Task complexityIn his work on share

Task complexity
In his work on shared leadership, Pearce (2004) suggested that “the more complex the task, the lower the likelihood that any one individual can be an expert on all task components” (p. 49). Specifically, complex tasks may require multiple exchange relationships among team members (Seers, Keller, & Wilkerson, 2003: 93). Wood (1986) described task complexity as the relationships between task inputs as an important determinant of human performance as these relationships create demands on the knowledge, skills, and resources of team members. Specifically, task complexity varies as a function of three underlying factors: (a) component complexity (i.e., the number of distinct acts and information cues needed to be attended to while performing the task), (b) coordinative complexity (i.e., the strength of relationships among various task inputs and task outputs), and (c) dynamic complexity (i.e., the stability of task requirements over time). Kerr and Jermier (1978) suggested that as task complexity increases, the need for leadership also increases; that is, extremely routine tasks reduce the need for leadership. Additionally, as tasks increase in complexity, the likelihood that all of the knowledge, skills, and abilities necessary to complete the task reside in a single person is small (Bligh, Pearce, & Kohles, 2006; Pearce & Manz, 2005). Cox, Pearce, and Perry (2003) suggested that as task complexity increases, teams should look toward leadership structures other than the traditional hierarchy to aid in successful task completion. Accordingly, as task complexity increases, the benefits of shared leadership become more apparent.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความซับซ้อนของงานในงานของเขาในความเป็นผู้นำร่วม เพียร์ซ (2004) แนะนำที่ "ซับซ้อนมากงาน ต่ำโอกาสที่บุคคลหนึ่งสามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญส่วนประกอบของงานทั้งหมด" (p. 49) โดยเฉพาะ งานที่ซับซ้อนอาจต้องใช้หลายความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนระหว่างสมาชิกในทีม (Seers เคลเลอร์ และวิลเกอร์ สัน 2003:93) ไม้งานอธิบายความซับซ้อน (1986) เป็นความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตงานเป็นปัจจัยสำคัญของมนุษย์เป็นความสัมพันธ์เหล่านี้สร้างความต้องการความรู้ ทักษะ และทรัพยากรของสมาชิกในทีม เฉพาะ ความซับซ้อนของงานที่แตกต่างเป็นฟังก์ชันของปัจจัยพื้นฐาน 3 ประการ: (ก) ส่วนประกอบซับซ้อน (เช่น จำนวนของการกระทำแตกต่างกันและข้อมูลสัญลักษณ์เพื่อเข้าร่วมประชุมขณะทำงาน), (b) coordinative ซับซ้อน (เช่น ความแข็งแกร่งของความสัมพันธ์ระหว่างอินพุตงานต่าง ๆ และงาน), และ (ค) แบบไดนามิกความซับซ้อน (เช่น ความมั่นคงของงานกำหนดเวลา) เคอร์และ Jermier (1978) แนะนำว่า เป็นการเพิ่มความซับซ้อนของงาน ความต้องการเป็นผู้นำยังเพิ่ม นั่นคือ งานประจำมากลดความต้องการเป็นผู้นำ นอกจากนี้ เป็นงานเพิ่มในความซับซ้อน ความเป็นไปได้ว่า ทั้งหมดของความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นในการทำงานอยู่ในคนเดียวมีขนาดเล็ก (Bligh เพียร์ซ & Kohles, 2006 เพียร์ซ & Manz, 2005) ค็อกซ์ เพียร์ซ และเพอร์รี่ (2003) แนะนำว่า เป็นการเพิ่มความซับซ้อนของงาน ทีมงานควรดูต่อโครงสร้างความเป็นผู้นำนอกเหนือจากลำดับชั้นแบบดั้งเดิมเพื่อช่วยในภารกิจประสบความสำเร็จ ตาม เมื่อความซับซ้อนของงานมากขึ้น ประโยชน์ของการใช้ร่วมกันเป็นผู้นำกลายเป็นชัดเจนมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความซับซ้อนของงาน
ในการทำงานของเขาในการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันเพียร์ซ (2004) ชี้ให้เห็นว่า "มีความซับซ้อนมากขึ้นงานที่ต่ำกว่าความเป็นไปได้ว่าบุคคลใดสามารถเป็นผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับส่วนประกอบของงานทั้งหมด" (พี. 49) โดยเฉพาะงานที่ซับซ้อนอาจต้องมีการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์หลายในหมู่สมาชิกในทีม (ผู้หยั่งรู้เคลเลอร์และวิลเกอร์สัน, 2003: 93) ไม้ (1986) อธิบายความซับซ้อนของงานที่เป็นความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตงานที่เป็นปัจจัยสำคัญของการปฏิบัติงานของมนุษย์เป็นความสัมพันธ์เหล่านี้สร้างความต้องการในความรู้ทักษะและทรัพยากรของสมาชิกในทีม โดยเฉพาะความซับซ้อนของงานที่แตกต่างกันไปเป็นหน้าที่ของสามปัจจัยพื้นฐาน A: (ก) ความซับซ้อนขององค์ประกอบ (เช่นจำนวนของการกระทำที่แตกต่างและชี้นำข้อมูลที่จำเป็นที่จะเข้าร่วมในขณะปฏิบัติงาน), (ข) ความซับซ้อน coordinative (เช่นความแข็งแรง ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยการผลิตงานและผลงาน) และ (ค) ความซับซ้อนแบบไดนามิกต่างๆ (เช่นความมั่นคงของความต้องการของงานในช่วงเวลา) เคอร์และ Jermier (1978) ชี้ให้เห็นว่าเป็นความซับซ้อนเพิ่มงานที่จำเป็นสำหรับการเป็นผู้นำที่ยังเพิ่มขึ้น; ว่ามีงานประจำมากลดความจำเป็นในการเป็นผู้นำ นอกจากนี้เป็นงานที่เพิ่มขึ้นในความซับซ้อนของความเป็นไปได้ว่าทั้งหมดของความรู้ทักษะและความสามารถที่จำเป็นในการดำเนินงานที่อาศัยอยู่ในคนเพียงคนเดียวที่มีขนาดเล็ก (ไบลห์เพียร์ซและ Kohles 2006; Pearce & Manz, 2005) ค็อกซ์เพียร์ซและเพอร์รี่ (2003) ชี้ให้เห็นว่าเป็นงานที่ซับซ้อนของการเพิ่มขึ้นของทีมควรมองที่มีต่อโครงสร้างความเป็นผู้นำอื่นที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมลำดับชั้นเพื่อช่วยในการเสร็จสิ้นการงานประสบความสำเร็จ ดังนั้นความซับซ้อนงานเพิ่มสิทธิประโยชน์ของการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันกลายเป็นที่ชัดเจนมากขึ้น