With operational costs rising and s

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.
It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.
A plan for reorganization
Starbucks' supply chain transformation had support from the very top. In 2008, Chairman, President, and Chief Executive Officer Howard Schultz tapped Gibbons, who was then senior vice president of global manufacturing operations, to run the company's supply chain. This was a familiar role for Gibbons; prior to joining Starbucks in 2007, he had been executive vice president of supply chain for The Glidden Co., a subsidiary of ICI Americas Inc.

The first two things Gibbons did in his new position were assess how well the supply chain was serving stores, and find out where costs were coming from. He soon learned that less than half of store deliveries were arriving on time. "My quick diagnosis was ... that we were not spending enough attention on how good we were at delivering service to stores," he recalls. Following that assessment, Gibbons began visiting Starbucks' retail stores to see the situation for himself and get input from employees. "The visits were made to confirm that our supply chain could improve significantly," he explains. "The best people to judge the need for change were those at the customer-facing part of our business."

A cost analysis revealed excessive outlays for outsourcing; 65 to 70 percent of Starbucks' supply chain operating expenses were tied to outsourcing agreements for transportation, third-party logistics, and contract manufacturing. "Outsourcing had been used to allow the supply chain to expand rapidly to keep up with store openings, but outsourcing had also led to significant cost inflation," Gibbons observes.

In response to those findings, Gibbons and his leadership team devised a three-step supply chain transformation plan and presented it to Starbucks' board of directors. Under that plan, the company would first reorganize its supply chain organization, simplifying its structure and more clearly defining functional roles. Next, Starbucks would focus on reducing the cost to serve its stores while improving its day-to-day supply chain execution. Once these supply chain fundamentals were firmly under control, the company could then lay the foundation for improved supply chain capability for the future.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีต้นทุนในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายที่ลดลง purveyor กาแฟสากลดำเนินแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ตัดต้นทุน และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตใช้โซ่เป็นห้องทำงานเพื่อให้แน่ใจว่า เป็น barista pours ถ้วยที่ดีของกาแฟสตาร์บัคส์ ที่เป็นเพราะการเดินทางจากถั่วไปถ้วย หนึ่งที่ซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ ต้องมีมาจากทั่วโลกแล้ว เสร็จเรียบร้อยส่งของ บริษัทสตาร์บัคส์ 16,700 ร้านค้าปลีก ซึ่งบางลูกค้า 50 ล้านใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์แต่ไม่แน่ใจว่า ของห่วงโซ่อุปทานมีการประชุมร่วมที่ใน 2008 สตาร์บัคส์ ปมหนึ่งที่ว่า สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวา: ต้นทุนดำเนินงานของบริษัทได้เพิ่มขึ้นแม้ว่ามีการทำความเย็นขาย ระหว่างเดือน 2007 ตุลาคม และ 2008 ตุลาคม เช่น ซัพพลายเชนค่าใช้จ่ายในกุหลาบจากสหรัฐอเมริกา $750 ล้านไปกว่าล้านเหรียญสหรัฐฯ 825 ยังขายสำหรับร้านค้าสหรัฐฯ ที่เคยเปิดน้อยหนึ่งปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเดียวกันที่สหรัฐอเมริกาในส่วน สตาร์บัคส์ได้ตกเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง เนื่องจากบริษัทได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว งานห่วงโซ่อุปทานได้ให้ความสำคัญกับการรักษาขึ้นกับการขยายตัว "เรามีการเติบโตอย่างรวดเร็วว่า เราได้ทำงานที่ดีพอการพื้นฐาน [โซ่] ที่ กล่าวว่า ปีเตอร์ D. Gibbons กรรมการการดำเนินงานโซ่อุปทานระดับโลก ดัง เขากล่าว, "ต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานทำงาน — ค่าใช้จ่ายดำเนินงานซึ่งได้เพิ่มขึ้นอย่างสูงมาก"กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และยอดขายที่ลดลง คนจัดหากาแฟทั่วโลกดำเนินการขั้นตอนวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่าย และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ใช้เวลาดีวิ่งห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากกาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 , Starbucks ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวาต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์เป็นเหยื่อของ ความสำเร็จของตนเองเนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย " เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก ผลคือ เขาบอกว่า" ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานและค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสูงชันมาก . "

ถือค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบและการบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .