to bring all the disparate elementsinto one "eureka"-type flash.Once the strategist's mind is set, then the refreezing process begins.Here the object is not to read the situation, at least not in a globalsense, but in effect to block it out. It is a time to work out the consequencesof the new strategic vision.Tom Peters (1980:12-16) has claimed that obsession is an ingredientin effective organizations. That certainly seems to be the case in this periodof refreezing, when the organization must pursue the new orientation—the new mindset—with full vigor. The organization now knowswhere it is going; the object of the exercise is to get there using all theskills at its command, many of them necessarily formal and analytic.THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 143Of course, not everyone accepts the new vision. Those steeped inold strategies may resist it (as was the case at Canadelle). Then the refreezingof the leader's mindset has to be followed by the unfreezing,changing, and refreezing of the organization. But when the structure issimple, as it is usually in the entrepreneurial organization, that problemis relatively minor. Not so in the big bureaucracy, as we shall see inChapter 11, where the job of the visionary leader is "turnaround."Premises of the Entrepreneurial SchoolWe summarize the premises that underlie the entrepreneurial view ofstrategy formation briefly below.J. Strategy exists in the mind of the leader as perspective, specifically asense of long-term direction, a vision of the organization's future.2. The process of strategy formation is semiconscious at best, rooted inthe experience and intuition of the leader, whether he or she actuallyconceives the strategy or adopts it from others and then internalizes it inhis or her own behavior.3. The leader promotes the vision single-mindedly, even obsessionally,maintaining close personal control of the implementation in order to beable to reformulate specific aspects as necessary.4. The strategic vision is thus malleable, and so entrepreneurial strategytends to be deliberate and emergent—deliberate in overall vision andemergent in how the details of the vision unfold.5. The organization is likewise malleable, a simple structure responsive tothe leader's directives, whether an actual startup, a company owned byan individual, or a turnaround in a large established organizationmany of whose procedures and power relationships are suspended toallow the visionary leader considerable latitude for maneuver.6. Entrepreneurial strategy tends to take the form of niche, one or morepockets of market position protected from the forces of outright competition.Contribution, Critique, and Context of the Entrepreneurial SchoolThe entrepreneurial school has highlighted critical aspects of strategyformation, most notably its proactive nature and the role of personalizedleadership and strategic vision. It is especially in their early years144 STRATEGY SAFARIthat organizations benefit from such a sense of direction and integration,or "gestalt." Visionary strategies stand in sharp contrast to the alltoo-common "me-too" strategies that result from uncreative ordetached managements.But the entrepreneurial school also exhibits some serious deficiencies.It presents strategy formation as all wrapped up in the behavior ofa single individual, yet can never really say much about what theprocess is. This has remained largely a black box, buried in human cognition.So for the organization that runs into difficulty, this school'scentral prescription can be all too obvious and facile: find a new visionaryleader.Moreover, the entrepreneurial school has never really come to gripswith the fact that behaviors described as glorious and energizing bysome of its writers were seen as pathological and demotivating to others.Are these simply differences among writers, the pessimists who seethe glass of entrepreneurship as half empty, the optimists as half full?Also, as discussed, many entrepreneurial leaders, especially visionaries,go over the edge. Is it merely some personal excess that does this? Ordo conditions change so that what functioned so well before suddenlybecomes dysfunctional—in other words that the organization simplyhas to move on, get past its obsession with "the great one"? Clearly wecan answer all of the above questions in the affirmative. What we reallyhave to know is when entrepreneurial and visionary leadership isneeded and how do we get it.Under entrepreneurship, key decisions concerning strategy and operationsare together centralized in the office of the chief executive.Such centralization can ensure that strategic response reflects fullknowledge of the operations. It also encourages flexibility and adaptability:only one person need take the initiative. On the other hand,the chief can get so enmeshed in operating details on the ground thathe or she loses sight of strategic considerations. Alternatively, theleader may end up in the clouds, enamored of a vision that has lost itsroots. The more routine operations may then wither for lack of attentionand eventually pull down the whole organization. Both problemsoccur frequently in entrepreneurial situations.Stacey (1992) has pointed to a number of "harmful consequences ofTHE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 145vision." First, "the advice to form a vision is neither concrete enoughto be useful, nor is it possible when the future is unknowable." Second,visions can fix managers too tightly in one direction: "If you insist thatmanagers should all share a common view of their future without question,you invite them to persist with what they already know how todo. Or, you encourage them to pursue what could be a disastrous newidea in a lemming-like dash to destruction, and while they are doingthis, they will inevitably overlook other changes."Third, Stacey believes that the current quests for vision place "atremendous and unrealistic burden on the 'leader'." A vision-drivenphilosophy "perpetuates the myth that organizations have to rely onone or two unusually gifted individuals to decide what to do, while therest enthusiastically follow. This advice perpetuates "cultures of dependenceand conformity that actually obstruct the questioning and complexlearning which encourages innovative action."Finally, Stacey suggests that the advice about vision "distracts attentionfrom what people are really do
การแปล กรุณารอสักครู่..
แต่ในความแข็งแรงของมันอยู่ที่ความอ่อนแอ คำอุปมาอุปมัยและการเต้นรำกลายเป็นเรื่องยากที่จะรักษาหลังจากที่ผู้นำออก (หรือสูญเสียพลังงาน). จากนั้นรูปแบบของการจัดการอื่นอาจจะต้องใช้เวลามากกว่าถ้ามันสามารถ (หลังจากที่แซม Steinberg เสียชีวิตลูกสาวสามคนของเขาได้รับมรดกในที่สุดการควบคุมของหุ้นที่มีสิทธิออกเสียง. พวกเขาทะเลาะกันและต่อมาขายให้ บริษัท ที่จะเป็นผู้ประกอบการทางการเงินที่มีประสบการณ์ในซูเปอร์มาร์เก็ตที่ไม่มีธุรกิจ. บริษัท เดินเข้าสู่ภาวะล้มละลาย.) ตั้งครรภ์ใหม่วิสัยทัศน์ใน เสื้อผ้า FIRM. * ที่มาวิสัยทัศน์ที่ไม่มาจากไหน? ทำอย่างไรผู้นำผู้ประกอบการรับสัญญาณในสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พวกเขาที่จะเรียกการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในมุมมองของยุทธศาสตร์? การศึกษาอื่นให้ปมบางอย่าง. Canadelle ผลิตชุดชั้นในของผู้หญิงส่วนใหญ่ยกทรงและหางเปีย มันก็เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จแม้จะไม่ได้ในระดับเดียวกับของสไตน์เบิร์ก สิ่งที่กำลังจะดีสำหรับ บริษัทในช่วงปลายปี 1960 ภายใต้การนำของส่วนบุคคลของแลร์รี่ Nadler, บุตรชายของผู้ก่อตั้งเมื่อทุกอย่างเปลี่ยนไปอย่างกระทันหัน ทางเพศการปฏิวัติของแปลกที่ถูกที่มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่กว้างขึ้นด้วยชุดชั้นในการเผาไหม้เป็นสัญลักษณ์ของความต้านทาน สำหรับผู้ผลิตยกทรงเป็นภัยคุกคามที่เห็นได้ชัด นอกจากนี้ยังมีกระโปรงสั้นได้มาเพียงเพื่อครองฉากแฟชั่นให้สูงขึ้นเพื่อ pantyhose ตลาดผ้าคาดเอวได้รับการลดลงที่ 30% ต่อปี ("ด้านล่างหลุดออกมาจากธุรกิจคาดว่า" พวกเขาชอบที่จะพูด.) ทั้งสภาพแวดล้อมยาวเพื่อเปิดกว้างกลยุทธ์-ดูเหมือนของบริษัท ที่จะเปิดทั้งหมดในครั้งเดียว. ในขณะที่ บริษัท ฝรั่งเศสได้เข้ามาในควิเบก ตลาดด้วยแสง, เสื้อผ้าแม่พิมพ์ที่เรียกว่า "Huit" โดยใช้รูปแบบ "เช่นเดียวกับที่ไม่ได้สวมใส่ชุดชั้นใน." ตลาดเป้าหมายของพวกเขาคือ fifteen- ถึงยี่สิบ yearolds. ผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพง แต่ก็ขายดี Nadler บินไปฝรั่งเศสในความพยายามที่จะอนุญาตให้ใช้มันสำหรับการผลิตในแคนาดา บริษัท ฝรั่งเศส* ดัดแปลงมาจากน้ำและดึงเอาบทบาท (ปี 1984). 142 กลยุทธ์ SAFARI ปฏิเสธ แต่ในคำ Nadler ของสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ใน "ที่หนึ่งชั่วโมงในสำนักงานของพวกเขาทำให้การเดินทางที่คุ้มค่า." เขาก็รู้ว่ามันคือการที่ผู้หญิงต้องการโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้หญิงอายุน้อยกว่า: มีความเป็นธรรมชาติมากขึ้น. ดูไม่ไม่มีชุดชั้นในชุดชั้นใน แต่น้อยกว่านี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ "ทั้งหมดในทันทีที่ความคิดในรูปแบบ" แนดเลอร์กล่าวว่า Canadelle สืบทอดมุ่งมั่นที่จะทำธุรกิจยกทรงและขอส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้นในขณะที่คู่แข่งที่ถูกตัดกลับมา แนะนำบรรทัดใหม่ของธรรมชาติมากขึ้นยกทรงสำหรับลูกค้าที่มีอายุน้อยกว่าซึ่งต้อง บริษัท ที่จะทำงานออกเทคโนโลยีแม่พิมพ์ใหม่เช่นเดียวกับวิธีการใหม่ในการส่งเสริมการขาย. เราสามารถวาดบน Kurt Lewin ของ (1951) รูปแบบสามขั้นตอนของ Change-unfreezing การเปลี่ยนแปลงและ refreezing-ที่จะอธิบายการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวรวมกันในวิสัยทัศน์ กระบวนการของการ unfreezing เป็นหลักหนึ่งในการเอาชนะกลไกการป้องกันตามธรรมชาติที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นที่ผ่านมา"ชุดจิต" ของวิธีการที่อุตสาหกรรมควรที่จะดำเนินการ เก่า "สูตรอุตสาหกรรม" (Grinyer และอะไรต่อมิอะไร 1979; อะไรต่อมิอะไร, 1989) ไม่ถือ "มีช่วงเวลาของความสับสนคือ" Nadler บอกกับเราว่า "คุณนอนกับมัน... เริ่มมองหารูปแบบ... กลายเป็นหมาข้อมูลการค้นหา [คำอธิบาย] ทุกที่." การเปลี่ยนแปลงในขนาดนี้ดูเหมือนว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงในความคิดก่อนที่จะมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ใหม่ที่สามารถคิด ถ้ากรณีนี้เป็นตัวบ่งชี้เพียงแค่หนึ่งหรือสองข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญแม้กระทั่งคนที่น่ารำคาญ-ดูเหมือนสิ่งที่จำเป็นในการกระตุ้นการสร้างแนวคิดใหม่ การโจมตีอย่างต่อเนื่องของข้อมูลที่อาจเตรียมใจสำหรับการเปลี่ยนแปลงแต่ก็เป็นอย่างฉับพลันผู้ที่ข้อมูลเชิงลึกที่ดูเหมือนจะตกผลึกมันจะนำทุกองค์ประกอบที่แตกต่างกันเป็นหนึ่ง"ยูเรกา" ประเภทแฟลช. เมื่อใจยุทธศาสตร์ที่ตั้งแล้วกระบวนการ refreezing เริ่มต้น. ที่นี่วัตถุไม่ได้ที่จะอ่านสถานการณ์อย่างน้อยไม่ได้อยู่ในโลกความรู้สึก แต่ในผลที่จะปิดกั้นมันออกมา มันเป็นช่วงเวลาที่จะทำงานออกผลที่ตามมา. ของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ใหม่ทอมปีเตอร์ส(1980: 12-16) ได้อ้างความหลงใหลที่มีส่วนผสมในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ที่แน่นอนน่าจะเป็นกรณีในช่วงเวลานี้ของ refreezing เมื่อองค์กรต้องดำเนินการใหม่ orientation- ใหม่ความคิดที่มีความแข็งแรงเต็มรูปแบบ องค์กรที่ตอนนี้รู้ว่าที่มันเป็นไป; วัตถุของการออกกำลังกายที่จะได้รับมีการใช้ทุกทักษะที่คำสั่งของมากของพวกเขาจำเป็นต้องอย่างเป็นทางการและการวิเคราะห์. ผู้ประกอบการ SCHOOL 143 แน่นอนว่าทุกคนไม่ยอมรับวิสัยทัศน์ใหม่ ผู้ที่แพร่หลายในกลยุทธ์เก่าอาจต้านทานมัน (เช่นกรณีที่ Canadelle) ที่ จากนั้น refreezing ของความคิดของผู้นำจะต้องมีตามมาด้วย unfreezing การเปลี่ยนแปลงและrefreezing ขององค์กร แต่เมื่อโครงสร้างที่เรียบง่ายในขณะที่มันมักจะอยู่ในองค์กรผู้ประกอบการปัญหาที่เป็นเล็กๆ น้อย ๆ ไม่เช่นนั้นในระบบราชการที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เราจะได้เห็นในบทที่ 11 ซึ่งการทำงานของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์คือ "การตอบสนอง." อาคารสถานที่ของโรงเรียนที่ผู้ประกอบการเราสรุปสถานที่ที่รองรับมุมมองของผู้ประกอบการของการสร้างกลยุทธ์ในเวลาสั้นๆ ด้านล่าง. เจ กลยุทธ์ที่มีอยู่ในใจของผู้นำเป็นมุมมองเฉพาะความรู้สึกของทิศทางในระยะยาววิสัยทัศน์ในอนาคตขององค์กรที่. 2 กระบวนการของการก่อตัวบางกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่หยั่งรากลึกในประสบการณ์และสัญชาตญาณของการเป็นผู้นำไม่ว่าเขาหรือเธอจริงตั้งครรภ์กลยุทธ์ที่ผิดกฎหมายหรือจากคนอื่นๆ และจากนั้น internalizes ในพฤติกรรมของเขาหรือเธอเอง. 3 ผู้นำส่งเสริมวิสัยทัศน์เดียวเลื่อนลอยแม้ obsessionally การรักษาควบคุมส่วนบุคคลใกล้ชิดของการดำเนินการในการที่จะสามารถที่จะกำหนดใหม่ลักษณะเฉพาะเท่าที่จำเป็น. 4 วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์คืออ่อนดังนั้นกลยุทธ์และผู้ประกอบการเพื่อให้มีแนวโน้มที่จะโผล่ออกมาโดยเจตนาและเจตนาในการมองเห็นโดยรวมและโผล่ออกมาในวิธีการรายละเอียดของวิสัยทัศน์แฉ. 5 องค์กรที่เป็นอ่อนเช่นเดียวกันโครงสร้างที่เรียบง่ายตอบสนองต่อคำสั่งของผู้นำที่ว่าเริ่มต้นที่เกิดขึ้นจริงซึ่งเป็น บริษัท ที่เป็นเจ้าของโดยบุคคลหรือการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่จัดตั้งขึ้นมีขนาดใหญ่หลายแห่งมีวิธีการและความสัมพันธ์เชิงอำนาจถูกระงับการอนุญาตให้เป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์มากละติจูดสำหรับการซ้อมรบ. 6 กลยุทธ์ของผู้ประกอบการมีแนวโน้มที่จะใช้รูปแบบของช่องหนึ่งหรือมากกว่ากระเป๋าของสถานะทางการตลาดที่ได้รับการคุ้มครองจากกองกำลังของการแข่งขันทันที. สมทบ, คำติชมและบริบทของโรงเรียนที่ผู้ประกอบการโรงเรียนผู้ประกอบการได้เน้นด้านที่สำคัญของกลยุทธ์การพัฒนาที่โดดเด่นที่สุดในเชิงรุกธรรมชาติและบทบาทของบุคคลเป็นผู้นำและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ มันเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงปีแรกของพวกเขา144 SAFARI กลยุทธ์ที่องค์กรได้รับประโยชน์จากความรู้สึกดังกล่าวของทิศทางและบูรณาการหรือ"รวมกัน." กลยุทธ์ที่มีวิสัยทัศน์โดดเด่นในคมชัดกับ alltoo- ทั่วไป "ฉันมากเกินไป" กลยุทธ์ที่เกิดจากการ uncreative หรือผู้บริหารเดี่ยว. แต่โรงเรียนของผู้ประกอบการยังแสดงข้อบกพร่องบางอย่าง. จะนำเสนอการสร้างกลยุทธ์ทั้งหมดห่อในลักษณะการทำงานของบุคคลเดียวแต่ไม่สามารถจริงๆพูดมากเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นกระบวนการ นี้ส่วนใหญ่ยังกล่องสีดำฝังอยู่ในความรู้ความเข้าใจของมนุษย์. ดังนั้นสำหรับองค์กรที่วิ่งเข้าไปในความยากลำบากของโรงเรียนนี้มีใบสั่งยากลางสามารถทั้งหมดที่เห็นได้ชัดเกินไปและสะดวก: พบว่ามีวิสัยทัศน์ใหม่ผู้นำ. นอกจากนี้โรงเรียนของผู้ประกอบการได้ไม่เคยมา จับกับข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมการอธิบายว่ารุ่งโรจน์และพลังโดยบางส่วนของนักเขียนที่ได้รับการมองว่าเป็นพยาธิสภาพและลดแรงกระตุ้นให้กับผู้อื่น. เหล่านี้เป็นเพียงความแตกต่างระหว่างนักเขียน pessimists ที่เห็นแก้วของผู้ประกอบการเป็นครึ่งหนึ่งของที่ว่างเปล่าแง่เป็นครึ่งหนึ่ง? นอกจากนี้ตามที่กล่าวผู้นำผู้ประกอบการจำนวนมากโดยเฉพาะวิสัยทัศน์ไปกว่าขอบ มันเป็นเพียงบางส่วนที่เกินส่วนบุคคลที่ทำอย่างนี้? หรือทำเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สิ่งที่ทำหน้าที่ให้ดีเสียก่อนจู่ ๆ ก็จะกลายเป็นความผิดปกติในคำอื่นๆ ที่องค์กรก็มีการย้ายไปรับที่ผ่านมาครอบงำจิตใจของตนกับ"หนึ่งที่ดี"? เห็นได้ชัดว่าเราสามารถตอบทุกคำถามข้างต้นในยืนยัน สิ่งที่เราต้องรู้คือเมื่อความเป็นผู้นำของผู้ประกอบการและมีวิสัยทัศน์เป็นสิ่งจำเป็นและวิธีที่เราจะได้รับมัน. ภายใต้ผู้ประกอบการตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวกับกลยุทธ์และการดำเนินงานมีการรวมศูนย์ด้วยกันในห้องทำงานของผู้บริหารหัวหน้า. ศูนย์ดังกล่าวสามารถมั่นใจได้ว่าการตอบสนองเชิงกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นเต็มรูปแบบความรู้เกี่ยวกับการดำเนินงาน นอกจากนี้ยังส่งเสริมให้มีความยืดหยุ่นและการปรับตัว: เพียงคนเดียวที่ต้องใช้ความคิดริเริ่ม ในทางตรงกันข้าม, หัวหน้าจะได้รับพัวพันอยู่ในรายละเอียดการดำเนินงานบนพื้นดินที่เขาหรือเธอสูญเสียการมองเห็นในการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ ผลัดกันเป็นผู้นำอาจจะจบลงในเมฆติดใจของวิสัยทัศน์ที่มีการสูญเสียของราก การดำเนินงานประจำมากขึ้นแล้วอาจเหี่ยวเฉาเพราะขาดความสนใจและในที่สุดก็ดึงลงมาทั้งองค์กร ปัญหาทั้งสองเกิดขึ้นบ่อยครั้งในสถานการณ์ที่ผู้ประกอบการ. Stacey (1992) ได้ชี้ไปยังหมายเลขของ "ผลกระทบที่เป็นอันตรายของผู้ประกอบการSCHOOL 145 วิสัยทัศน์." ครั้งแรกที่ "คำแนะนำในรูปแบบการมองเห็นเป็นรูปธรรมไม่มากพอที่จะเป็นประโยชน์และไม่เป็นมันเป็นไปได้เมื่ออนาคตคือหยั่งรู้." ประการที่สองวิสัยทัศน์สามารถแก้ไขผู้จัดการแน่นเกินไปในทิศทางเดียว: "ถ้าคุณยืนยันว่าผู้บริหารควรมีส่วนแบ่งมุมมองร่วมกันของอนาคตของพวกเขาโดยไม่ต้องคำถามทั้งหมดที่คุณเชิญให้พวกเขายังคงมีอยู่กับสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้วว่าวิธีการ. ทำหรือคุณส่งเสริมให้พวกเขา ไล่ตามสิ่งที่อาจจะใหม่หายนะความคิดในรีบเล็มมิ่งเหมือนการทำลายและในขณะที่พวกเขากำลังทำนี้พวกเขาย่อมจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ . "ประการที่สามStacey เชื่อว่าเควสปัจจุบันสถานที่วิสัยทัศน์" ซึ่งเป็นภาระอย่างมากและไม่สมจริงบนผู้นำ'." วิสัยทัศน์ที่ขับเคลื่อนด้วยปรัชญา"กัลป์ตำนานที่องค์กรต้องพึ่งพาหนึ่งหรือสองคนที่มีพรสวรรค์ผิดปกติที่จะตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรในขณะที่ส่วนที่เหลือกระตือรือร้นทำตาม. คำแนะนำนี้กัลป์" วัฒนธรรมของการพึ่งพาอาศัยและตามมาตรฐานที่จริงขัดขวางการตั้งคำถามและซับซ้อนการเรียนรู้ที่เอื้อให้เกิดการกระทำที่เป็นนวัตกรรมใหม่. "สุดท้ายStacey แสดงให้เห็นว่าคำแนะนำเกี่ยวกับวิสัยทัศน์" สมาธิความสนใจจากสิ่งที่คนทำจริงๆ
การแปล กรุณารอสักครู่..
แต่ความแข็งแกร่งของมันอยู่ จุดอ่อนของมัน การอุปมาอุปมัยและเต้นกลายเป็น
ยากที่จะรักษา หลังจากหัวหน้าออก ( หรือเพียงแค่สูญเสียพลังงาน ) .
แล้วอีกรูปแบบหนึ่งของการจัดการที่อาจต้องใช้เวลามากกว่า ถ้ามัน
. ( หลังจากแซมสไตน์เบิร์กเสียชีวิต ลูกสาวสามคนของเขาในที่สุดได้รับโหวต
การควบคุมสต็อก พวกเค้าทะเลาะกัน และต่อมาขาย
บริษัท บริษัท ทางการเงินที่มีประสบการณ์ในธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต
บริษัทก็ล้มละลาย )
10 วิสัยทัศน์ใหม่ใน บริษัท ตัดเย็บเสื้อผ้า * วิสัยทัศน์มา
จากที่ไหน ? ทำไมผู้นำผู้ประกอบการรับสัญญาณในสิ่งแวดล้อม
ที่อนุญาตให้เรียกกะหลักในมุมมองเชิงกลยุทธ์
การศึกษาอื่นให้เบาะแสบางอย่าง .
canadelle ผลิตชุดชั้นในสตรีเป็นหลักและเสื้อยกทรง
ไว้ . มันเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง แม้ว่าไม่ได้
ในระดับเดียวกับ Steinberg . ทุกอย่างจะดีสำหรับบริษัท
ในปลายทศวรรษที่ 1960 ภายใต้ภาวะผู้นำส่วนบุคคลของแลร์รี่ Nadler
ลูกชายของผู้ก่อตั้ง เมื่อจู่ ๆทุกอย่างก็เปลี่ยนไป การปฏิวัติทางเพศ
ของแปลกเป็นกลียุคทางสังคมประกอบกับ
ถูกเสื้อยกทรงไหม้ เป็นสัญลักษณ์ของการต่อต้าน สำหรับผู้ผลิต brassieres
เป็นภัยคุกคามที่ชัดเจน นอกจากนี้ กระโปรงสั้นได้เข้ามาครอง
ฉากแฟชั่น , ให้สูงขึ้นเพื่อถุงน่อง ผ้าคาดตลาด
ถูกลดลง 30% ต่อปี ( " ด้านล่างตกจากคาดธุรกิจ "
ชอบพูด ) ทั้งสภาพแวดล้อมที่อ่อนไหว
ยาววกลยุทธ์ของ บริษัท ฯจะเปิดทั้งหมดในครั้งเดียว .
ในเวลาที่ บริษัท ฝรั่งเศสได้เข้าตลาดควิเบก
ด้วยแสง , แม่พิมพ์เสื้อผ้าที่เรียกว่า " huit " ใช้ธีม " เหมือน
ไม่ใส่บรา ตลาดเป้าหมายของพวกเขาคือสิบห้า - ยี่สิบ yearolds .
สินค้าราคาแพง แต่ก็ขายได้ดี แนดเลอร์บินไปฝรั่งเศส
ในความพยายามที่จะอนุญาตให้ผู้ผลิตในประเทศแคนาดา
บริษัทฝรั่งเศส * ดัดแปลงจากมินต์สเบิร์กและน้ำ ( 1984 )
7 กลยุทธ์ซาฟารี
ปฏิเสธ แต่ ใน แนดเลอร์ พูด สิ่งที่เขาได้เรียนรู้ใน " หนึ่งชั่วโมงใน
สำนักงานทำให้คุ้มค่ากับการเดินทาง เขาก็ตระหนักว่ามัน
คือผู้หญิงต้องการผู้หญิงโดยเฉพาะน้อง : ที่เป็นธรรมชาติ
ดู ไม่โนบราแต่บราน้อย .
ครั้งนี้นำไปสู่กะหลักในวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์” จู่ๆความคิด
แบบฟอร์ม
ยากที่จะรักษา หลังจากหัวหน้าออก ( หรือเพียงแค่สูญเสียพลังงาน ) .
แล้วอีกรูปแบบหนึ่งของการจัดการที่อาจต้องใช้เวลามากกว่า ถ้ามัน
. ( หลังจากแซมสไตน์เบิร์กเสียชีวิต ลูกสาวสามคนของเขาในที่สุดได้รับโหวต
การควบคุมสต็อก พวกเค้าทะเลาะกัน และต่อมาขาย
บริษัท บริษัท ทางการเงินที่มีประสบการณ์ในธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ต
บริษัทก็ล้มละลาย )
10 วิสัยทัศน์ใหม่ใน บริษัท ตัดเย็บเสื้อผ้า * วิสัยทัศน์มา
จากที่ไหน ? ทำไมผู้นำผู้ประกอบการรับสัญญาณในสิ่งแวดล้อม
ที่อนุญาตให้เรียกกะหลักในมุมมองเชิงกลยุทธ์
การศึกษาอื่นให้เบาะแสบางอย่าง .
canadelle ผลิตชุดชั้นในสตรีเป็นหลักและเสื้อยกทรง
ไว้ . มันเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง แม้ว่าไม่ได้
ในระดับเดียวกับ Steinberg . ทุกอย่างจะดีสำหรับบริษัท
ในปลายทศวรรษที่ 1960 ภายใต้ภาวะผู้นำส่วนบุคคลของแลร์รี่ Nadler
ลูกชายของผู้ก่อตั้ง เมื่อจู่ ๆทุกอย่างก็เปลี่ยนไป การปฏิวัติทางเพศ
ของแปลกเป็นกลียุคทางสังคมประกอบกับ
ถูกเสื้อยกทรงไหม้ เป็นสัญลักษณ์ของการต่อต้าน สำหรับผู้ผลิต brassieres
เป็นภัยคุกคามที่ชัดเจน นอกจากนี้ กระโปรงสั้นได้เข้ามาครอง
ฉากแฟชั่น , ให้สูงขึ้นเพื่อถุงน่อง ผ้าคาดตลาด
ถูกลดลง 30% ต่อปี ( " ด้านล่างตกจากคาดธุรกิจ "
ชอบพูด ) ทั้งสภาพแวดล้อมที่อ่อนไหว
ยาววกลยุทธ์ของ บริษัท ฯจะเปิดทั้งหมดในครั้งเดียว .
ในเวลาที่ บริษัท ฝรั่งเศสได้เข้าตลาดควิเบก
ด้วยแสง , แม่พิมพ์เสื้อผ้าที่เรียกว่า " huit " ใช้ธีม " เหมือน
ไม่ใส่บรา ตลาดเป้าหมายของพวกเขาคือสิบห้า - ยี่สิบ yearolds .
สินค้าราคาแพง แต่ก็ขายได้ดี แนดเลอร์บินไปฝรั่งเศส
ในความพยายามที่จะอนุญาตให้ผู้ผลิตในประเทศแคนาดา
บริษัทฝรั่งเศส * ดัดแปลงจากมินต์สเบิร์กและน้ำ ( 1984 )
7 กลยุทธ์ซาฟารี
ปฏิเสธ แต่ ใน แนดเลอร์ พูด สิ่งที่เขาได้เรียนรู้ใน " หนึ่งชั่วโมงใน
สำนักงานทำให้คุ้มค่ากับการเดินทาง เขาก็ตระหนักว่ามัน
คือผู้หญิงต้องการผู้หญิงโดยเฉพาะน้อง : ที่เป็นธรรมชาติ
ดู ไม่โนบราแต่บราน้อย .
ครั้งนี้นำไปสู่กะหลักในวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์” จู่ๆความคิด
แบบฟอร์ม
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ติดต่อสอบถามได้ที่ 123@gmail และคุณสามาร
- potentially
- Jacuzzi pool
- มันมีหลายสาเหตุ
- Visitors to Sam Phan Bok can take a boat
- ถ้าคุณเหนื่อย คุณต้องการนวด บอกฉันได้ฉัน
- แท่ง
- Khan
- Command Center Lead
- อมหำ
- oo thailand.. what you speaking launched
- มารายาททำให้เราอยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่า
- คนในครอบครัวของดิฉันก็มีอาชีพที่มั่นคงกั
- Service charge measurement of pollution.
- เดี๋ยวโทรกลับ ในภายหลังคนที่พูดภาษาอังกฤ
- ถ้าคุณเหนื่อย คุณต้องการนวด บอกฉันได้ฉัน
- อมหำ
- หมูปิ้ง ๔ ภาค
- เดี๋ยวโทรกลับ ในภายหลังคนที่พูดภาษาอังกฤ
- the author thinks that
- Selam . Eşyalarımı hazırlıyorum ve müzik
- Click Here for Same AddressPermanent Add
- หันหน้าไปทางอื่น
- ฉันสบายดี
