Kanthal 90Ridderstrale, upon becomi

Kanthal 90
Ridderstrale, upon becoming president in 1985, saw the need for a strategic plan for Kanthal.

The company had been successful in the past, We needed to use this base of experience to influence the future. We had to have a consolidated view to ensure that we did not sub-optimize in narrow markets or with a narrow functional view. Resources were to allocated so that we could increase profits while maintaining a return on employed capital in excess of 20%

The Kanthal 90 plan specified overall profit objectives by division, by product line, and by market. Currently, however, salespersons were compensated mostly on gross sales volume. Higher commissions were being paid for selling obviously higher-margin products, such as Super, and higher bonuses were being awarded for achieving sales targets in the high-margin products. But Ridderstrale wanted to achieve the additional growth planned under Kanthal 90 without adding sales and administrative resources to handle the increased volume anticipated

We needed to know where in the organization the resources could be taken from and redeployed into more profitable uses. We did not want to eliminate resources in a steady-state environment. We wanted to reallocate people to generate future growth.

With our historically good profitability, and lacking any current or imminent crisis, we could not realistically consider laying off people at the Hallstahammar plant. But we wanted to be able to redeploy people so that they could earn more profit for us; to move people from corporate staff to division, from the parent company to operating subsidiaries, and from staff functions into sales, R&D, and production. Ideally, if we could transform an accounting Clerk at Hallstahammar into a salesman of Kantgak-Super in Japan, we could generate a substantial profit increase.

Exhibit 2 shows the distribution of Kanthal’s incurred costs. The existing cost system treated most sales, marketing, and administrative costs as a percentage of sales revenue. Therefore, customers whose selling price exceeded the standard full cost of manufacturing plus the percentage mark-up for general, selling, and administrative expenses appeared to be profitable, while a customer order whose selling price was below standard manufacturing cost plus the percentage mark-up appeared unprofitable. Ridderstrale knew, however, that individual customers made quite different demands on Kanthal’s administrative and sales staff.
Low profit customers place high demands on technical and commercial service. They buy low-margin products in small orders. Frequently they order nonstandard products that have to be specially produced for them. And we have to supply special selling discounts in order to get the business.
High profit customers buy high-margin, standard products in large orders. They make no demands for technical or commercial service, and accurately forecast for us their annual demands.
He felt that a new system was needed to determine how much profit was earned each time a customer placed a particular order. The system should attempt to measure the costs that individual customer orders placed on the production, sales, and administrative resources of the company. The goal was to find both “hidden profit” orders, those whose demands on the company were quite low, and the “hidden loss” orders, those customer orders that under the existing system looked profitable but which in fact demanded a disproportionate share of the company’s resources to fulfill.
Ridderstrale pointed out the weaknesses with the present method of profitability measurement.
We distribute resources equally across all products and customers. We do not measure individual customer’s profitability or the real costs of individual orders. In this environment, our sales and marketing efforts emphasize volume, more than profits. In the future, we want Kanthal to handle significantly increased sales volume without any corresponding increase in support resources, and to gain the share in our most profitable products.
Our current method of calculating product costs may show two customers to be equally profitable on a gross margin basis. But there could be hidden profits and hidden costs associated with these customers that we are not seeing (see Exhibit 3 ). If we could get more accurate information about our own manufacturing cost structure, as well as the
Costs of supplying individual customers and orders, we could direct our resources to customers with hidden profits, and reduce our efforts to customers with the hidden losses. We might end up with the same market share, so that our competitors would not even see this shift in our strategy, but our profitability would be much higher. To execute such a strategy, however, we need better information about the profitability of each order, each product, and each customer.
The biggest barrier we have to overcome is the notion that production overhead, selling,and administrative costs are “fixed.” The definition of strategy is to recognize that all costs are variable. Our sales people must learn how to deploy resources to their most profitable use.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Kanthal 90Ridderstrale เมื่อขึ้นเป็นประธานาธิบดีในปี 1985 เห็นความต้องการสำหรับแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับ Kanthalบริษัทได้ประสบความสำเร็จในอดีต เราจำเป็นต้องใช้ฐานนี้ประสบการณ์จะมีผลต่ออนาคต เราได้มีมุมมองแบบรวมเพื่อให้แน่ใจว่า เราไม่ไม่ย่อยปรับ ในตลาดแคบ หรือ มีมุมทำงานที่แคบ ทรัพยากรถูกปันส่วนให้เราสามารถเพิ่มผลกำไรในขณะที่รักษากลับบนจ้างทุนเกินกว่า 20%แผน Kanthal 90 ระบุวัตถุประสงค์โดยรวมกำไร โดยส่วน ตามสายผลิตภัณฑ์ และตลาด ขณะนี้ อย่างไรก็ตาม พนักงานขายได้ชดเชยในปริมาณรวมการขายส่วนใหญ่ ค่าคอมมิชชั่นสูงได้ถูกจ่ายสำหรับการขายอย่างชัดเจนสูงขอบผลิตภัณฑ์ ซุปเปอร์ และสูงได้เป็นโบนัสเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการขายในด้านกำไรสูง แต่ Ridderstrale ต้องการที่จะบรรลุการเติบโตเพิ่มเติมแผนภายใต้ Kanthal 90 โดยไม่เพิ่มการขาย และบริหารทรัพยากรเพื่อจัดการปริมาณเพิ่มขึ้นคาดว่าเราต้องรู้ที่ในองค์กรทรัพยากรอาจมาจาก และปรับใช้เป็นมากขึ้น มีกำไรใช้ นอกจากนี้เราไม่ได้ต้องการกำจัดทรัพยากรในสภาพแวดล้อมท่อน เราอยากปันคนเพื่อสร้างการเติบโตในอนาคตด้วยผลกำไรของเราประวัติดี ขาดวิกฤตใด ๆ ปัจจุบัน หรือพายุฝนฟ้าคะนอง เราอาจไม่จริงพิจารณาวางปิดคนที่โรงงาน Hallstahammar แต่เราอยากจะสับคนให้พวกเขาสามารถได้รับกำไรเพิ่มมากขึ้นสำหรับเรา การย้ายคนจากองค์กรไปหาร จากบริษัทแม่บริษัทในเครือดำเนินงาน และหน้าที่ของพนักงานในการขาย วิจัยและพัฒนา และการผลิต ดาว ถ้าเราสามารถแปลงบัญชีการเจ้าหน้าที่ที่ Hallstahammar เป็นขายของ Kantgak ซุปเปอร์ญี่ปุ่น เราสามารถสร้างกำไรพบเพิ่มแสดง 2 แสดงการกระจายของ Kanthal ตกลงต้นทุน ระบบต้นทุนที่มีอยู่ถือว่าต้นทุนขาย การตลาด และการดูแลส่วนใหญ่เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้จากการขาย ดังนั้น ลูกค้าราคาขายเกินต้นทุนเต็มรูปแบบมาตรฐานของการผลิตบวกเปอร์เซ็นต์มาร์กสำหรับทั่วไป การขาย และค่าใช้จ่ายดูแลปรากฏ ว่ามีกำไร ในขณะที่ใบสั่งของลูกค้าซึ่งราคาขายต่ำกว่าต้นทุนมาตรฐาน บวกเปอร์เซ็นต์หมายขึ้นปรากฏปลอมขาดผลกำไร Ridderstrale รู้ว่า อย่างไร ตามที่ลูกค้าแต่ละรายทำให้ความต้องการแตกต่าง Kanthal ของพนักงานขาย และดูแลลูกค้ากำไรต่ำทำความต้องการสูงในการให้บริการทางเทคนิค และการค้า พวกเขาซื้อผลิตภัณฑ์ต่ำกำไรในใบสั่งขนาดเล็ก มักจะสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เกือบที่จะผลิตเป็นพิเศษสำหรับพวกเขา และเราได้จัดส่วนลดพิเศษขายเพื่อให้ได้ธุรกิจกำไรสูงลูกค้าซื้อ กำไรสูง มาตรฐานผลิตภัณฑ์ในใบสั่งขนาดใหญ่ พวกเขาทำให้ไม่มีความต้องการบริการทางเทคนิค หรือทางการค้า และอย่างคาดการณ์เกี่ยวกับความต้องการประจำปีของพวกเขาเขารู้สึกว่า ต้องการระบบใหม่การกำหนดกำไรได้รับทุกครั้งที่ลูกค้าวางใบสั่งเฉพาะ ระบบควรพยายามวัดต้นทุนที่วางใบสั่งของลูกค้าแต่ละรายผลิต ขาย และบริหารทรัพยากรของบริษัท เป้าหมายคือการ ค้นหาทั้ง "ซ่อนกำไร" ใบสั่ง ผู้ที่มีความต้องการของบริษัทได้ค่อนข้างต่ำ และ "ซ่อนขาดทุน" ใบ สั่ง ใบสั่งลูกค้าเหล่านั้นที่ภายใต้ระบบที่มีอยู่ดูผลกำไรแต่ในความเป็นจริงที่ต้องร่วมกันนำทรัพยากรของบริษัทเพื่อตอบสนองRidderstrale ชี้ให้เห็นจุดอ่อน ด้วยวิธีการวัดผลกำไรปัจจุบันเรากระจายทรัพยากรเท่า ๆ กันระหว่างผลิตภัณฑ์และลูกค้าทั้งหมด เราวัดผลกำไรของลูกค้าแต่ละรายหรือต้นทุนที่แท้จริงของแต่ละใบสั่ง ในสภาพแวดล้อมนี้ ความพยายามขาย และการตลาดของเราเน้นเสียง มากกว่าผลกำไร ในอนาคต เราต้อง Kanthal จะจัดการปริมาณการขายเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่ต้องเพิ่มทรัพยากรสนับสนุนใด ๆ ที่เกี่ยวข้อง และได้รับส่วนแบ่งในผลิตภัณฑ์ของเรามีกำไรมากที่สุดวิธีการคำนวณทุนของเราปัจจุบันอาจแสดงลูกค้าสองรายจะมีกำไรอย่างเท่าเทียมกันตามกำไรขั้นต้น แต่อาจมีกำไรซ่อนอยู่และซ่อนค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเหล่านี้ที่เราไม่เห็น (ดู 3 แสดง) ถ้าเราสามารถได้รับข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับต้นทุนโครงสร้าง การผลิตของเราเองรวมทั้งต้นทุนของลูกค้าแต่ละรายและใบสั่งจัดหา เราสามารถตรงทรัพยากรของเราให้มีกำไรซ่อนอยู่ และลดความพยายามของเราให้กับการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ได้ เราอาจจะ มีส่วนแบ่งตลาดเดียวกัน เพื่อให้คู่แข่งของเราจะมองไม่เห็นนี้กะในกลยุทธ์ของเรา แต่ผลกำไรของเราจะสูง การดำเนินกลยุทธ์เช่นนี้ อย่างไรก็ตาม เราได้ข้อมูลดีเกี่ยวกับผลกำไรของแต่ละใบสั่ง แต่ละผลิตภัณฑ์ และลูกค้าแต่ละรายเราต้องเอาชนะอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดเป็นแนวคิดโสหุ้ยการผลิต ขาย และค่าใช้จ่าย "คง" การกำหนดกลยุทธ์คือการ รับรู้ต้นทุนทั้งหมดใช้ตัวแปร คนขายของเราต้องเรียนรู้วิธีการใช้ทรัพยากรการใช้กำไรมากที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Kanthal 90
Ridderstråleเมื่อกลายเป็นประธานาธิบดีในปี 1985 เห็นความจำเป็นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับ Kanthal. บริษัท ฯ ได้รับความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมาเราจำเป็นต้องใช้ฐานของประสบการณ์นี้จะมีผลต่ออนาคต เราจะต้องมีมุมมองรวมเพื่อให้แน่ใจว่าเราไม่ได้ย่อยเพิ่มประสิทธิภาพในตลาดแคบหรือมีมุมมองในการทำงานที่แคบ ทรัพยากรมีการจัดสรรเพื่อให้เราสามารถเพิ่มผลกำไรในขณะที่รักษาผลตอบแทนจากทุนที่ใช้ในส่วนที่เกินจาก 20% Kanthal 90 แผนระบุวัตถุประสงค์กำไรโดยรวมส่วนโดยสายผลิตภัณฑ์และการตลาด ปัจจุบัน แต่พนักงานขายที่ได้รับการชดเชยส่วนใหญ่ในปริมาณยอดขายรวม ค่าคอมมิชชั่นที่สูงขึ้นได้รับการจ่ายเงินสำหรับการขายที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรเช่นซูเปอร์และโบนัสที่สูงขึ้นถูกที่ได้รับรางวัลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการขายในผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรสูง แต่Ridderstråleต้องการที่จะให้เกิดการเจริญเติบโตที่เพิ่มภายใต้การวางแผน Kanthal 90 โดยไม่ต้องเพิ่มการขายและการบริหารจัดการทรัพยากรที่จะจัดการกับปริมาณที่เพิ่มขึ้นคาดว่าเราต้องการที่จะทราบว่าในองค์กรทรัพยากรที่อาจจะนำมาจากและนำกลับเข้ามาในการใช้ผลกำไรมากขึ้น เราไม่ได้ต้องการที่จะกำจัดแหล่งข้อมูลในสภาพแวดล้อมที่มั่นคงของรัฐ เราต้องการที่จะจัดสรรให้คนที่จะสร้างการเติบโตในอนาคต. ด้วยการทำกำไรที่ดีในอดีตของเราและขาดวิกฤตในปัจจุบันหรือใกล้เข้ามาเราไม่สามารถแนบเนียนพิจารณาวางปิดคนที่โรงงาน Hallstahammar แต่เราต้องการที่จะสามารถที่จะโยกย้ายกำลังคนเพื่อให้พวกเขาสามารถได้รับผลกำไรมากขึ้นสำหรับเรา ที่จะย้ายคนจากพนักงานขององค์กรส่วนจาก บริษัท แม่ บริษัท ย่อยดำเนินงานและจากการปฏิบัติงานของพนักงานในการขาย, R & D และการผลิต จะเป็นการดีถ้าเราสามารถเปลี่ยนเสมียนบัญชีที่ Hallstahammar เข้าไปพนักงานขายของซูเปอร์ Kantgak ในญี่ปุ่นเราสามารถสร้างกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ. จัดแสดงนิทรรศการที่ 2 แสดงการกระจายของ Kanthal ของค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น ระบบค่าใช้จ่ายที่มีอยู่ได้รับการรักษายอดขายมากที่สุด, การตลาดและการบริหารต้นทุนเป็นร้อยละของยอดขาย ดังนั้นลูกค้าที่มีการขายเกินราคามาตรฐานเต็มรูปแบบของค่าใช้จ่ายในการผลิตบวกร้อยละ mark-up สำหรับโดยทั่วไปการขายและค่าใช้จ่ายในการบริหารที่ดูเหมือนจะเป็นผลกำไรในขณะที่การสั่งซื้อของลูกค้าที่มีราคาขายต่ำกว่าต้นทุนการผลิตมาตรฐานบวกร้อยละ mark-up ปรากฏไม่ได้ประโยชน์ Ridderstråleรู้ แต่ที่ลูกค้าแต่ละรายทำให้ความต้องการที่แตกต่างกันมากในการบริหารและพนักงานขายของ Kanthal. ลูกค้ากำไรต่ำวางความต้องการสูงในการบริการทางเทคนิคและเชิงพาณิชย์ พวกเขาซื้อสินค้าที่มีอัตรากำไรต่ำในการสั่งซื้อขนาดเล็ก ที่พบบ่อยที่พวกเขาสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นมาตรฐานที่จะต้องมีการผลิตมาเป็นพิเศษสำหรับพวกเขา และเราจะต้องจัดหาส่วนลดพิเศษในการขายเพื่อที่จะได้รับธุรกิจ. ลูกค้าซื้อกำไรสูงอัตรากำไรขั้นต้นสูงสินค้าที่ได้มาตรฐานในการสั่งซื้อขนาดใหญ่ พวกเขาทำให้ความต้องการไม่มีบริการทางด้านเทคนิคหรือการค้าและการคาดการณ์ได้อย่างถูกต้องสำหรับเราความต้องการของพวกเขาเป็นประจำทุกปี. เขารู้สึกว่าระบบใหม่เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อตรวจสอบว่าได้รับกำไรมากที่ได้รับในแต่ละครั้งที่ลูกค้าสั่งซื้อโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระบบควรพยายามที่จะวัดค่าใช้จ่ายที่ว่าคำสั่งซื้อของลูกค้าแต่ละรายที่วางอยู่บนการผลิต, การขายและการบริหารทรัพยากรของ บริษัท เป้าหมายของเราคือการหาทั้งสอง "กำไรที่ซ่อนอยู่" คำสั่งผู้ที่มีความต้องการของ บริษัท อยู่ในระดับต่ำมากและ "การสูญเสียที่ซ่อนอยู่" คำสั่งสั่งซื้อของลูกค้าที่อยู่ภายใต้ระบบที่มีอยู่มองผลกำไร แต่ในความเป็นจริงเรียกร้องส่วนแบ่งสัดส่วนของ ทรัพยากรของ บริษัท เพื่อตอบสนอง. Ridderstråleชี้ให้เห็นจุดอ่อนกับวิธีการปัจจุบันของวัดในการทำกำไร. เรากระจายทรัพยากรอย่างเท่าเทียมกันในผลิตภัณฑ์และลูกค้าทั้งหมด เราไม่ได้วัดในการทำกำไรของลูกค้าแต่ละรายหรือค่าใช้จ่ายที่แท้จริงของคำสั่งซื้อของแต่ละบุคคล ในสภาพแวดล้อมนี้การขายและการตลาดของเราเน้นปริมาณมากกว่าผลกำไร ในอนาคตเราต้องการ Kanthal ที่จะจัดการกับปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่ต้องเพิ่มขึ้นทรัพยากรที่สอดคล้องกันในการสนับสนุนและได้รับส่วนแบ่งในผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรมากที่สุดของเรา. วิธีการของเราในปัจจุบันในการคำนวณค่าใช้จ่ายสินค้าที่อาจแสดงสองลูกค้าที่จะทำกำไรอย่างเท่าเทียมกันในขั้นต้น พื้นฐานขอบ แต่อาจจะมีผลกำไรและค่าใช้จ่ายแอบแฝงซ่อนที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเหล่านี้ที่เราไม่เห็น (ดู Exhibit 3) ถ้าเราสามารถได้รับข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนการผลิตของเราเองเช่นเดียวกับค่าใช้จ่ายในการจัดหาลูกค้าแต่ละรายและคำสั่งที่เราได้โดยตรงทรัพยากรของเราให้กับลูกค้ากับผลกำไรที่ซ่อนอยู่และลดความพยายามของเราให้กับลูกค้ากับความสูญเสียที่ซ่อนอยู่ เราอาจจะจบลงด้วยส่วนแบ่งการตลาดเดียวกันเพื่อให้คู่แข่งของเราจะไม่ได้เห็นการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของเรานี้ แต่การทำกำไรของเราจะสูงขึ้นมาก ในการดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวอย่างไรก็ตามเราต้องการข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับการทำกำไรของการสั่งซื้อแต่ละผลิตภัณฑ์ในแต่ละครั้งและลูกค้าแต่ละราย. อุปสรรคใหญ่ที่สุดที่เราต้องเอาชนะคือความคิดที่ว่าค่าใช้จ่ายในการผลิต, การขายและค่าใช้จ่ายในการบริหารจะ "คงที่". ความหมายของกลยุทธ์คือการรับรู้ค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เป็นตัวแปร คนขายของเราจะต้องเรียนรู้วิธีการปรับใช้ทรัพยากรเพื่อการใช้งานที่มีกำไรมากที่สุดของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

kanthal 90
ridderstrale เมื่อเป็นประธานในปี 1985 เห็นต้องการสำหรับแผนยุทธศาสตร์ kanthal

บริษัทเคยประสบความสำเร็จในอดีต เราต้องใช้ฐานของประสบการณ์ที่มีอิทธิพลต่ออนาคต เราต้องมีมุมมองรวมเพื่อให้แน่ใจว่าเราไม่ได้ย่อยเพิ่มประสิทธิภาพในตลาดแคบ หรือแคบ การทำงานดูมีการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้เราสามารถเพิ่มผลกำไรการใช้ทุน ผลตอบแทนเกิน 20%

kanthal 90 แผนกำหนดวัตถุประสงค์กำไรโดยรวม โดยแบ่งตามสายผลิตภัณฑ์ และการตลาด ในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม พนักงานขายส่วนใหญ่ได้รับการชดเชยปริมาณขายรวม ค่าคอมมิชชั่นสูงถูกจ่ายสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ขอบชัดสูงกว่าเช่น ซูเปอร์ และโบนัสที่สูงกว่าถูกรางวัลสำหรับการบรรลุเป้าหมายการขายในสินค้ากำไรสูง แต่ ridderstrale อยากให้เพิ่มเติมการวางแผนภายใต้ kanthal 90 โดยไม่ต้องเพิ่มการขายและทรัพยากรการบริหารเพื่อจัดการกับการเพิ่มขึ้นของปริมาณที่คาดการณ์ไว้

เราจำเป็นต้องรู้ว่าในองค์กรทรัพยากรที่สามารถนำไปใช้และสร้างผลกำไรมากขึ้น เราไม่ได้ต้องการที่จะจัดการทรัพยากรในสภาพแวดล้อมที่คงที่ . เราต้องการที่จะจัดสรรคนเพื่อสร้างการเติบโตในอนาคต

กับกำไรของเราในอดีตที่ดีและขาดการใด ๆในปัจจุบันหรือใกล้วิกฤตเราไม่สามารถสั่งให้พิจารณาวางปิดคน ที่โรงงาน hallstahammar . แต่เราต้องการที่จะสามารถที่จะเคลื่อนกำลังคนเพื่อให้พวกเขาสามารถได้รับผลกำไรมากขึ้นสำหรับเรา ที่จะย้ายจากพนักงานขององค์กรดิวิชั่น จากบริษัทแม่ เพื่อปฏิบัติการย่อย และจากการทำงานพนักงานในการขาย , R & D และการผลิต ใจกลางถ้าเราสามารถเปลี่ยนบัญชี เสมียน ที่ hallstahammar เป็นพนักงานขาย kantgak สุดในญี่ปุ่น เราสามารถสร้างกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

แสดง 2 แสดงการกระจายของ kanthal ก็เกิดค่าใช้จ่าย ที่มีอยู่ในระบบปฏิบัติการขาย ต้นทุนมากที่สุดการตลาดและค่าใช้จ่ายในการบริหาร คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้การขาย ดังนั้นลูกค้าที่มีราคาขายเกินต้นทุนเต็มมาตรฐานของการผลิต บวกค่าเครื่องหมายขึ้นทั่วไป การขาย และค่าใช้จ่ายในการบริหารที่ดูเหมือนจะเป็นกำไร ในขณะที่ลูกค้าสั่ง ที่มีราคาขายต่ำกว่าต้นทุนการผลิต มาตรฐาน บวกค่าเครื่องหมายปรากฏ position ที่ติดลบ ridderstrale รู้ อย่างไรก็ตามที่ลูกค้าแต่ละทำให้ความต้องการที่แตกต่างกันมาก ใน kanthal การบริหารและพนักงานขาย .
ลูกค้ากำไรต่ำที่ความต้องการสูงทางด้านเทคนิคและการค้าบริการ พวกเขาซื้อผลิตภัณฑ์ margin ต่ำในใบสั่งขนาดเล็ก บ่อยครั้งที่พวกเขาสั่งซื้อสินค้าไม่มาตรฐาน ที่ต้องผลิตพิเศษสำหรับพวกเขา และเราต้องจัดหาส่วนลดการขายพิเศษเพื่อที่จะได้รับธุรกิจ .
ลูกค้าซื้อกำไรสูงกำไรสูง ผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานในใบสั่งที่มีขนาดใหญ่ พวกเขาไม่มีความต้องการด้านเทคนิค หรือการให้บริการเชิงพาณิชย์ และถูกต้องพยากรณ์ความต้องการของเราประจำปีของพวกเขา .
เขารู้สึกว่าระบบใหม่ คือ ต้องกำหนดกำไรเท่าไหร่ ได้มาแต่ละครั้งลูกค้าวางใบสั่งซื้อโดยเฉพาะระบบควรพยายามที่จะวัดต้นทุนที่ลูกค้าแต่ละคำสั่งวางในการผลิตการขายและการบริหารทรัพยากรของบริษัท เป้าหมายคือเพื่อหาที่ซ่อน " กำไร " สั่ง ผู้ที่มีความต้องการ บริษัท พบว่าค่อนข้างต่ำ และที่ซ่อน " ขาดทุน " คำสั่งผู้ที่สั่งซื้อของลูกค้าที่อยู่ภายใต้ระบบเดิมมองกำไรแต่ซึ่งในความเป็นจริงให้แบ่งสัดส่วนของทรัพยากรของ บริษัท ที่จะตอบสนอง .
ridderstrale ชี้ให้เห็นจุดอ่อนด้วยวิธีปัจจุบันของการวัดผลกำไร การกระจายทรัพยากรอย่างเท่าเทียมกัน
เราผ่านผลิตภัณฑ์และลูกค้าเราไม่ได้วัดความสามารถของลูกค้าแต่ละคน หรือค่าใช้จ่ายที่แท้จริงของคำสั่งแต่ละ ในสภาพแวดล้อมนี้ ความพยายามทางการตลาด และการขายเน้นปริมาณของเรา มากกว่ากำไร ในอนาคต เราต้องการ kanthal จัดการปริมาณการขายเพิ่มขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มใด ๆในที่การสนับสนุนทรัพยากร และการได้รับส่วนแบ่งในผลกำไรสูงสุด
ผลิตภัณฑ์ของเราวิธีการของเราในปัจจุบันของการคำนวณต้นทุนสินค้าอาจแสดงสองลูกค้าได้ประโยชน์อย่างเท่าเทียมกันบนพื้นฐานกำไรขั้นต้น . แต่อาจจะมีผลกำไรที่ซ่อนอยู่และค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าเหล่านี้ที่เราไม่เจอ ( เห็นมี 3 ) ถ้าเราสามารถได้รับข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนการผลิตของเราเอง รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการจัดหาลูกค้า
บุคคลและสั่งเราไม่สามารถโดยตรงทรัพยากรของเราให้ลูกค้าด้วยผลกำไรที่ซ่อนอยู่และลดความพยายามของเราให้ลูกค้าด้วยการซ่อนการขาดทุน เราอาจจะลงเอยกับตลาดเดียวกันร่วมกันเพื่อให้คู่แข่งของเราจะไม่ได้พบการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของเรา แต่ผลตอบแทนก็สูงมาก การใช้กลยุทธ์ดังกล่าว อย่างไรก็ตาม เราต้องการข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับผลกำไรของแต่ละใบสั่งแต่ละผลิตภัณฑ์และลูกค้าแต่ละ .
เราต้องเอาชนะอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดคือการที่ค่าใช้จ่ายในการผลิต การขาย และการบริหารต้นทุน " ซ่อม " ความหมายของกลยุทธ์คือการยอมรับว่าต้นทุนทั้งหมดของตัวแปร คนขายต้องเรียนรู้วิธีการปรับใช้ทรัพยากรเพื่อการใช้ประโยชน์มากที่สุด