See the future. Leaders must define

See the future. Leaders must define the vision of where the group will be in the future. Only a compelling vision drives passion in followers. Jeff talks about the “Head’s down v. Head’s up” dilemma of implementation v. visioning. While the leader does not have to do all the Head’s Up work, he/she does have to ensure that it gets done.
Engage and develop others. Organizations must have the right people in the right positions fully engaged in pursuing the mission. Organizations must select employees carefully, because “fixing” a wrong choice is always expensive and often impossible. But selecting good people is not enough. Leaders must capture the hearts and minds of those people toward the vision by finding ways for people to succeed.
Reinvent continuously. Reinvention must take place on the personal level, the systems and processes level, and the structural level. The first has to do with life-long learning. The second addresses how to do the work better. The third states that structure should not be driving decisions, but is a tool for carrying out decisions.
Value results and relationships. In order to be successful, leaders must get results AND have followers. Many people can get results in the short-run simply by focusing on those results, but relationships drive long-term success.
Embody the values. If the leader consistently models the organizational values that are espoused, they will gain the followers’ trust. Everyone must assume the attitude that “If it is to be, it is up to me.” (p.100).
I find this framework useful, because often people assume that leadership is so ephemeral that, like beauty, we can only know it when we see it. How, then, do we develop leaders? This framework goes beyond the traditional task and/or relationship models to flesh out leadership as not just what one does, but what one is, as well. I appreciate the fact that a company has thought about leadership to this extent.
The book is an easy read, but I caution the reader not to miss the depth of what is being said because of the format. Some of the language approaches cute (e.g., “Walk the talk as opposed to stumble the mumble”) but the overall message is meaningful, nonetheless.
The authors tell us that leaders become great one day at a time throughout their lives and that “leaders always have a lot to think about” (p. 103). My parallel to this, as I tell students, is that leadership cannot be taught, but it can surely be learned.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดูอนาคต ผู้นำต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่กลุ่มจะเป็นในอนาคต วิสัยทัศน์น่าสนใจเฉพาะไดรฟ์ความรักในลูกศิษย์ เจฟเล่าลำบากใจ "มุ่งของ v. หัวของ" ดำเนินงาน v. visioning ในขณะที่ผู้นำไม่จำเป็นต้องทำทั้งหมดหัวของงาน เขาต้องแน่ใจว่า มันจะทำ มีส่วนร่วม และพัฒนาผู้อื่น องค์กรต้องมีคนในตำแหน่งขวาอย่างหมกมุ่นใฝ่หาภารกิจ องค์กรต้องเลือกพนักงานอย่างรอบคอบ เนื่องจาก "แก้ไข" เป็นทางเลือกที่ไม่ถูกต้องอยู่เสมอราคาแพง และมักจะไม่ แต่เลือกคนที่ดีไม่เพียงพอ ผู้นำต้องจับหัวใจและจิตใจของคนเหล่านั้นไปสู่วิสัยทัศน์ โดยหาวิธีที่สำหรับคนที่จะประสบความสำเร็จ พัฒนาการอย่างต่อเนื่อง Reinvention ต้องเกิดขึ้นในระดับบุคคล ระดับระบบและกระบวนการ และระดับโครงสร้าง ครั้งแรกกับการเรียนรู้ตลอดชีวิตได้ ที่สองอยู่วิธีการทำงานดีขึ้น ที่สามระบุว่า โครงสร้างจะไม่สามารถขับรถตัดสินใจ แต่เป็นเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตัดสินใจ ค่าผลลัพธ์และความสัมพันธ์ เพื่อให้ประสบความสำเร็จ ผู้นำต้องได้ผล และมีลูกศิษย์ หลายคนจะได้รับผลลัพธ์ในสั้นเพียง โดยมุ่งเน้นผลลัพธ์เหล่านั้น แต่ความสัมพันธ์ของไดรฟ์ความสำเร็จระยะยาว รวบรวมค่า ถ้าผู้นำอย่างโมเดลค่าองค์กรที่เป็น espoused พวกเขาจะได้รับความไว้วางใจของลูกศิษย์ ทุกคนต้องถือทัศนคติที่ว่า "ถ้าจะ ได้ถึงฉัน" (p.100) I find this framework useful, because often people assume that leadership is so ephemeral that, like beauty, we can only know it when we see it. How, then, do we develop leaders? This framework goes beyond the traditional task and/or relationship models to flesh out leadership as not just what one does, but what one is, as well. I appreciate the fact that a company has thought about leadership to this extent. The book is an easy read, but I caution the reader not to miss the depth of what is being said because of the format. Some of the language approaches cute (e.g., “Walk the talk as opposed to stumble the mumble”) but the overall message is meaningful, nonetheless. The authors tell us that leaders become great one day at a time throughout their lives and that “leaders always have a lot to think about” (p. 103). My parallel to this, as I tell students, is that leadership cannot be taught, but it can surely be learned.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มองเห็นอนาคต ผู้นำจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ของกลุ่มที่จะได้รับในอนาคต เพียงวิสัยทัศน์ไดรฟ์ความหลงใหลในการติดตาม เจฟฟ์พูดถึง "หัวลง v. หัวขึ้น" ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของการดำเนิน v. วิสัยทัศน์ ในขณะที่ผู้นำไม่จำเป็นต้องทำผลงานขึ้นหัวทั้งหมดของเขา / เธอจะต้องให้แน่ใจว่าจะได้รับการทำ.
มีส่วนร่วมและพัฒนาคนอื่น ๆ องค์กรจะต้องมีคนที่เหมาะสมในตำแหน่งที่เหมาะสมส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการใฝ่หาการปฏิบัติภารกิจ องค์กรต้องเลือกพนักงานอย่างระมัดระวังเพราะ "การแก้ไข" เป็นทางเลือกที่ไม่ถูกต้องอยู่เสมอมีราคาแพงและเป็นไปไม่ได้มักจะ แต่เลือกคนดีไม่พอ ผู้นำจะต้องจับหัวใจและจิตใจของคนเหล่านั้นไปสู่วิสัยทัศน์โดยการหาวิธีสำหรับคนที่จะประสบความสำเร็จ.
บูรณาการอย่างต่อเนื่อง คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ จะต้องเกิดขึ้นในระดับส่วนบุคคลระบบและกระบวนการระดับและระดับโครงสร้าง เป็นครั้งแรกที่มีการทำกับเรียนรู้ตลอดชีวิต ที่อยู่สองวิธีที่จะทำผลงานให้ดีขึ้น รัฐที่สามที่โครงสร้างไม่ควรจะตัดสินใจขับรถ แต่เป็นเครื่องมือสำหรับการดำเนินการในการตัดสินใจ.
ผลคุ้มค่าและความสัมพันธ์ เพื่อที่จะประสบความสำเร็จผู้นำจะต้องได้รับผลและมีการติดตาม มีหลายคนที่จะได้รับผลในระยะสั้นเพียงโดยมุ่งเน้นไปที่ผลเหล่านั้น แต่ความสัมพันธ์ที่ผลักดันความสำเร็จในระยะยาว.
รวบรวมค่า ถ้าผู้นำรุ่นต่อเนื่องค่าขององค์กรที่มีการดำเนินการที่พวกเขาจะได้รับความไว้วางใจสาวก ' ทุกคนต้องคิดทัศนคติที่ว่า "ถ้าเป็นไปได้ก็ขึ้นอยู่กับฉัน." (p.100).
ฉันคิดว่ากรอบนี้มีประโยชน์เพราะคนมักจะเป็นผู้นำที่ให้ชั่วคราวว่าเหมือนความงามของเราสามารถรู้ว่า เมื่อเราเห็นมัน วิธีการนั้นเราจะพัฒนาผู้นำ? กรอบนี้นอกเหนือไปจากงานแบบดั้งเดิมและ / หรือรูปแบบความสัมพันธ์กับเนื้อออกเป็นผู้นำไม่ได้เป็นเพียงสิ่งหนึ่งไม่ แต่สิ่งหนึ่งที่เป็นอย่างดี ฉันขอขอบคุณความจริงที่ว่า บริษัท มีความคิดเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่มีขอบเขตนี้.
หนังสือเล่มนี้เป็นอ่านง่าย แต่ผมเตือนผู้อ่านไม่ควรพลาดเชิงลึกของสิ่งที่ถูกกล่าวเพราะรูปแบบ บางส่วนของภาษาวิธีการที่น่ารัก (เช่น "เดินการพูดคุยเมื่อเทียบกับสะดุดอู้อี้") ได้ แต่ข้อความโดยรวมจะมีความหมายกระนั้น.
ผู้เขียนบอกเราว่าผู้นำกลายเป็นดีหนึ่งวันในเวลาตลอดชีวิตของพวกเขาและว่า "ผู้นำ มักจะมีจำนวนมากที่จะคิดเกี่ยวกับ "(พี. 103) ขนานไปกับฉันนี้ที่ผมบอกนักเรียนเป็นว่าเป็นผู้นำที่ไม่สามารถได้รับการสอน แต่ก็สามารถเรียนรู้ได้อย่างแน่นอน