CORPORATE CULTURE AND FINANCIAL STA

CORPORATE CULTURE AND FINANCIAL STATEMENT FRAUD
Recent cases provide insight into the role that an unethical corporate culture plays in financial statement
fraud. A corporate culture that emphasizes profits and stock prices creates an environment in which managers feel
pressured to produce favorable financial statements (Summers & Sweeney, 1998; Skousen & Wright, 2006). This
type of culture often provides incentives based on financial performance of the corporation.
1 This is problematic
because when managers have a significant personal financial stake in the corporation, they are more likely to
misrepresent the financial position of the company (Beasley, 1996; Beasley, Carcello, & Hermanson, 1999; Dunn,
2004; Skousen & Wright, 2006). According to an article published in the New York Times, when Enron’s stock hit
$50 per share, the company placed $100 bills on employees’ desks (Banerjee, 2002). Russ McGuire (2003), who
worked for WorldCom for a brief period, states,
During my brief stay at WorldCom, the company’s priorities were clearly communicated. Each department within
the company had firm financial goals to meet. Whenever possible, individuals had specific financial goals. If you
missed your goals for 1 month, you were put on warning. If you missed them for 3 months, you were gone. It was as
simple as that. These requirements were always discussed within the context of creating shareholder value.
A corporate culture of secrets, centralized control, and a lack of transparency can provide the opportunity
for fraud to be concealed. An organizational structure that gives the CEO and/or CFO too much control gives them
the opportunity to conceal fraud (Loebbecke, 1989; Beasley, 1996, 1999; Abbott, Parker, & Park, 2000; Dunn, 2004;
Skousen & Wright, 2006). Corporations whose Board of Directors members are not independent of the business are
more likely to be involved in financial statement fraud than are corporations with a large percentage of outside board
members (Beasley et al., 1996, 2000; Dechow, 2011; Skousen & Wright, 2006). Additionally, corporations with
ineffective audit committees are more likely to have financial statement fraud (Abbott et al., 2000, 2001; Beasley et
al., 2000; Skousen & Wright, 2006). In an article published in the Journal of Accountancy (2002, p. 42) about
Enron, C. William Thomas states, “Secrecy became the order of the day for many of the company’s trading
contracts, as well as its disclosures.”
When the corporate culture emphasizes financial performance and stock price, managers may be able to
rationalize fraudulent and other unethical behavior by telling themselves that they are acting in the best interest of
the company. They may also use the rationalization that “everyone here lies and cheats.” In a 2009 economic crime
survey conducted by Price Waterhouse Coopers (PWC, 2009), 33% of U.S. executives who responded stated that
the rationalization “Others do it and so it’s okay” presents a risk of fraud. This rationalization behavior allows a
manager to act upon the pressure and opportunity to commit fraud because he/she can make himself/herself believe
that it is the right thing to do. Another common rationalization is the expectation that the company will make up for
the fraud in future accounting cycles. In his article “Looking the Other Way: Managers’ Rationalization of Possible
Frauds,” Alan Sandersen (2012) quotes Leon A. La Rosa, Jr., CFE, CPA, MST, chair of litigation support services,
Gocial Gerstein, LLC as stating, “The issue always gets back to the integrity of the people. If senior managers tell
middle managers that moving expenses forward one quarter is okay because they’ll recover it the next, then the
middle managers take on that attitude with simple things like travel expense reports.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฉ้อโกงเงินและวัฒนธรรมองค์กรกรณีให้ความเข้าใจถึงบทบาทที่เล่นเป็นวัฒนธรรมองค์กรศีลธรรมในงบการเงินฉ้อโกง สภาพแวดล้อมผู้บริหารรู้สึกสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นผลกำไรและราคาหุ้นให้จัดทำงบการเงินดี (ช่วงฤดูร้อนและ Sweeney, 1998 Skousen & ไรท์ 2006) นี้ประเภทของวัฒนธรรมมักจะมีแรงจูงใจตามผลประกอบการของบริษัท1 นี้จะมีปัญหาเพราะเมื่อผู้จัดการได้เงินเดิมพันการเงินส่วนบุคคลสำคัญในบริษัท พวกเขามีแนวโน้มที่จะmisrepresent ฐานะการเงินของบริษัท (Beasley, 1996 Beasley, Carcello, & Hermanson, 1999 ดันน์2004 Skousen & ไรท์ 2006) ตามบทความเผยแพร่ในเดอะนิวยอร์กไทมส์ เมื่อกดหุ้นของ Enron$50 ต่อหุ้น บริษัทวางเหรียญบนโต๊ะพนักงาน (Banerjee, 2002) รัส McGuire (2003), ที่ทำงานเป็นระยะเวลาสั้น ๆ อเมริกา WorldComพักสั้น ๆ ที่ WorldCom ระดับความสำคัญของบริษัทได้อย่างชัดเจนอธิบาย แต่ละแผนกภายในบริษัทมีเป้าหมายทางการเงินของบริษัทเพื่อตอบสนอง หากเป็นไปได้ บุคคลที่มีเป้าหมายทางการเงินเฉพาะ ถ้าคุณพลาดเป้าหมายสำหรับ 1 เดือน คุณได้ใส่คำเตือนไว้ ถ้าคุณพลาดไป 3 เดือน คุณได้หายไป ก็เป็นง่าย ๆ แค่นั้นเอง ข้อกำหนดเหล่านี้ได้มักจะกล่าวถึงในบริบทของการสร้างมูลค่าของผู้ถือหุ้นวัฒนธรรมองค์กรความลับ ส่วนกลาง และการขาดความโปร่งใสสามารถให้โอกาสการฉ้อโกงแฝง โครงสร้างองค์กรที่ช่วยให้ซีอีโอหรือของ CFO ควบคุมมากเกินไปทำให้พวกเขาโอกาสที่จะทุจริต (Loebbecke, 1989 Beasley, 1996, 1999 Abbott ปาร์คเกอร์ & พาร์ค 2000 ดันน์ 2004Skousen & ไรท์ 2006) มีองค์กรสมาชิกคณะกรรมการบริษัทไม่ขึ้นอยู่กับธุรกิจแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องในการทุจริตงบกว่าองค์กร ด้วยเปอร์เซ็นต์ขนาดใหญ่อยู่นอกคณะสมาชิก (Beasley et al., 1996, 2000 Dechow, 2011 Skousen & ไรท์ 2006) นอกจากนี้ บริษัทด้วยคณะกรรมการตรวจสอบไม่มีแนวโน้มที่จะทุจริตงบ (Abbott et al., 2000, 2001 Beasley ร้อยเอ็ดal., 2000 Skousen & ไรท์ 2006) ในบทความเผยแพร่ในการสมุดรายวันของบัญชี (2002, p. 42) เกี่ยวกับEnron, Thomas William C. อเมริกา "ความลับกลายเป็น วันของใบสั่งสำหรับหลายบริษัทซื้อขายสัญญา ตลอดจนการเปิดเผยข้อมูล"เมื่อวัฒนธรรมองค์กรเน้นผลและราคาหุ้น ผู้จัดการอาจไม่สามารถrationalize ปลอม และอื่น ๆ พฤติกรรมศีลธรรม โดยบอกตัวเองว่า พวกเขากำลังกระทำในดอกเบี้ยดีที่สุดของบริษัท พวกเขาอาจใช้ rationalization ที่ "ทุกคนที่นี่อยู่ และสูตร" ในปี 2009 เศรษฐกิจอาชญากรรมจากราคา Waterhouse Coopers (PWC, 2009), 33% ของสหรัฐอเมริกาผู้บริหารที่ตอบแบบสำรวจระบุที่rationalization "ผู้อื่นทำ และดังนั้น ก็ไม่เป็นไร" นำเสนอเป็นความเสี่ยงของการฉ้อโกง พฤติกรรม rationalization นี้ช่วยให้การผู้จัดการฝ่ายดำเนินการกดดันและโอกาสที่จะกระทำทุจริตเนื่องจากเขาสามารถทำให้ตัวเอง/ตัวเองเชื่อว่า มันเป็นสิ่งที่ถูกต้อง Rationalization อื่นทั่วไปมีความคาดหวังที่บริษัทจะทำให้ค่ารอบการทุจริตบัญชีในอนาคต ในบทความของเขา "มองอื่น ๆ วิธีการ:ผู้จัดการของ Rationalization ของได้ตลาด Alan Sandersen (2012) ราคา Leon A. ลาโรซา จูเนียร์ CFE, CPA, MST เก้าอี้บริการสนับสนุนคดีGocial Gerstein, LLC เป็นระบุ "ปัญหาเสมอรับกลับไปยังความสมบูรณ์ของคน ถ้าบอกผู้จัดการอาวุโสกลางผู้จัดการที่ว่า ค่าใช้จ่ายย้ายไปข้างหน้าไตรมาสที่หนึ่งไม่เป็นไร เพราะพวกเขาจะกู้คืนนั้นต่อไป นั้นผู้จัดการกลางใช้เวลาในนั้นทัศนคติกับสิ่งที่ง่ายเช่นรายงานค่าใช้จ่ายในการเดินทาง"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ- 1 เมษายน 2011 , Michael Woodford เป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นประธานและประธานโอลิมปัส
Corporation เขาถูกยิงหกเดือนต่อมาเมื่อวันที่ 14 ตุลาคม 2554 ในการแถลงข่าว สึโยชิ
คิคุคะวะ ประธานกรรมการของโอลิมปัส กล่าวว่า " เราหวังว่าเขาจะทำอะไร
คงจะยากสำหรับผู้บริหารชาวญี่ปุ่นที่ต้องทำ