Organizations can achieve progressi

Organizations can achieve progressive improvements in their maturity by achieving control first at the project level and continuing to the most advanced level—organization-wide performance management and continuous process improvement—using both qualitative and quantitative data to make decisions.
Since improved organizational maturity is associated with improvement in the range of expected results that can be achieved by an organization, maturity is one way of predicting general outcomes of the organization’s next project. For instance, at maturity level 2, the organization has been elevated from ad hoc to disciplined by establishing sound project management. As the organization achieves generic and specific goals for the set of process areas in a maturity level, it increases its organizational maturity and reaps the benefits of process improvement. Because each maturity level forms a necessary foundation for the next level, trying to skip maturity levels is usually counterproductive.
At the same time, recognize that process improvement efforts should focus on the needs of the organization in the context of its business environment and that process areas at higher maturity levels can address the current and future needs of an organization or project.
For example, organizations seeking to move from maturity level 1 to maturity level 2 are frequently encouraged to establish a process group, which is addressed by the Organizational Process Focus process area at maturity level 3. Although a process group is not a necessary characteristic of a maturity level 2 organization, it can be a useful part of the organization’s approach to achieving maturity level 2.
This situation is sometimes characterized as establishing a maturity level 1 process group to bootstrap the maturity level 1 organization to maturity level 2. Maturity level 1 process improvement activities may depend primarily on the insight and competence of the process group until an infrastructure to support more disciplined and widespread improvement is in place.
Organizations can institute process improvements anytime they choose, even before they are prepared to advance to the maturity level at which the specific practice is recommended. In such situations, however, organizations should understand that the success of these improvements is at risk because the foundation for their successful institutionalization has not been completed. Processes without the proper foundation can fail at the point they are needed most—under stress.
A defined process that is characteristic of a maturity level 3 organization can be placed at great risk if maturity level 2 management practices are deficient. For example, management may commit to a poorly planned schedule or fail to control changes to baselined requirements. Similarly, many organizations prematurely collect the detailed data characteristic of maturity level 4 only to find the data uninterpretable because of inconsistencies in processes and measurement definitions.
Another example of using processes associated with higher maturity level process areas is in the building of products. Certainly, we would expect maturity level 1 organizations to perform requirements analysis, design, product integration, and verification. However, these activities are not described until maturity level 3, where they are defined as coherent, well-integrated engineering processes. The maturity level 3 engineering process complements a maturing project management capability put in place so that the engineering improvements are not lost by an ad hoc management process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

องค์กรสามารถบรรลุการปรับปรุงความก้าวหน้าในการครบกำหนดของพวกเขาโดยการบรรลุการควบคุมครั้งแรกในระดับโครงการและต่อเนื่องเพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่ทันสมัยที่สุดในระดับทั่วทั้งองค์กรการจัดการและขั้นตอนการใช้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องข้อมูลทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพในการตัดสินใจ.
เนื่องจากครบกำหนดองค์กรที่ดีขึ้นมีความเกี่ยวข้อง ที่มีการปรับปรุงในช่วงของผลที่คาดหวังว่าจะประสบความสำเร็จโดยองค์กรที่ครบกําหนดเป็นวิธีหนึ่งในการคาดการณ์ผลการทั่วไปของโครงการต่อไปขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นในระดับที่กำหนด 2 องค์กรที่ได้รับการยกระดับจากเฉพาะกิจวินัยโดยการสร้างการบริหารจัดการโครงการเสียง ในฐานะที่เป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จในเป้าหมายทั่วไปและเฉพาะสำหรับชุดของพื้นที่กระบวนการในระดับที่กำหนดก็จะเพิ่มการครบกำหนดขององค์กรและ reaps ประโยชน์ของการปรับปรุงกระบวนการ เพราะระดับที่กำหนดในแต่ละรูปแบบพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับระดับถัดไปพยายามที่จะข้ามระดับครบกําหนดมักจะต่อต้าน.
ในขณะเดียวกันยอมรับว่ามีความพยายามปรับปรุงกระบวนการควรให้ความสำคัญกับความต้องการขององค์กรในบริบทของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและกระบวนการที่ พื้นที่ในระดับที่ครบกําหนดที่สูงขึ้นสามารถตอบสนองความต้องการในปัจจุบันและอนาคตขององค์กรหรือโครงการ.
ตัวอย่างเช่นองค์กรที่กำลังมองหาที่จะย้ายจากระดับที่กำหนด 1 ถึงระดับที่กำหนด 2 ได้รับการสนับสนุนที่พบบ่อยในการสร้างกลุ่มกระบวนการซึ่งแก้ไขโดยมุ่งเน้นกระบวนการขององค์กร พื้นที่กระบวนการในระดับที่กำหนด 3. แม้ว่ากลุ่มกระบวนการไม่ได้เป็นลักษณะที่จำเป็นของระดับที่กำหนด 2 องค์กรก็สามารถเป็นส่วนที่มีประโยชน์ของวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุระดับที่กำหนด 2.
สถานการณ์นี้มีเอกลักษณ์เฉพาะเป็นบางครั้งการสร้างระดับที่กำหนด 1 กลุ่มกระบวนการบูตระดับ 1 ครบกำหนดองค์กรที่จะครบกำหนด 2 ระดับระดับ 1 ครบกำหนดกิจกรรมการปรับปรุงกระบวนการอาจขึ้นอยู่กับหลักในความเข้าใจและความสามารถของกลุ่มกระบวนการจนโครงสร้างพื้นฐานเพื่อสนับสนุนการปรับปรุงระเบียบวินัยมากขึ้นและแพร่หลายอยู่ในสถานที่.
องค์กรสามารถจัดตั้งกระบวนการ การปรับปรุงตลอดเวลาที่พวกเขาเลือกแม้กระทั่งก่อนที่พวกเขามีความพร้อมที่จะก้าวไปในระดับที่ครบกำหนดที่การปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงจะแนะนำ ในสถานการณ์เช่นนี้ แต่องค์กรควรจะเข้าใจว่าความสำเร็จของการปรับปรุงเหล่านี้มีความเสี่ยงเพราะรากฐานสำหรับสถาบันที่ประสบความสำเร็จของพวกเขายังไม่เสร็จสมบูรณ์ กระบวนการโดยไม่มีรากฐานที่เหมาะสมสามารถล้มเหลวที่จุดที่พวกเขาต้องการมากที่สุดภายใต้ความเครียด.
ขั้นตอนที่กำหนดไว้ว่าเป็นลักษณะขององค์กรระดับที่กำหนด 3 สามารถวางที่มีความเสี่ยงที่ดีถ้าระดับที่กำหนด 2 แนวทางการบริหารจัดการขาด ยกตัวอย่างเช่นการจัดการอาจกระทำเพื่อกำหนดการวางแผนไม่ดีหรือล้มเหลวในการควบคุมการเปลี่ยนแปลงความต้องการของ baselined ในทำนองเดียวกันหลาย ๆ องค์กรก่อนเวลาอันควรเก็บรวบรวมข้อมูลรายละเอียดลักษณะของระดับที่กำหนด 4 เท่านั้นที่จะหาข้อมูล uninterpretable เพราะไม่สอดคล้องกันในกระบวนการวัดและคำจำกัดความ.
ตัวอย่างของการใช้กระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่กระบวนการระดับที่กำหนดสูงกว่าในการสร้างผลิตภัณฑ์ แน่นอนเราจะคาดหวังระดับที่กำหนด 1 องค์กรที่จะดำเนินการวิเคราะห์ความต้องการการออกแบบบูรณาการผลิตภัณฑ์และการตรวจสอบ แต่กิจกรรมเหล่านี้จะไม่ได้อธิบายไว้จนกว่าจะถึงระดับที่กำหนด 3 ที่พวกเขาจะถูกกำหนดเป็นกันดีแบบบูรณากระบวนการวิศวกรรม ระดับครบกําหนดกระบวนการวิศวกรรม 3 เติมเต็มความสามารถในการบริหารจัดการโครงการสุกใส่ในสถานที่เพื่อให้การปรับปรุงวิศวกรรมจะไม่สูญหายไปโดยเฉพาะกิจการจัดการกระบวนการ