Another benefit of developing a com

Another benefit of developing a comprehensive mission statement is that divergent views among managers can be revealed and resolved through the process. The question “What is our business?” can create controversy. Raising the question often reveals differences among strategists in the organization. Individuals who have worked together for a long time and who think they know each other suddenly may realize that they are in fundamental disagreement. For example, in a college or university, divergent views regarding the relative importance of teaching, research, and service often are expressed during the mission statement development process. Negotiation, compromise, and eventual agreement on important issues are needed before people can focus on more specific strategy formulation activities.
“What is our mission?” is a genuine decision; and a genuine decision must be based on divergent views to have a chance to be a right and effective decision. Developing a business mission is always a choice between alternatives, each of which rests on different assumptions regarding the reality of the business and its environment. It is always a high-risk decision. A change in mission always leads to changes in objectives, strategies, organization, and behavior. The mission decision is far too important to be made by acclamation. Developing a business mission is a big step toward management effectiveness. Hidden or half-understood disagreements on the definition of a business mission underlie many of the personality problems, communication problems, and irritations that tend to divide a top-management group. Establishing a mission should never be made on plausibility alone, should never be made fast, and should never be made painlessly.
Considerable disagreement among an organization’s strategists over vision and mission statements can cause trouble if not resolved. For example, unresolved disagreement over the business mission was one of the reasons for W. T. Grant’s bankruptcy and eventual liquidation. As one executive reported:
There was a lot of dissension within the company whether we should go the Kmart route or go after the Montgomery Ward and JCPenney position. Ed Staley and Lou Lustenberger (two top executives) were at loggerheads over the issue, with the upshot being we took a position between the two and that consequently stood for nothing.
Too often, strategists develop vision and business mission statements only when the organization is in trouble. Of course, it is needed then. Developing and communicating a clear mission during troubled times indeed may have spectacular results and even may reverse decline. However, to wait until an organization is in trouble to develop a vision and mission statement is a gamble that characterizes irresponsible management. According to Drucker, the most important time to ask seriously, “What do we want to become?” and “What is our business?” is when a company has been successful:
Success always obsoletes the very behavior that achieved it, always creates new real- ities, and always creates new and different problems. Only the fairy tale story ends, “They lived happily ever after.” It is never popular to argue with success or to rock
the boat. The ancient Greeks knew that the penalty of success can be severe. The management that does not ask “What is our mission?” when the company is success- ful is, in effect, smug, lazy, and arrogant. It will not be long before success will turn into failure. Sooner or later, even the most successful answer to the question “What is our business?” becomes obsolete.11
In multidivisional organizations, strategists should ensure that divisional units perform strategic-management tasks, including the development of a statement of vision and mission. Each division should involve its own managers and employees in developing a vision and mission statement that is consistent with and supportive of the corporate mission.
An organization that fails to develop a vision statement as well as a comprehensive and inspiring mission statement loses the opportunity to present itself favorably to existing and potential stakeholders. All organizations need customers, employees, and managers, and most firms need creditors, suppliers, and distributors. The vision and mission statements are effective vehicles for communicating with important internal and external stakeholders. The principal benefit of these statements as tools of strategic management is derived from their specification of the ultimate aims of a firm:
They provide managers with a unity of direction that transcends individual, parochial, and transitory needs. They promote a sense of shared expectations among all levels and generations of employees. They consolidate values over time and across individuals and interest groups. They project a sense of worth and intent that can be identified and assimilated by company outsiders. Finally, they affirm the company’s commitment to responsible action, which is symbiotic with its need to preserve and protect the essential claims of insiders for sustained survival, growth, and profitability of the firm.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจครอบคลุมได้ว่า ขันติธรรมระหว่างผู้จัดการสามารถจะเปิดเผย และได้รับการแก้ไขผ่านกระบวนการ คำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากันถกเถียงกัน เพิ่มคำถามที่มักจะพบความแตกต่างระหว่าง strategists ในองค์กร บุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน และที่คิดว่า พวกเขารู้กันทันทีอาจรู้ว่า จะผิดใจพื้นฐาน ตัวอย่าง ในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย ขันติธรรมมุมมองเกี่ยวกับความสำคัญของการเรียนการสอน วิจัย และบริการมักจะแสดงการพัฒนางบภารกิจ เจรจาต่อรอง ประนีประนอม และในข้อตกลงในประเด็นที่สำคัญมีความจำเป็นก่อนที่คนสามารถเน้นเฉพาะกิจกรรมกำหนดกลยุทธ์คืออะไรพันธกิจของเรา "เป็นการตัดสินใจที่แท้จริง และการตัดสินใจของแท้ต้องยึดตามมุมมองขันติธรรมเพื่อมีโอกาสที่จะได้ตัดสินใจที่เหมาะสม และมีประสิทธิภาพ พัฒนาภารกิจทางธุรกิจอยู่เสมอการเลือกระหว่างทางเลือก ซึ่งอยู่บนสมมติฐานต่าง ๆ เกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม เสมอเป็นการตัดสินใจอิก เปลี่ยนภารกิจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ องค์กร และลักษณะการทำงานเสมอ การตัดสินใจในภารกิจเป็นสำคัญเกินไปที่จะทำ โดยการโห่ร้องสนับสนุน พัฒนาภารกิจทางธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ต่อประสิทธิภาพการจัดการ ซ่อน หรือครึ่งเข้าใจความขัดแย้งในการกำหนดภารกิจทางธุรกิจอยู่ภายใต้ปัญหาบุคลิกภาพ ปัญหาการสื่อสาร และระคายเคืองต่อที่มักจะแบ่งกลุ่มด้านบริหาร กำหนดภารกิจไม่ควรใช้ในทางอยู่คนเดียว ไม่ควรใช้อย่างรวดเร็ว และไม่ควรใช้สามารถพ้องขององค์กร strategists ผ่านวิสัยทัศน์และภารกิจมากอาจทำให้เกิดปัญหาถ้า ไม่แก้ไข ตัวอย่าง กันยังผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุให้ W. ต.ล้มละลายและการชำระบัญชีใน เป็นหนึ่งผู้บริหารรายงาน:มีจำนวนมากของความไม่เห็นด้วยภายในบริษัทว่าเราควรไปเส้นทาง Kmart หรือไปหลังตำแหน่งมอนท์โก Ward และ JCPenney Ed Staley และ Lou Lustenberger (ผู้บริหารระดับสูงสอง) ได้ที่ราวมากกว่าปัญหา มีผลที่สุดเราเอาตำแหน่งระหว่างทั้งสองที่ยืนดัง เรื่องบ่อย strategists พัฒนางบภารกิจวิสัยทัศน์และธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน ความจำเป็นแล้ว พัฒนา และการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนระหว่างปัญหาเวลาแน่นอนอาจมีผลอันงดงาม และอาจย้อนกลับลดลง อย่างไรก็ตาม จะรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์ และพันธกิจเป็นหวย ที่ระบุลักษณะจัดการหลาย ตาม Drucker เวลาสำคัญต้องถามอย่างจริงจัง "อะไรเราต้องเป็นหรือไม่" และ "อะไรคือธุรกิจของเราคือเมื่อบริษัทได้ประสบความสำเร็จ:ความสำเร็จเสมอ obsoletes การทำงานมาก ที่จะประสบความสำเร็จ เสมอสร้างใหม่จริง-ities เสมอสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่างกัน สิ้นสุดเฉพาะเรื่องแฟรี่เทล, "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขตลอดการ" ไม่นิยมโต้แย้ง กับความสำเร็จ หรือหินthe boat. กรีกโบราณรู้ว่า โทษของความสำเร็จได้อย่างรุนแรง จัดการที่ถามคืออะไรพันธกิจของเรา "เมื่อบริษัทเป็นความสำเร็จ-ful ผล smug ขี้เกียจ และยศฐาบรรดาศักดิ์ มันจะไม่นานก่อนสำเร็จจะเปลี่ยนเป็นความล้มเหลว ช้า แม้ประสบความสำเร็จมากที่สุดตอบคำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากลายเป็น obsolete.11ในองค์กร multidivisional, strategists ควรตรวจสอบว่า หน่วย divisional ดำเนินการการจัดการเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาคำสั่งของวิสัยทัศน์และพันธกิจรวมถึง แต่ละส่วนควรเกี่ยวข้องกับผู้บริหารและพนักงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจงบที่สนับสนุนภารกิจขององค์กร และสอดคล้องกับ ตนเององค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์การเป็นแบบอย่าง และแรงบันดาลใจพันธกิจ สูญเสียโอกาสในการนำเสนอตัวเองพ้องต้องกันเสียที่มีอยู่ และเป็นไปได้ องค์กรทั้งหมด ต้องการลูกค้า พนักงาน ผู้จัดการ และบริษัทส่วนใหญ่ต้องเจ้าหนี้ ผู้จำหน่าย และผู้จัดจำหน่าย รายงานวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพสำหรับสื่อสารกับเสียภายใน และภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์หลักของคำสั่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือของการจัดการเชิงกลยุทธ์มาจากข้อมูลที่จำเพาะของจุดมุ่งหมายสูงสุดของบริษัท:พวกเขาให้ผู้จัดการ มีเอกภาพของทิศทางที่กับความต้องการแต่ละ parochial และอนิยม พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของความคาดหวังร่วมกันในทุกระดับและรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเวลา และบุคคลและกลุ่มความสนใจ พวกโครงการความคุ้มค่า และปรับค่าที่สามารถระบุ และขนบธรรมเนียมประเพณี โดยบริษัทบุคคลภายนอก ในที่สุด พวกเขารับรองความมุ่งมั่นของบริษัทเพื่อรับผิดชอบการดำเนินการ ซึ่งเป็น symbiotic กับความต้องการที่จะรักษา และปกป้องเรียกร้องจำเป็นของบุคคลภายใน การอยู่รอด sustained เติบโต ผลกำไรของบริษัท