2. American earns a substantial hub

2. American earns a substantial hub premium in DFW city pairs. American's dominance of DFW is demonstrated by the following:
a. American carries 70% of all passengers who travel nonstop in DFW city pairs;
b. American carries 58% of all passengers who travel in DFW city pairs;
c. American carries 77% of all passengers originating in DFW who travel nonstop in DFW city pairs; and
d. American carries 65% of all passengers originating in DFW who travel in DFW city pairs.
The next largest carrier serving DFW is Delta Air Lines, Inc. ("Delta"), which carries 16% of all passengers who travel nonstop in DFW city pairs. No other carrier accounts for more than 4% of such passengers.
3. American's operations at DFW present substantial barriers to entry to any other airline that might try to enter or expand operations there. American operates many more flights at DFW than all other carriers combined, attracts a disproportionate share of DFW originating passengers, offers a frequent flyer program to passengers and commission incentives to local travel agents, and has entered into numerous contracts with local businesses.
4. No major airlines are positioned to challenge American's dominant market position in DFW city pairs. Delta operates a small hub at DFW but does not prevent American from exercising market power on DFW city pairs. Moreover, Delta has gradually decreased the size and scope of its DFW operations over time and is unlikely to expand them. Southwest Airlines, Inc. ("Southwest") offers service from Dallas Love Field in some Wright Amendment city pairs, but is not likely to provide service in DFW city pairs.
5. American has monopoly power in most of its DFW city pairs and faces little current competition and little prospect of entry on those routes. Its monopoly power allows it to charge supracompetitive fares. American's fares on DFW city pairs are substantially higher than its fares on otherwise comparable routes where it faces competition. American also can restrict output in DFW city pairs: it can limit the number of seats it makes available at low fares, making far fewer available than consumers would be willing to purchase.
AMERICAN'S RESPONSE TO LCCs
6. The only airlines that might be in a position to undercut American's monopoly power in DFW city pairs are LCCs. These small, start-up airlines have much lower operating costs than major hub carriers, such as American. American recognized the threat posed by LCCs and adopted a predatory strategy designed to preserve its monopoly in DFW city pairs.
7. American identified the LCC threat to its monopoly power in 1993. At that time, several LCCs were entering the airline industry, using their relatively low operating costs to charge substantially lower fares than the hub carrier on some routes. Although LCCs typically sought to carry a large number of low-fare passengers -- the kind of passengers often turned away by American -- American recognized that LCCs had the potential to expand their operations, become even more efficient, and set up a competing "mini hub." This could endanger American's market power and hub premium in DFW city pairs. Indeed, in 1993, American determined that $3.6 billion in "AA revenue was . . . at risk" annually because of LCCs, and it estimated potential annual systemwide revenue losses due to LCCs in the range of $586 million to $1.47 billion.
8. The growth during 1994 and 1995 of ValuJet, an LCC based at the Atlanta airport, Delta's largest hub, confirmed American's worst fears about LCCs. In response to ValuJet's entry, Delta initially sought to retain higher fare local and connecting passengers. ValuJet successfully attracted enough traffic with its low fares to operate at profitable "load factors" (i.e., the number of passengers carried on a flight, expressed as a percentage of the total available seats). Over time, ValuJet expanded, gradually eroding Delta's ability to charge high fares in many Atlanta spoke markets. However, the 1996 crash of a ValuJet plane in the Everglades and the subsequent grounding of all ValuJet aircraft halted ValuJet's expansion.
9. Estimating the impact of ValuJet's growth on Delta to be $232 million in lost annual revenue, American concluded that "clearly we don't want that to happen to [American] at DFW." To that end, American employees devoted substantial effort to studying the LCC threat to American's DFW profits, culminating in a presentation of a "DFW LCC Strategy" in February 1996.
10. At that meeting, American's senior management reviewed, revised, and approved the strategy that the company had gradually developed over the preceding several years: when an LCC entered a DFW route and it appeared that the LCC would be economically viable if American simply followed a profit-maximizing business strategy, American would instead saturate the route with enough additional capacity at low fares to keep the entrant from operating profitably. American also would take further steps, such as matching the LCC's connecting fares with its own nonstop fares, to keep traffic away from the LCC. To evaluate the success of its strategy and determine whether to intensify its response, American would investigate the financial resources of LCCs, determine their break-even load factors, and conduct head counts at the departure gate to monitor their passenger loads.
11. This DFW LCC Strategy differed markedly from American's strategy in city pairs where it competes with Southwest, which has the low costs of an LCC but is large, financially secure, and has a substantial scale of operations at its Dallas Love Field base. Knowing that Southwest was too well-established to be driven out of those city pairs, American did not saturate the routes with capacity or match the lowest Southwest fares for all of its available seats. Instead, American set fares and capacity so as to maximize its profits on the assumption that it would have to compete with Southwest over the long term.
12. In applying its DFW LCC Strategy, American deliberately disregarded its usual standard for evaluating route performance -- a profitability measure it calls "FAUDNC" -- as well as its usual practice of seldom tolerating FAUDNC losses on DFW routes for extended periods of time. The vast majority of American's DFW routes are FAUDNC "positive," that is, profitable, on an annual basis. Each month, American's senior management reviews the small number of its routes that are FAUDNC "negative" for the prior twelve-month period and typically prescribes operational, pricing, or marketing changes, which may include reducing service or exiting the route altogether, in order to improve performance. With respect to routes served by LCCs, however, American was willing to add flights and/or reduce fares even though the effect would be to reduce FAUDNC profitability substantially or even to turn a FAUDNC positive route into a FAUDNC negative route.
13. American recognized that its DFW LCC Strategy could prove unprofitable in the short run. It concluded, however, that "[t]he short term cost, or impact on revenue [of the LCC strategy] can be viewed as the investment necessary to achieve the desired effect on market share." Both the purpose and the effect of American's DFW LCC strategy were to drive LCCs out of DFW markets so that American could subsequently recoup its "investment" and preserve its monopoly fares. This recoupment strategy was at the heart of American's response to LCCs. As its then chairman and CEO stated, "[i]f you are not going to get them [LCCs] out then no point to diminish profit."

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2 อเมริกันได้รับพรีเมี่ยมเป็นศูนย์กลางที่สำคัญคู่เมือง DFW การปกครองอเมริกันของ DFW แสดงให้เห็นถึงความต่อไปนี้
อเมริกันถือ 70% ของผู้โดยสารทุกคนที่เดินทางในดุ๊กดิ๊กคู่เมือง DFW;
b อเมริกันถือ 58% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เดินทางเป็นคู่เมือง DFW;
c อเมริกันถือ 77% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เกิดขึ้นใน DFW ที่ดุ๊กดิ๊กใน DFW คู่เมืองเดินทางและ
งอเมริกันถือ 65% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เกิดขึ้นใน DFW ที่เดินทางเป็นคู่เมือง DFW.
ผู้ให้บริการที่ใหญ่ที่สุดในการให้บริการต่อไป DFW เป็นสายอากาศเดลต้า, inc ("เดลต้า") ซึ่งถือ 16% ของผู้โดยสารทุกคนที่เดินทางในดุ๊กดิ๊กคู่เมือง DFW ไม่มีผู้ให้บริการอื่น ๆ คิดเป็นกว่า 4% ของผู้โดยสารดังกล่าว
3.การดำเนินงานอเมริกันที่ DFW นำเสนอปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญในการเข้าสู่สายการบินอื่น ๆ ที่อาจจะพยายามป้อนหรือขยายการดำเนินงานมี อเมริกันดำเนินเที่ยวบินอื่น ๆ อีกมากมายที่ DFW กว่าสายการบินอื่นทั้งหมดรวมกันดึงดูดส่วนแบ่งสัดส่วนของผู้โดยสารที่มา DFW เสนอโปรแกรมใบปลิวบ่อยผู้โดยสารและแรงจูงใจค่านายหน้าให้กับตัวแทนการท่องเที่ยวในท้องถิ่นและได้ลงนามในสัญญาเป็นจำนวนมากกับธุรกิจในท้องถิ่น.
4 ไม่มีสายการบินใหญ่อยู่ในตำแหน่งที่จะท้าทายตำแหน่งการตลาดอเมริกันที่โดดเด่นในคู่เมือง DFW เดลต้าดำเนินฮับเล็ก ๆ ที่ DFW แต่ไม่ได้ป้องกันอเมริกันจากการออกกำลังกายอำนาจทางการตลาดกับคู่เมือง DFW ยิ่งไปกว่านั้นเดลต้าได้ค่อยๆลดขนาดและขอบเขตของการดำเนินงาน DFW ในช่วงเวลาและไม่น่าจะขยายพวกเขา สายการบินตะวันตกเฉียงใต้, inc ("ตะวันตกเฉียงใต้") ให้บริการจากสนามรักดัลลัสในบางไรท์คู่เมืองการแก้ไข แต่ไม่น่าจะให้บริการคู่เมือง DFW.
5อเมริกันมีอำนาจผูกขาดในส่วนของคู่เมืองของ DFW และใบหน้าการแข่งขันในปัจจุบันเพียงเล็กน้อยและมีโอกาสน้อยของรายการบนเส้นทางที่ อำนาจการผูกขาดช่วยให้สามารถเรียกเก็บค่าโดยสาร supracompetitive อัตราค่าโดยสารอเมริกันในเมือง DFW คู่เป็นอย่างมากสูงกว่าอัตราค่าโดยสารในเส้นทางเปรียบอย่างอื่นที่มันใบหน้าการแข่งขัน อเมริกันยังสามารถ จำกัด การส่งออกในคู่เมือง DFW:มันสามารถ จำกัด จำนวนของที่นั่งก็จะทำให้มีอัตราค่าโดยสารที่ต่ำทำให้ไกลน้อยกว่าที่ผู้บริโภคจะมีความตั้งใจที่จะซื้อ. การตอบสนอง
อเมริกันเพื่อ LCCs
6 สายการบินเดียวที่อาจจะอยู่ในฐานะที่จะตัดราคาอเมริกันอำนาจการผูกขาดในคู่เมือง DFW เป็น LCCs เหล่านี้มีขนาดเล็กเริ่มต้นขึ้นสายการบินมีมากต่ำกว่าต้นทุนการดำเนินงานให้บริการฮับที่สำคัญเช่นอเมริกันอเมริกันได้รับการยอมรับเป็นภัยคุกคามที่เกิดจากการ LCCs และนำกลยุทธ์ล่าออกแบบมาเพื่อรักษาผูกขาดในคู่เมือง DFW.
7 อเมริกันระบุภัยคุกคาม LCC มีอำนาจผูกขาดในปี 1993 ในขณะที่หลาย LCCs ได้เข้าสู่อุตสาหกรรมการบินโดยใช้ต้นทุนการดำเนินงานที่ค่อนข้างต่ำของพวกเขาในการเรียกเก็บค่าโดยสารต่ำกว่าผู้ให้บริการฮับในบางเส้นทางแม้ว่า LCCs มักพยายามที่จะดำเนินการเป็นจำนวนมากของผู้โดยสารต่ำค่าโดยสาร - ชนิดของผู้โดยสารมักจะหันไปโดยอเมริกัน - อเมริกันได้รับการยอมรับว่า LCCs มีศักยภาพที่จะขยายการดำเนินงานของพวกเขากลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นและการตั้งค่าการแข่งขัน " มินิฮับ. " นี้อาจเป็นอันตรายต่ออำนาจของอเมริกันและตลาดพรีเมี่ยมเป็นศูนย์กลางใน DFW คู่เมือง แน่นอนในปี 1993อเมริกันระบุว่า 3600000000 $ ใน "รายได้ AA คือ ... ที่มีความเสี่ยง" เป็นประจำทุกปีเพราะ LCCs และมันอาจเกิดขึ้นประมาณปีสูญเสียรายได้เนื่องจากการ systemwide LCCs ในช่วง 586 $ ล้าน $ 1470000000.
8 การเจริญเติบโตในช่วงปี 1994 และ 1995 ที่ ValuJet, LCC อยู่ที่สนามบินฮับแอตแลนตาเดลต้าที่ใหญ่ที่สุดได้รับการยืนยันความกลัวที่เลวร้ายที่สุดเกี่ยวกับอเมริกัน LCCs ในการตอบสนองต่อการเข้า ValuJet ของเดลต้าเริ่มพยายามที่จะเก็บค่าโดยสารที่สูงกว่าผู้โดยสารในประเทศและการเชื่อมต่อ ValuJet ประสบความสำเร็จในการดึงดูดการจราจรเพียงพอกับอัตราค่าโดยสารที่ต่ำในการดำเนินงานที่มีกำไร "ปัจจัยภาระ" (กล่าวคือจำนวนผู้โดยสารในเที่ยวบินที่แสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของที่นั่งทั้งหมด) เมื่อเวลาผ่านไปขยาย ValuJet,ความสามารถในเดลต้าค่อยๆกัดกร่อนที่จะเรียกเก็บค่าโดยสารสูงในหลายตลาดแอตแลนตาพูด แต่ความผิดพลาดของเครื่องบิน 1996 ValuJet ในเอเวอร์เกลดและดินภายหลังจากที่เครื่องบิน ValuJet ทั้งหมดหยุดการขยายตัวของ ValuJet
9. การประเมินผลกระทบของการเจริญเติบโตที่ ValuJet ในพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำจะเป็น $ 232,000,000 ในรายได้ประจำปีหายไปอเมริกันสรุปว่า "เห็นได้ชัดว่าเราไม่ต้องการที่จะเกิดขึ้นกับ [อเมริกัน] ที่ DFW." ไปสิ้นสุดที่พนักงานที่ทุ่มเทความพยายามอเมริกันที่สำคัญในการศึกษาภัยคุกคาม LCC จะอเมริกันของกำไร DFW สูงสุดในการนำเสนอของ "กลยุทธ์ LCC DFW" ในกุมภาพันธ์ 1996.
10 ในการประชุมครั้งที่ผู้บริหารระดับสูงของอเมริกันทบทวนแก้ไขและได้รับการอนุมัติกลยุทธ์ที่ บริษัท ฯ มีการพัฒนาค่อยๆในช่วงหลายปีก่อนหน้านี้เมื่อ LCC เข้าเส้นทาง DFW และดูเหมือนว่า LCC จะทำงานได้ถ้าเศรษฐกิจอเมริกันเพียงตามกลยุทธ์ทางธุรกิจที่หวังผลกำไรเพิ่ม, อเมริกันแทนจะทำให้เต็มเส้นทาง ที่มีความจุที่เพิ่มขึ้นมากพอที่อัตราค่าโดยสารที่ต่ำเพื่อให้ผู้เข้าแข่งขันที่ทำกำไรจากการดำเนินงานอเมริกันก็จะทำตามขั้นตอนต่อไปเช่นการจับคู่ค่าการเชื่อมต่อ LCC ด้วยอัตราค่าโดยสารที่ดุ๊กดิ๊กของตัวเองเพื่อให้การจราจรออกไปจาก LCC เพื่อประเมินความสำเร็จของกลยุทธ์และกำหนดว่าจะกระชับการตอบสนองของอเมริกันจะตรวจสอบทรัพยากรทางการเงินของ LCCs กำหนดทำลายแม้กระทั่งปัจจัยภาระของพวกเขาและหัวหน้าการปฏิบัตินับที่ประตูออกเดินทางเพื่อตรวจสอบผู้โดยสารของพวกเขา.
11 LCC นี้กลยุทธ์ที่แตกต่างอย่างเห็นได้ชัด DFW จากกลยุทธ์อเมริกันในเมืองคู่ที่แข่งขันกับทิศตะวันตกเฉียงใต้ซึ่งมีค่าใช้จ่ายต่ำของ LCC แต่มีขนาดใหญ่และมีความปลอดภัยทางการเงินและมีขนาดที่สำคัญของการดำเนินงานที่ดัลลัสฐานด้านความรักรู้ทิศตะวันตกเฉียงใต้ที่เกินไปที่ดีขึ้นที่จะขับออกจากที่คู่เมืองอเมริกันไม่ได้ทำให้เต็มเส้นทางที่มีความจุหรือตรงกับอัตราค่าโดยสารต่ำสุดตะวันตกเฉียงใต้สำหรับทุกที่นั่งว่างของ แทนค่าโดยสารชุดอเมริกันและความสามารถเพื่อที่จะเพิ่มผลกำไรของบนสมมติฐานที่ว่ามันจะต้องแข่งขันกับทิศตะวันตกเฉียงใต้ในระยะยาว.
12 ในการใช้กลยุทธ์ LCC ของ DFW,อเมริกันจงใจมองข้ามมาตรฐานปกติสำหรับการประเมินผลการดำเนินงานเส้นทาง - ตัวชี้วัดในการทำกำไรที่เรียกว่า "faudnc" - เช่นเดียวกับที่ปฏิบัติตามปกติของการสูญเสียที่ไม่ค่อยทน faudnc บนเส้นทาง DFW สำหรับระยะเวลาการขยายเวลา ส่วนใหญ่ของอเมริกันเส้นทาง DFW faudnc เป็น "บวก" ที่เป็นผลกำไรเป็นประจำทุกปี ในแต่ละเดือนผู้บริหารระดับสูงของอเมริกันคิดเห็นเล็ก ๆ จำนวนมากของเส้นทางที่มี faudnc "เชิงลบ" เป็นระยะเวลาสิบสองเดือนก่อนและมักจะกำหนดในการดำเนินงานการกำหนดราคาหรือการเปลี่ยนแปลงการตลาดซึ่งอาจรวมถึงการลดการบริการหรือการออกจากเส้นทางทั้งหมดเพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน . เกี่ยวกับเส้นทางการเสิร์ฟ LCCs อย่างไรก็ตามอเมริกันก็เต็มใจที่จะเพิ่มเที่ยวบินและ / หรือลดอัตราค่าโดยสารแม้ว่าผลกระทบที่จะลดการทำกำไรอย่างมีนัยสำคัญ faudnc หรือแม้กระทั่งการที่จะเปิดเส้นทางบวก faudnc เป็นเส้นทางเชิงลบ faudnc.
13 อเมริกันได้รับการยอมรับว่ากลยุทธ์ LCC ของ DFW สามารถพิสูจน์ได้ประโยชน์ในระยะสั้น สรุป แต่ที่ "[t] เขาค่าใช้จ่ายในระยะสั้นหรือส่งผลกระทบต่อรายได้ [ของกลยุทธ์ LCC] สามารถมองได้ว่าการลงทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลที่ต้องการในส่วนแบ่งการตลาด. "ทั้งวัตถุประสงค์และผลกระทบของกลยุทธ์ LCC DFW อเมริกันที่กำลังจะขับรถ LCCs ออกจากตลาด DFW เพื่อให้อเมริกันได้ ต่อมาเอาคืน "การลงทุน" ของตนและรักษาค่าการผูกขาดกลยุทธ์ recoupment นี้เป็นหัวใจของการตอบสนองอเมริกันเพื่อ LCCs เป็นประธานและซีอีโอของ บริษัท ดังกล่าว "[i] ฉคุณจะไม่ได้ไปเพื่อให้พวกเขา [LCCs] ออกแล้วจุดใดที่จะลดผลกำไร."

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2 อเมริกันได้รับคะแนนพิเศษฮับพบในคู่เมือง DFW ครอบงำของอเมริกันของ DFW คือแสดงตามนี้:
a. อเมริกันนำ 70% ของผู้โดยสารที่เดินทาง nonstop ใน DFW เมืองคู่;
อเมริกันเกิดความ 58% ของผู้โดยสารที่เดินทางเป็นคู่เมือง DFW;
ซีอเมริกันดำเนิน 77% ของผู้โดยสารมาใน DFW ที่เที่ยว nonstop DFW เมืองคู่ และ
d สหรัฐอเมริกาดำเนินการ 65% ของผู้โดยสารมาใน DFW ที่เดินทางใน DFW เมืองคู่
ขนส่งที่ใหญ่ที่สุดถัดไปที่บริการ DFW เป็นเดลต้าแอร์บรรทัด Inc. ("Delta"), ซึ่งดำเนิน 16% ของผู้โดยสารที่เดินทางเป็นคู่เมือง DFW nonstop บัญชีผู้ขนส่งอื่นไม่มากกว่า 4% ของผู้โดยสารดังกล่าว
3 การดำเนินงานของอเมริกันที่ DFW นำเสนออุปสรรคพบรายการสายอื่นที่อาจพยายามที่จะป้อน หรือขยายการดำเนินงานมี อเมริกันทำงานมากขึ้นไปเที่ยวที่ DFW กว่าสายการบินอื่น ๆ ทั้งหมดรวม ร่วมกันนำของ DFW เกิดผู้โดยสารดึงดูด มีโปรแกรมพลัสผู้โดยสารและเสริมแรงจูงใจบริษัททัวร์ท้องถิ่น และได้ใส่ไว้ในสัญญามากมายกับธุรกิจท้องถิ่น
4 สายการบินไม่สำคัญถูกวางตำแหน่งตลาดหลักของอเมริกาในคู่เมือง DFW ท้า เดลต้าทำงานฮับเล็กที่ DFW แต่ป้องกันอเมริกันจากการออกกำลังกายเปิดตลาดคู่เมือง DFW นอกจากนี้ เดลต้าค่อย ๆ ลดขนาดและขอบเขตของการดำเนินการของ DFW เวลา และไม่น่าจะขยายได้ สายการบิน Inc. ตะวันตกเฉียงใต้ตะวันตกเฉียง ("ใต้") มีบริการจากดัลลัสเลิฟฟิลด์ในบางคู่เมืองแก้ไขไรท์ แต่ไม่น่าจะให้บริการใน DFW เมืองคู่
5 สหรัฐอเมริกามีอำนาจผูกขาดเป็นของคู่เมือง DFW และเผชิญการแข่งขันปัจจุบันน้อยและโอกาสน้อยของรายการในเส้นทางดังกล่าว อำนาจผูกขาดของอนุญาตให้เรียกเก็บค่าโดยสาร supracompetitive ราคาของอเมริกันใน DFW เมืองคู่นี้มากมากกว่าของราคาค่าโดยสารในเส้นทางบินหรือเทียบเท่าที่จะเผชิญการแข่งขัน สหรัฐอเมริกายังสามารถจำกัดผลลัพธ์ใน DFW เมืองคู่: มันสามารถจำกัดจำนวนที่นั่งที่ทำให้มีที่โดยสาร ทำไกลน้อยมีกว่าผู้บริโภคจะเต็มใจที่จะซื้อ
ของสหรัฐอเมริกาเพื่อตอบสนอง LCCs
6 สายการบินเท่านั้นที่อาจอยู่ในตำแหน่งไปอำนาจผูกขาดของอเมริกันในคู่เมือง DFW LCCs ได้ ขนาดเล็กเหล่านี้ เริ่มต้นสายการบินมีมากลดต้นทุนดำเนินงานฮับหลักสาย เช่นอเมริกัน รู้จักคุกคาม โดย LCCs และนำกลยุทธ์มหาศาลที่ออกแบบมาเพื่อรักษาความผูกขาดใน DFW เมืองคู่
7 อเมริกันระบุภัยคุกคาม LCC ของอำนาจผูกขาดในปี 1993 ในขณะนั้น LCCs หลายถูกป้อนอุตสาหกรรมสายการบิน ใช้ต้นทุนการดำเนินงานค่อนข้างต่ำค่าใช้จ่ายค่าโดยสารมากต่ำกว่าบริษัทขนส่งฮับในบางเส้นทาง แม้ว่า LCCs มักจะพยายามที่จะมีจำนวนผู้โดยสารโดยสารต่ำ - ประเภทของผู้โดยสารมักจะเปิดจากอเมริกัน - อเมริกันรู้ว่า LCCs มีศักยภาพในการขยายการดำเนินงาน กลายเป็นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และตั้งค่าการแข่งขัน "มินิฮับ" นี้อาจอันตรายต่ออำนาจตลาดของอเมริกันและพรีเมี่ยมฮับในคู่เมือง DFW ในปี 1993 แน่นอน สหรัฐอเมริกากำหนดให้ $3.6 พันล้านใน "รายได้ AA ถูก...เสี่ยง" ปี LCCs และประเมินศักยภาพประจำปี systemwide รายได้ขาดจาก LCCs ในช่วงของ $586 ล้านไป $1.47 ล้าน.
8 การเจริญเติบโตในช่วงปี 1994 และ 1995 ValuJet, LCC การยึดสนามบินแอตแลนต้า ศูนย์กลางที่ใหญ่ที่สุดของเดลต้า ยืนยันความกลัวที่เลวร้ายที่สุดของอเมริกันเกี่ยวกับ LCCs ในรายการของ ValuJet เดลต้าเริ่มพยายามที่จะรักษาผู้สูงกว่าอาหารในท้องถิ่น และเชื่อมต่อโดยสาร ValuJet จราจรเพียงพอกับการโดยสารไปทำงานที่มีกำไร "โหลดปัจจัย" ที่ดึงดูดเรียบร้อยแล้ว (เช่น จำนวนผู้โดยสารดำเนินการเที่ยวบิน แสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของที่นั่งว่างทั้งหมด) ช่วงเวลา ขยาย ValuJet ค่อย ๆ กัดเซาะของเดลต้าสามารถคิดค่าโดยสารที่สูงในหลายตลาดพูดแอตแลนต้า อย่างไรก็ตาม ชน 1996 ของ ValuJet เป็นเครื่องบินในการรีเนซองค์ และจากดินต่อมาของเครื่องบิน ValuJet ทั้งหมดหยุดขยายของ ValuJet.
9 ประเมินผลกระทบของการเติบโตของ ValuJet ในจะ 232 ล้าน เหรียญในสูญรายได้รายปี อเมริกันสรุปว่า "ชัดเจนเราไม่ต้องการที่เกิดขึ้นกับ [สหรัฐอเมริกา] ที่ DFW" เมื่อตอน อเมริกันพนักงานทุ่มเทพบพยายามเรียน LCC ภัยคุกคามของอเมริกัน DFW กำไร จบในงานนำเสนอของ "DFW LCC กลยุทธ์" ในเดือนกุมภาพันธ์ปี 1996.
10 ในที่ประชุม ผู้บริหารระดับสูงของอเมริกันทบทวน ปรับปรุง และอนุมัติกลยุทธ์ที่บริษัทก็ค่อย ๆ พัฒนาไปก่อนหน้านี้หลายปี: LCC การป้อนเส้น DFW และปรากฏว่า LCC ที่จะทำงานปากกัดตีนถีบถ้าอเมริกันก็ตามกลยุทธ์ทางธุรกิจเพิ่มกำไร อเมริกันจะทำกระบวนการแต่ มีกำลังเพียงพอเติมที่โดยสารให้ entrant การจากการทำ profitably อเมริกันจะใช้ขั้นตอนต่อไป เช่นค่าโดยสารเชื่อมต่อของ LCC ด้วยตนเองค่าโดยสาร nonstop ให้จราจรจาก LCC จับคู่ การประเมินความสำเร็จของกลยุทธ์ และกำหนดว่าจะกระชับตอบสนองความ อเมริกันจะตรวจสอบทรัพยากรทางการเงินของ LCCs กำหนดปัจจัยการผลิต break-even และทำการตรวจนับใหญ่ที่ประตูห้องเพื่อตรวจสอบปริมาณผู้โดยสารของพวกเขา
11 กลยุทธ์นี้ LCC DFW แตกต่างอย่างเด่นชัดจากกลยุทธ์ของอเมริกันในเมืองคู่ที่จะแข่งขันกับตะวันตกเฉียงใต้ ซึ่งมีต้นทุนต่ำของ LCC มี แต่ใหญ่ ทางด้านการเงิน และมีมาตราส่วนที่พบของการดำเนินงานที่ฐานของดัลลัสเลิฟฟิลด์ รู้ว่า ตะวันตกเฉียงใต้ถูกเกินไปดีขึ้นจะถูกผลักดันจากนั้นคู่เมือง อเมริกันได้ไม่ทำเส้นทางที่ มีความจุ หรือตรงกับเวปตะวันตกเฉียงใต้สุดของที่นั่งว่างทั้งหมด แทน อเมริกันตั้งราคาและกำลังการผลิตเพื่อเพิ่มผลกำไรของสมมุติฐานว่ามีแข่งขันกับตะวันตกเฉียงใต้ผ่าน term. ยาว
12 ในการใช้กลยุทธ์ของ DFW LCC อเมริกันโดยเจตนาละเว้นมาตรฐานปกติของการประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต - การวัดผลกำไรที่เรียก "FAUDNC" — เป็นการปฏิบัติปกติค่อย tolerating FAUDNC ขาดทุนในเส้นทางของ DFW ขยายระยะเวลา เส้นทางของ DFW ของอเมริกันส่วนใหญ่มี FAUDNC "บวก กล่าวคือ มีกำไร เป็นประจำ แต่ละเดือน ผู้บริหารระดับสูงของอเมริกันทานจำนวนของเส้นทางที่ FAUDNC "ลบ" สำหรับรอบระยะเวลาสิบสองเดือนก่อน เล็กน้อย และได้โดยทั่วไปกำหนดดำเนินงาน ราคา หรือการตลาดเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจรวมถึงบริการที่ลดลง หรือออกจากกระบวนการผลิตทั้งหมด เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เกี่ยวกับเส้นทางบริการ LCCs อย่างไรก็ตาม อเมริกันยังกล้าไปเพิ่มเที่ยวบิน และ/หรือลดราคาค่าโดยสารแม้ว่าผลจะลดผลกำไร FAUDNC มาก หรือแม้กระทั่งแปรสภาพเส้นบวก FAUDNC FAUDNC ลบกระบวนการ
13 อเมริกันรู้ว่า กลยุทธ์ของ LCC DFW สามารถพิสูจน์ปลอมขาดผลกำไรในระยะสั้น มันสรุป อย่างไร ตามที่ " [t] เขาสั้นระยะต้นทุน หรือผลกระทบต่อรายได้ [ของกลยุทธ์ LCC] สามารถใช้เป็นการลงทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการ" วัตถุประสงค์และผลกระทบของกลยุทธ์ของอเมริกัน DFW LCC ได้ไดรฟ์ LCCs จาก DFW ตลาดอเมริกันที่สามารถ recoup ของ "ทุน" และเก็บค่าโดยสารผูกขาดในเวลาต่อมา Recoupment กลยุทธ์นี้เป็นหัวใจของการตอบสนองของอเมริกัน LCCs เป็นประธานและ CEO ที่ระบุไว้ แล้ว " [i] f คุณไม่จะได้รับพวกเขา [LCCs] ออกแล้วจุดไม่หรี่กำไร"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . ชาวอเมริกันมาแบบพรีเมียมศูนย์กลางเป็นอย่างมากในคู่เมือง DFW เป็นส่วนสำคัญของชาวอเมริกันของสนามบิน DFW อยู่แสดงให้เห็นได้จากต่อไปนี้:
ที่ได้ ชาวอเมริกันมี 70% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เดินทางอย่างต่อเนื่องในคู่เมือง DFW
B ชาวอเมริกันมี 58% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เดินทางในคู่เมือง DFW
C . ชาวอเมริกันมี 77% ของผู้โดยสารทั้งหมดซึ่งเริ่มต้นในสนามบิน DFW ที่เดินทางอย่างต่อเนื่องในคู่เมืองและ DFW
Dชาวอเมริกันมี 65% ของผู้โดยสารทั้งหมดซึ่งเริ่มต้นในสนามบิน DFW ที่เดินทางในคู่เมือง DFW .
ถัดไปของผู้ให้บริการที่มีขนาดใหญ่ที่สุดมีพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำ DFW จัดให้บริการเครื่องปรับอากาศสาย, Inc .("เดล")ซึ่งมี 16% ของผู้โดยสารทั้งหมดที่เดินทางอย่างต่อเนื่องในคู่เมือง DFW ผู้ให้บริการอื่นๆไม่มีบัญชีสำหรับมากกว่า 4% ของผู้โดยสารเช่น.
3การดำเนินงานของชาวอเมริกันที่สนามบิน DFW ในปัจจุบันปัญหาอุปสรรคต่างๆเป็นจำนวนมากเพื่อเข้าชมสายการบินอื่นใดที่อาจจะลองเข้าไปหรือขยายการดำเนินงานมี ชาวอเมริกันทำงานเที่ยวบินจำนวนมากที่สนามบิน DFW กว่าผู้ให้บริการอื่นๆทั้งหมดรวมกันสามารถดึงดูดใจใช้ร่วมกันไม่ได้ส่วนของผู้โดยสารการเริ่มต้น DFW จัดให้บริการโปรแกรมแผ่นพับเป็นประจำที่ให้ผู้โดยสารและแรงจูงใจเพื่อตัวแทนการเดินทางในประเทศและได้เข้าทำสัญญาจำนวนมากพร้อมด้วยแหล่งธุรกิจท้องถิ่น.
4 สายการบินสำคัญไม่มีอยู่ในตำแหน่งเพื่อความท้าทายที่ตลาดมีอิทธิพลของชาวอเมริกันในคู่เมือง DFW พื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำทำงาน Hub ขนาดเล็กที่สนามบิน DFW แต่ไม่ได้ป้องกันไม่ให้ชาวอเมริกันจากออกกำลังกายอำนาจในตลาดคู่เมือง DFW ยิ่งไปกว่านั้นพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำมีขอบเขตลดลงและขนาดของการดำเนินงานของสนามบิน DFW ในช่วงที่ผ่านมาอย่างค่อยเป็นค่อยไปและยังไม่มีแนวโน้มจะขยายตัวได้ ทางด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้สายการบิน, Inc .("ทางด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้")จัดให้บริการจาก Dallas Love Field ใน Wright การแก้ไขเพิ่มเติมเป็นคู่เมืองบางส่วนแต่ไม่มีแนวโน้มที่จะมีการให้บริการในสนามบิน DFW เมืองคู่.
5ชาวอเมริกันมีอำนาจการผูกขาดในคู่เมือง DFW มากที่สุดและหันหน้าเข้าหาการแข่งขันในปัจจุบันเพียงเล็กน้อยและความหวังเล็กๆของรายการในเส้นทางดังกล่าว พลังงานการผูกขาดการช่วยให้ชาร์จค่าโดยสาร supracompetitive สายการบินต้นทุนต่ำของชาวอเมริกันในคู่เมือง DFW อยู่สูงกว่าค่าโดยสารในเส้นทางใกล้เคียงกับของเป็นอย่างอื่นที่โรงแรมหันหน้าเข้าหาการแข่งขัน ชาวอเมริกันยังสามารถจำกัดเอาต์พุตในคู่เมือง DFWมันจะสามารถจำกัดจำนวนของที่นั่งมันทำให้มีที่สายการบินต้นทุนต่ำทำให้น้อยลงกว่า ผู้บริโภค จะเต็มใจซื้อ.การตอบสนอง
ชาวอเมริกันของเพื่อ lccs
ซึ่งจะช่วย 6 สายการบินเดียวที่อาจจะอยู่ในตำแหน่งที่ตัดราคาพลังงานการผูกขาดของอเมริกันในคู่เมือง DFW มี lccs. สายการบินเริ่มต้นขนาดเล็กเหล่านี้มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานจะลดลงมากกว่าผู้ให้บริการศูนย์รวมสำคัญเช่นชาวอเมริกันชาวอเมริกันได้รับการยอมรับว่า ภัย คุกคามที่เกิดจาก lccs และนำมาใช้กลยุทธ์ปล้นที่ได้รับการออกแบบเพื่อช่วยรักษา สภาวะ การผูกขาดในสนามบิน DFW เมืองคู่.
7 ชาวอเมริกันระบุว่า ภัย คุกคามการจ่ายไฟให้กับการผูกขาดการในปี 1993 ในช่วงเวลานั้น lccs หลายคนเข้าสู่การทำงานในอุตสาหกรรมสายการบินโดยใช้ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการค่อนข้างต่ำของสายการบินต้นทุนต่ำในการชาร์จไฟอย่างต่ำกว่าผู้ให้บริการศูนย์กลางในเส้นทางบางส่วนโดยปกติแล้วแม้ว่า lccs หาในการพกพาขนาดใหญ่จำนวนมากที่มีผู้โดยสารน้อย - ค่าโดยสารทุก ประเภท ของผู้โดยสารบ่อยครั้งที่เปิดอยู่ห่างออกไปในระยะเวลาเดินทางโดยชาวอเมริกันชาวอเมริกันได้รับการยอมรับว่า lccs มี ศักยภาพ ในการขยายการดำเนินงานของตนมากยิ่งขึ้นอย่างมี ประสิทธิภาพ และตั้งค่าเป็นคู่แข่ง" Hub ขนาดมินิ"นี้จะเป็นอันตรายของชาวอเมริกันแบบพรีเมียมตลาดพลังงานและเป็นศูนย์กลางในคู่เมือง DFW จริงๆแล้วในปี 1993ชาวอเมริกันระบุว่ามูลค่า 3.6 พันล้านบาทใน"รายได้ AA ได้ .... "ที่มีความเสี่ยง"ทุกปีเพราะของ lccs และคาดว่าความเสียหายต่อปีรายได้ซึ่งอาจเกิดขึ้นเนื่องจากการ lccs ในช่วงที่มีมูลค่า 586 ล้านบาทเป็นมูลค่า 1.47 ล้านบาท. N 8 การขยายตัวในระหว่างปี 1994 และ 1995 ของ valujet การที่ตั้งอยู่ที่สนามบินแอตแลนตาที่มีขนาดใหญ่ที่สุดของศูนย์กลางบริเวณสามเหลี่ยมปากแม่น้ำได้รับการยืนยันความกลัวที่สุดของอเมริกันเกี่ยวกับ lccs. ในการตอบกลับในรายการของ valujetพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำในครั้งแรกจึงต้องรักษาไว้ซึ่งผู้โดยสารในท้องถิ่นและการเชื่อมต่ออาหารสูงขึ้น valujet เสร็จสมบูรณ์แล้วสามารถดึงดูดใจการจราจรอย่างเพียงพอพร้อมด้วยสายการบินต้นทุนต่ำของการใช้งานที่สามารถทำกำไรได้"ปัจจัยโหลด"(เช่นจำนวนของผู้โดยสารในเที่ยวบินที่แสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของที่นั่งจัดให้บริการทั้งหมด) เมื่อเวลาผ่านไป valujet ขยายตัวเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปและทำลายของพื้นที่สามเหลี่ยมปากแม่น้ำความสามารถในการคิดค่าโดยสารระดับสูงในแอตแลนตาจำนวนมากพูดถึงตลาด แต่ถึงอย่างไรก็ตามปี 1996 พื้นรองเท้ากันกระแทกของเครื่องบิน valujet ใน Port Everglades Cruise Port และการต่อสายดินที่ของอากาศยาน valujet ทั้งหมดหยุดการขยายตัวของ valujet .
9 การประเมินผลกระทบของการขยายตัวของ valujet ในบริเวณสามเหลี่ยมปากแม่น้ำเป็น 232 ล้านบาทโดยมีรายได้ประจำปีหายไปชาวอเมริกันกล่าวสรุปว่า"แน่นอนว่าเราไม่ต้องการที่จะเกิดขึ้นกับ[อเมริกัน]ที่สนามบิน DFW "ในการที่พนักงานชาวอเมริกันอุทิศความพยายามอย่างมากในการศึกษาการคุกคามการที่ไปยัง DFW กำไรของชาวอเมริกันสอนวิชาในการนำเสนอของ" DFW การยุทธศาสตร์"ในเดือน กุมภาพันธ์ 1996 . N 10 ในการประชุมที่ผู้บริหารระดับสูงของอเมริกันผลการดำเนินงานการแก้ไขและได้รับอนุมัติกลยุทธ์ที่บริษัทได้พัฒนาขึ้นมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมาอย่างค่อยเป็นค่อยไปและเมื่อการเข้าสู่เส้นทางสนามบิน DFW และปรากฏว่าการที่จะเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจหากชาวอเมริกันอย่างเรียบง่ายตามด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจมีกำไร - เพิ่มที่ชาวอเมริกันจะเพิ่มเส้นทางที่มีความจุเพิ่มขึ้นเพียงพอที่สายการบินต้นทุนต่ำจะทำให้ผู้เข้าออกจากระบบปฏิบัติการแทนผู้ถือหุ้นเป็นบวกชาวอเมริกันก็จะทำตามขั้นตอนเพิ่มเติมเช่นที่ตรงกันของการที่สายการบินต้นทุนต่ำการเชื่อมต่อกับสายการบินต้นทุนต่ำอย่างต่อเนื่องของตัวเองเพื่อทำให้การจราจรติดขัดอยู่ห่างออกไปในที่จาก LCC ในการประเมินผลความสำเร็จของยุทธศาสตร์และตรวจสอบว่าจะทวีความเข้มข้นมากขึ้นการตอบสนองของอเมริกันจะตรวจสอบข้อมูลการเงินของ lccs ตรวจสอบปัจจัยการโหลดได้ในระยะเวลาอันสั้นของพวกเขาและการดำเนินการนับถอยหลังหัวที่ประตูออกเดินทางเพื่อไปยังจอมอนิเตอร์จำนวนผู้โดยสารของพวกเขา. N 11 สนามบิน DFW การยุทธศาสตร์นี้แตกต่างกันอย่างชัดเจนจากกลยุทธ์ของชาวอเมริกันในคู่เมืองที่โรงแรมสมบรูณ์แบบพร้อมด้วยพื้นที่ด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้ที่มีต้นทุนต่ำในการได้แต่มีขนาดใหญ่ทางการเงินมีความ ปลอดภัย และมีขนาดใหญ่เป็นอย่างมากในการทำงานที่ฐาน Dallas Love Fieldเมื่อรู้ว่าที่ทางด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้ได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นการขับรถออกไปของคู่เมืองผู้ดีเกินไป - อเมริกันไม่ได้เพิ่มเส้นทางที่มีความจุหรือตรงกับค่าโดยสารทางด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้ต่ำที่สุดสำหรับที่นั่งจัดให้บริการทั้งหมด แทนชาวอเมริกันและตั้งค่าความจุสายการบินต้นทุนต่ำเพื่อเพิ่มผลกำไรของบนสมมุติฐานว่าจะทำได้ในการแข่งขันกับทางด้านทิศตะวันตกเฉียงใต้ในช่วงระยะยาว.
12 ในการใช้กลยุทธ์การ DFWชาวอเมริกันโดยเจตนาไม่เคยตามมาตรฐานตามปกติสำหรับการประเมิน ประสิทธิภาพ การทำงานของเส้นทางการวัดความสามารถในการทำกำไรที่เรียกว่า" faudnc "เป็นอย่างดีเป็นการปฏิบัติตามปกติของแทบจะไม่เพื่อให้ทนต่อความสูญเสีย faudnc บนเส้นทางสนามบิน DFW ในระยะเวลานาน. โดยส่วนใหญ่แล้วของสนามบิน DFW เส้นทางของชาวอเมริกันมี faudnc "ในเชิงบวก"ที่มีกำไรมากขึ้นในแบบรายปี แต่ละเดือนการจัดการข้อมูลการตรวจสอบของชาวอเมริกันจำนวนขนาดเล็กที่มีเส้นทางที่จะ faudnc "ลบ"สำหรับช่วงระยะเวลาสิบสองเดือนก่อนและโดยปกติแล้วในการดำเนินงานกำหนดให้เลิกการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดหรือการตั้งราคาซึ่งอาจรวมถึงการลดการบริการหรือการออกจากเส้นทางทั้งหมดในการปรับปรุง ประสิทธิภาพ การทำงาน ด้วยความเคารพในเส้นทางโดยจัดให้บริการแต่ถึงอย่างไรก็ตาม lccsชาวอเมริกันจะเพิ่มเที่ยวบินและ/หรือลดค่าโดยสารแม้จะมีผลที่จะได้รับเพื่อลดความสามารถในการทำกำไร faudnc อย่างมากหรือแม้แต่ในการเปิดเส้นทาง faudnc ในเชิงบวกที่เข้าสู่ faudnc ลบเส้นทาง. N 13 ชาวอเมริกันได้รับการยอมรับว่าการที่สนามบิน DFW กลยุทธ์สามารถพิสูจน์ได้ไม่ได้ประโยชน์ในระยะสั้น แต่ถึงอย่างไรก็ตามจะสรุปว่า"[ T ]เขาเสียค่าใช้จ่ายระยะสั้นหรือส่งผลกระทบต่อรายได้ของการที่กลยุทธ์]สามารถดูได้เป็นการลงทุนที่จำเป็นเพื่อสามารถทำให้ได้ตามที่ต้องการมีผลในตลาดหุ้น"ทั้งที่วัตถุประสงค์และให้มีผลของชาวอเมริกันของสนามบิน DFW กลยุทธ์การเป็น lccs ขับรถออกจากสนามบิน DFW ตลาดที่อเมริกาได้รับผลตอบแทน ภายหลัง ที่"การลงทุน"และรักษาการผูกขาดค่าโดยสาร.กลยุทธ์ recoupment นี้อยู่ที่ใจกลางของการตอบสนองของอเมริกัน lccs. จากนั้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารและประธานของตนที่ระบุไว้"[ i ]คุณจะไม่ได้[ lccs ]ออกมาแล้วไม่มีจุดลดลงกำไร"