ImPlications for HRDThe need for ef

ImPlications for HRD
The need for effective learning and development in managing change and fostering employee wellbeing and engagement has been highlighted by a number of researchers. (Shuck et al., 2011) simply that increasing employee engagement through development and learning should become an objective of all organizational change programmes. But Mitchell (2010) highlights the fact that less than 20 percent of managers have received training in how to engage with the bring out the best in people. This need for training is also stressed by the CIPD (2012), which found that three quarters of employees report a lack of leadership and management skills. This CIPD survey also reported difference in perceptions of how managers thought they managed their people and the views of their employees. For example 90 percent of managers said thry coached their staff, whilst only 40 percent of employees agreed, Millar (2012) suggests that management training alone does not change behavior, organizations have to create the right climate and conditions for successful implementation through coaching, mentoring and empowerment.
Avey et al. (2008) further suggest that training interventions to develop positive attitudes could be effective in facilitating engagement leading to positive organizational change.
Research into wellbeing at work identifies that provision of wellbeing programmes could address some of the attitudinal aspects of employee wellbeing engagement and burnout.
(Cooper and Robertson, 2011; Young and Bhaumik, 2011) However as Young and Bhaumik (2011) found in their survey for the UK Department of Work and Pensions many organizations limit wellness programmes to health and safety training and see the cost of any such provision as outweighing any benefits. Yet employees see wellbeing as the key to a better engaged and more productive workforce but do little to train their managers in facilitating the process. A fundamental aspect of wellbeing is building resilience particularly in stressful times and Seligman (2011a,b) posits that these issues can readily be addressed by the provision of training.
Gebauer and Lowman (2008) comment that the lack of training and development of managers is a potential barrier to engaging employees and that the HRD function can contribute to development of appropriate management skills by tailoring management training coursed to increase levels of engagement. Fairlie (2011) builds on this concept by suggesting a number of ways that HRD professionals can facilitate engagement; thought through the development of training programmes for managers; assisting in culture change initiatives; redesigning jobs and by revising career development programmes that better assist employees in achieving their long-term career goals. But Fairlie (2011) also considers the wider benefits to both managers and employees of effective learning and development interventions, argueing that levels of engagement can be both passively and actively increased by developing talent.
Learning and development does not just take place in the classroom. Spreitzer and Porath (2012) identified ongoing learning at work as fundamental to creating sustainable performance. In their research into what makes for a consistently high-performing workforce, they found that happy workers were more productive. They argue that organizations need to create “thriving” workers who are not just satisfied and productive but are also engaged in creating the future and are less susceptible to burnout. They believe that learning is a vital component to achieve this because people who are developing their abilities are likely to believe in their potential for future growth. The implications of their research for organizations is to create opportunities for employees to learn and grow by fostering practices that encourage individual and organizational learning. A view supported by Keller and Price (2011) who add that “healthy organizations” (as defined by their capacity to adapt and change quicker than the competition) do not merely learn to adjust themselves to their current context or challenges that lie just ahead; they create a capacity to learn and change over time.
Soane et al. (2012) argue that employee engagement has implications for all areas of HRD practices that can enhance the experience of work by fostering task performance, organization citizenship behavior and reducing turnover intentions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลกระทบสำหรับ HRD
ได้ถูกเน้นต้องเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพและการพัฒนาในการจัดการการเปลี่ยนแปลง และอุปถัมภ์ดีพนักงานและความผูกพัน โดยนักวิจัย (Shuck et al., 2011) เพียงที่เพิ่มขึ้นความผูกพันของพนักงานผ่านการพัฒนาและการเรียนรู้ควรเป็น วัตถุประสงค์ของโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมด แต่ความจริงน้อยกว่าร้อยละ 20 ของผู้จัดการได้รับการฝึกอบรมวิธีการมีส่วนร่วมกับแนะนำดีที่สุดในคนที่เน้น Mitchell (2010) ยังเน้นการฝึกอบรมนี้ต้องตาม CIPD (2012), ที่พบว่า ไตรมาสที่สามของพนักงานรายงานการขาดทักษะความเป็นผู้นำและการจัดการ แบบสำรวจนี้ CIPD ได้รายงานความแตกต่างในแนวของการจัดการคิดจะจัดการคนของพวกเขาและมุมมองของพนักงาน ตัวอย่าง ร้อยละ 90 ของผู้จัดการว่า thry รับการฝึกพนักงานของตน ในขณะที่เพียงร้อยละ 40 ของพนักงานตกลง Millar (2012) แนะนำให้ จัดการฝึกอบรมเพียงอย่างเดียวไม่เปลี่ยนพฤติกรรม องค์กรต้องสร้างสภาพภูมิอากาศที่เหมาะสมและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานประสบความสำเร็จผ่านการฝึก แอฟริกัน และอำนาจ
Avey et al. (2008) เพิ่มเติมแนะนำว่า งานวิจัยฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทัศนคติบวกอาจมีประสิทธิภาพในการอำนวยความสะดวกการหมั้นที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กร.
การวิจัยเป็นการดีที่ทำงานระบุว่าจัดดีโปรแกรมสามารถบางด้าน attitudinal ดีผูกพันและถูกกระทำอย่างรุนแรงได้
(คูเปอร์และโรเบิร์ตสัน 2011 หนุ่มสาวและ Bhaumik 2011) อย่างไรก็ตาม Bhaumik (2011) และยังพบในการสำรวจสำหรับแผนกงาน UK Pensions หลายโปรแกรมสุขภาพจำกัดองค์กรเพื่อสุขภาพและความปลอดภัยฝึกอบรม และดูต้นทุนของบทบัญญัติดังกล่าวเป็น outweighing ประโยชน์ใด ๆ ยังพนักงานดูดีเป็นคีย์เพื่อแรงงานหมั้นดีกว่า และมีประสิทธิภาพมาก แต่ทำน้อยฝึกอบรมผู้บริหารในการอำนวยความสะดวก ลักษณะพื้นฐานของสุขภาพที่ดีจะสร้างความยืดหยุ่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเวลาที่เครียด และ Seligman (2011a, b) posits ว่า ปัญหาเหล่านี้สามารถพร้อมได้รับ โดยจัดฝึกอบรม
Gebauer และ Lowman (2008) คิดว่า ขาดการฝึกอบรมและพัฒนาผู้จัดการอุปสรรคศักยภาพพนักงานเชื่อ และว่า ฟังก์ชัน HRD สามารถมีส่วนร่วมเพื่อพัฒนาทักษะการจัดการที่เหมาะสม โดยจัดการฝึกอบรมการปรับปรุง coursed เพื่อเพิ่มระดับของความผูกพัน Fairlie (2011) สร้างบนแนวคิดนี้ โดยการแนะนำหลายวิธีที่ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD สามารถช่วยในการหมั้น คิดว่า ผ่านการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหาร ให้ความช่วยเหลือในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม redesigning งาน และ โดยการแก้ไขโครงการพัฒนาอาชีพที่ดีกว่าช่วยเหลือพนักงานในการบรรลุเป้าหมายการทำงานระยะยาว แต่ Fairlie (2011) ยังพิจารณาประโยชน์กว้างทั้งผู้จัดการและพนักงานมีประสิทธิภาพเรียนรู้และพัฒนางานวิจัย argueing ที่ระดับของความผูกพันสามารถ passively และกำลังเพิ่ม โดยการพัฒนาความสามารถการ
เรียนรู้และการพัฒนาไม่เพียงเกิดขึ้นในห้องเรียน Spreitzer และ Porath (2012) ระบุการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องในการทำงานเป็นพื้นฐานในการสร้างประสิทธิภาพอย่างยั่งยืน ในการวิจัยเป็นสิ่งที่ทำให้สำหรับแรงงานอย่างต่อเนื่องสูงทำ พวกเขาพบว่า คนงานมีความสุขได้มากขึ้น พวกเขาโต้แย้งว่า องค์กรต้องสร้างคน "เจริญรุ่งเรือง" ที่ไม่เพียงพอ และมีประสิทธิผล แต่ยังได้เข้าร่วมในการสร้างอนาคต และไม่ไวต่อการถูกกระทำอย่างรุนแรง พวกเขาเชื่อว่าการเรียนรู้ส่วนประกอบที่สำคัญเพื่อให้บรรลุนี้เนื่องจากคนมีการพัฒนาความสามารถของพวกเขามักจะเชื่อในศักยภาพของพวกเขาเติบโตในอนาคต ผลกระทบของการวิจัยในองค์กรคือการ สร้างโอกาสสำหรับพนักงานที่จะเรียนรู้ และการเติบโต โดยการทำนุบำรุงปฏิบัติที่ส่งเสริมให้เรียนรู้แต่ละคน และองค์กร ดูเคลเลอร์และราคา (2011) การที่ "องค์กรสุขภาพ" (ตามที่กำหนดไว้โดยความสามารถในการปรับ และเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าคู่แข่ง) ไม่เพียงเรียนรู้การปรับตนเองกับบริบทหรือความท้าทายที่อยู่เพียงหน้า ของพวกเขา สร้างความสามารถในการเรียนรู้ และเปลี่ยนแปลงเวลา
โซน et al (2012) โต้แย้งว่า ความผูกพันของพนักงานมีผลกระทบในพื้นที่ทั้งหมดของ HRD ปฏิบัติที่สามารถเพิ่มประสบการณ์ของงานทำนุบำรุงประสิทธิภาพงาน พฤติกรรมองค์กร และลดการหมุนเวียนความตั้งใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพและการพัฒนาในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและสร้างคุณภาพชีวิตของพนักงานและการสู้รบได้รับการเน้นจากจำนวนนักวิจัย (ปอกเปลือก et al., 2011) เพียงแค่ว่าการเพิ่มความผูกพันของพนักงานที่ผ่านการพัฒนาและการเรียนรู้ควรจะเป็นวัตถุประสงค์ของทุกโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กร แต่มิทเชล (2010) เน้นความจริงที่ว่าน้อยกว่าร้อยละ 20 ของผู้บริหารที่ได้รับการฝึกอบรมในวิธีการที่จะมีส่วนร่วมกับนำมาออกที่ดีที่สุดในคน ความจำเป็นในการฝึกอบรมนี้จะเน้นโดย CIPD (2012) ซึ่งพบว่าสามในสี่ของพนักงานรายงานการขาดความเป็นผู้นำและทักษะการจัดการ สำรวจ CIPD นี้ยังรายงานความแตกต่างในการรับรู้ถึงวิธีการที่ผู้บริหารคิดว่าพวกเขาจัดการคนของพวกเขาและมุมมองของพนักงานของพวกเขา ตัวอย่างเช่นร้อยละ 90 ของผู้บริหารกล่าวว่า thry โค้ชพนักงานของตนในขณะที่เพียงร้อยละ 40 ของพนักงานที่เห็นมิลลาร์ (2012) แสดงให้เห็นว่าการฝึกอบรมการจัดการเพียงอย่างเดียวไม่เปลี่ยนพฤติกรรมองค์กรต้องสร้างสภาพภูมิอากาศที่เหมาะสมและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จผ่านการฝึกการให้คำปรึกษา และเพิ่มขีดความสามารถ
Avey และคณะ (2008) ต่อไปแสดงให้เห็นว่าการแทรกแซงการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทัศนคติเชิงบวกอาจจะมีประสิทธิภาพในการอำนวยความสะดวกในการสู้รบที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกขององค์กร
วิจัยในคุณภาพชีวิตในที่ทำงานระบุการให้สุขภาพที่ดีของโปรแกรมที่อยู่บางส่วนของด้านเจตคติของพนักงานสุขภาพการมีส่วนร่วมและความเหนื่อยหน่าย
( คูเปอร์และโรเบิร์ต, 2011; หนุ่ม Bhaumik, 2011) อย่างไรก็ตามเมื่อหนุ่ม Bhaumik (2011) ที่พบในการสำรวจของพวกเขาสำหรับสหราชอาณาจักรกรมงานและเงินบำนาญหลายองค์กร จำกัด โปรแกรมสุขภาพเพื่อสุขภาพและความปลอดภัยการฝึกอบรมและดูค่าใช้จ่ายใด ๆ บทบัญญัติดังกล่าว เป็น outweighing ผลประโยชน์ใด ๆ แต่พนักงานเห็นสุขภาพเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานที่ดีขึ้นมีส่วนร่วมและมีประสิทธิผลมากขึ้น แต่ทำเพียงเล็กน้อยในการฝึกอบรมผู้จัดการของพวกเขาในการอำนวยความสะดวกในขั้นตอนการ ด้านพื้นฐานของสุขภาพที่ดีคือการสร้างความยืดหยุ่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เครียดและเซลิกแมน (2011a, b) การ posits ว่าปัญหาเหล่านี้จะสามารถได้อย่างง่ายดายได้รับการแก้ไขโดยการให้การฝึกอบรม
Gebauer และโลว์ (2008) แสดงความคิดเห็นว่าการขาดการฝึกอบรมและการพัฒนาของผู้บริหารเป็น อุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นจะมีส่วนร่วมของพนักงานและฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถนำไปสู่การพัฒนาทักษะการจัดการที่เหมาะสมโดยปรับฝึกอบรมการจัดการอบรมหลักสูตรการเพิ่มระดับของการสู้รบ Fairlie (2011) สร้างขึ้นบนแนวคิดโดยบอกหลายวิธีที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถอำนวยความสะดวกในการสู้รบนี้ คิดว่าผ่านการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหาร; การให้ความช่วยเหลือในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ปรับเปลี่ยนการออกแบบงานและโดยการปรับโปรแกรมการพัฒนาอาชีพที่ดีขึ้นช่วยให้พนักงานในการบรรลุเป้าหมายระยะยาวอาชีพของพวกเขา แต่ Fairlie (2011) นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ที่มากขึ้นให้กับทั้งผู้บริหารและพนักงานของการเรียนรู้และการพัฒนาของการแทรกแซงที่มีประสิทธิภาพ argueing ว่าระดับของการมีส่วนร่วมสามารถเป็นได้ทั้งอดทนและกระตือรือร้นที่เพิ่มขึ้นโดยการพัฒนาความสามารถใน
การเรียนรู้และการพัฒนาไม่เพียง แต่จะเกิดขึ้นในห้องเรียน Spreitzer และ Porath (2012) การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องระบุในที่ทำงานเป็นพื้นฐานในการสร้างประสิทธิภาพการทำงานที่ยั่งยืน ในการวิจัยของพวกเขาเป็นสิ่งที่ทำให้การทำงานอย่างต่อเนื่องที่มีประสิทธิภาพสูงที่พวกเขาพบว่าคนที่มีความสุขมีประสิทธิผลมากขึ้น พวกเขาให้เหตุผลว่าองค์กรจำเป็นต้องสร้างคน "เฟื่องฟู" ที่ไม่เพียง แต่ความพึงพอใจและมีประสิทธิภาพ แต่ยังมีส่วนร่วมในการสร้างอนาคตและมีน้อยไวต่อความเหนื่อยหน่าย พวกเขาเชื่อว่าการเรียนรู้เป็นองค์ประกอบสำคัญเพื่อให้บรรลุนี้เพราะคนที่ได้รับการพัฒนาความสามารถของพวกเขามีแนวโน้มที่จะเชื่อมั่นในศักยภาพของพวกเขาสำหรับการเติบโตในอนาคต ผลกระทบของการวิจัยของพวกเขาสำหรับองค์กรคือการสร้างโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้และเติบโตโดยการอุปถัมภ์การปฏิบัติที่ส่งเสริมการเรียนรู้แต่ละบุคคลและองค์กร มุมมองที่ได้รับการสนับสนุนโดยเคลเลอร์และราคา (2011) ที่เพิ่มว่า "องค์กรที่มีสุขภาพดี" (ตามที่กำหนดโดยความสามารถในการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าการแข่งขัน) ไม่เพียง แต่เรียนรู้ที่จะปรับตัวให้เข้ากับบริบทปัจจุบันของพวกเขาหรือความท้าทายที่รออยู่ข้างหน้าเพียง; พวกเขาสร้างความสามารถในการเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
Soane และคณะ (2012) โต้แย้งความผูกพันของพนักงานที่มีผลกระทบต่อทุกพื้นที่ของการปฏิบัติ HRD ที่สามารถเสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานโดยการอุปถัมภ์การปฏิบัติงานพฤติกรรมการเป็นสมาชิกองค์กรและลดความตั้งใจที่ผลประกอบการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สำหรับ HRD
ต้องมีประสิทธิภาพในการเรียนรู้และพัฒนาในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงาน และงานหมั้นถูกเน้นโดยจำนวนของนักวิจัย ( ชัก et al . , 2011 ) เพียงแค่เพิ่มพนักงานหมั้นผ่านการพัฒนาและการเรียนรู้ควรเป็นวัตถุประสงค์ขององค์กรทั้งหมด เปลี่ยนโปรแกรมแต่มิเชล ( 2010 ) ไฮไลท์ที่น้อยกว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมในวิธีการต่อสู้กับนำออกที่ดีที่สุดในคน ความต้องการการฝึกอบรมยังเน้นโดย CIPD ( 2012 ) ซึ่งพบว่าสามในสี่ของพนักงาน รายงานการขาดภาวะผู้นำและทักษะการจัดการนี้ยังรายงานว่า ความแตกต่างในการรับรู้ CIPD การสำรวจของวิธีการจัดการคิดว่าพวกเขาจัดการคนและมุมมองของพนักงานของพวกเขา ตัวอย่างร้อยละ 90 ของผู้จัดการกล่าวว่าพวกเขาฝึกพนักงานของพวกเขา ในขณะที่เพียงร้อยละ 40 ของพนักงานตกลงมิลลาร์ ( 2012 ) แสดงให้เห็นว่าการจัดอย่างเดียวไม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรมองค์กรต้องสร้างบรรยากาศและเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับผลการดำเนินงานที่ผ่านการฝึก เป็นพี่เลี้ยงและเสริมสร้างพลังอำนาจ
เอวี่ et al . ( 2008 ) ต่อไปขอแนะนำให้ฝึกการแทรกแซงเพื่อพัฒนาทัศนคติเชิงบวกอาจจะมีประสิทธิภาพในการมีส่วนร่วมเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่เป็นบวก
วิจัยคุณภาพชีวิตในการทํางาน ระบุว่า การจัดรายการความสามารถที่อยู่บางแง่มุมและคุณภาพชีวิตของพนักงานและงานหมั้น .
( คูเปอร์และโรเบิร์ตหนุ่ม bhaumik 2011 ; และ ,2011 ) แต่เป็นเด็กและ bhaumik ( 2011 ) ที่พบในการสำรวจของพวกเขาสำหรับ UK กรมงานและเงินบำนาญหลายองค์กรจำกัดสุขภาพโปรแกรมเพื่อสุขภาพและความปลอดภัยการฝึกอบรมและเห็นค่าใช้จ่ายใด ๆ เช่นการ outweighing ผลประโยชน์ใด ๆแต่พนักงานเห็นคุณภาพชีวิตที่ดีเป็นกุญแจว่าจ้างและแรงงานมากขึ้น แต่ทำเล็ก ๆน้อย ๆเพื่อฝึกผู้จัดการของพวกเขาในการส่งเสริมกระบวนการ เป็นลักษณะพื้นฐานของสุขภาพที่ดีคือการสร้างความยืดหยุ่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเวลาที่เคร่งเครียดและ Seligman ( 2011a , B ) posits ที่ปัญหาเหล่านี้พร้อมสามารถ addressed โดยการให้การฝึกอบรม
และ gebauer โลว์เมิน ( 2008 ) ความคิดเห็นที่ขาดการฝึกอบรมและการพัฒนาศักยภาพผู้จัดการคืออุปสรรคให้พนักงานมีส่วนร่วมและฟังก์ชัน HRD สามารถสนับสนุนการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการที่เหมาะสม โดยการปรับปรุงการจัดการฝึกอบรมหลักสูตรเพื่อเพิ่มระดับของการหมั้นแฟร์ลี่ ( 2011 ) ที่สร้างขึ้นบนแนวคิดนี้โดยการแนะนำจำนวนของวิธีการที่ผู้เชี่ยวชาญสามารถช่วยเรื่องหมั้น ความคิด ผ่านการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหาร ช่วยในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เสนองานและทบทวนโครงการพัฒนาอาชีพที่ดีกว่านี้ช่วยพนักงานในการบรรลุเป้าหมายของพวกเขาอาชีพระยะยาวแต่ แฟร์ลี่ ( 2011 ) ยังพิจารณาถึงประโยชน์ที่กว้างขึ้นทั้งผู้จัดการและพนักงานของการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพและพัฒนาระดับของการแทรกแซง argueing หมั้นได้ทั้งอดทนและเพิ่มขึ้นแข็งขัน โดยการพัฒนาความสามารถ
การเรียนรู้และการพัฒนาไม่เพียงเกิดขึ้นในชั้นเรียนและ spreitzer porath ( 2012 ) ระบุอย่างต่อเนื่องการเรียนรู้ที่เป็นพื้นฐานในการสร้างการปฏิบัติที่ยั่งยืน ในการวิจัยของพวกเขาเป็นสิ่งที่ทำให้พนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง พวกเขาพบว่าคนงานมีความสุขมีประสิทธิผลมากขึ้นพวกเขาให้เหตุผลว่า องค์กรต้องสร้าง " เจริญรุ่งเรือง " คนงานที่ไม่พอใจเพียงและมีประสิทธิภาพ แต่ยังมีส่วนร่วมในการสร้างอนาคตและเสี่ยงน้อยกว่าที่จะเผาไหม้ . พวกเขาเชื่อว่าการเรียนรู้เป็นองค์ประกอบสําคัญเพื่อให้บรรลุนี้ เพราะคนที่จะพัฒนาความสามารถของพวกเขามีแนวโน้มที่จะเชื่อในศักยภาพของพวกเขาสำหรับการเติบโตในอนาคตความหมายของการวิจัยสำหรับองค์กรเพื่อสร้างโอกาสให้พนักงานเรียนรู้และเติบโตโดยเน้นที่การปฏิบัติที่ส่งเสริมให้บุคคล และการเรียนรู้องค์การมุมมองการสนับสนุนโดยเคลเลอร์ และราคา ( 2011 ) ที่เพิ่มว่า " องค์กรที่มีสุขภาพดี " ( ตามที่กำหนดโดยความสามารถของพวกเขาเพื่อปรับและเปลี่ยนเร็วกว่าการแข่งขัน ) ไม่เพียงแต่เรียนรู้ที่จะปรับตัวให้เข้ากับบริบทปัจจุบันของพวกเขาหรือความท้าทายที่โกหกก็เถอะ พวกเขาสร้างศักยภาพที่จะเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
โซนและ อัล( 2012 ) ยืนยันว่าพนักงานหมั้นมีผลกระทบต่อพื้นที่ทั้งหมดของการปฏิบัติ HRD ที่สามารถเพิ่มประสบการณ์การทำงานโดยเน้นที่การปฏิบัติงาน พฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การ และการลดความตั้งใจในการหมุนเวียน