3.4.1 Competitive StrategyStrategy

3.4.1 Competitive Strategy
Strategy is about making choices, and top management needs to be as clear as possible about the
rationale for making them. Firms can compete on price or differentiation (Porter, 1980; 1985).
In the latter case, firms differentiate their products in order to avoid competing solely on price.
Non-price attributes include reputation, brand, superior product performance, and service. Top
management also must choose what products, customers, and market segments to serve.
Innovation should reinforce the basis on which the firm chooses to compete, i.e., price or
differentiation. Ideally, innovation enhances a core competence that permits the firm to surpass
its competition on dimensions that its customers value.
Many SMEs have difficulty competing on price alone. Even if they can match the prices of their
foreign or domestic competitors, operating margins may be razor thin. Using innovation to
improve operational efficiency can help firms that choose to compete on price, but we believe
that innovation will serve firms better if they focus on the development and introduction of new
products and services, especially if they can earn a price premium and higher margins
(Weerawardena and McColl-Kennedy, 2002). Innovation is essential to prevent erosion of
strategic assets, market position, and product commoditization.
Top management is responsible for articulating the company’s competitive strategy and how
innovation will serve this strategy. Companies can focus innovation on products, processes and
markets (e.g., new ways to serve customers). They also can focus on incremental or radical
innovation (McAdam et al., 2000; Weerawardena and McColl-Kennedy, 2002). Incremental
innovation modestly improves a firm’s products or processes or fine-tunes its business model,
e.g., how it creates value for its customers. Radical innovation significantly improves existing
products and services or replaces them with new ones. Radical innovation occurs less frequently
than incremental innovation in part because most firms don’t have the technical and human
resources required for radical innovation, and don’t accept or aren’t prepared for the risks and
uncertainty associated with it. The magnitude of change required to foster radical innovation in
companies with little experience in being innovative is probably beyond what they can handle in
a relatively short time, e.g., one to three years. The type of change discussed in this guide is
similar to what Nadler and Tushman (1989) call “frame bending”. Change of this type is
proactive so there is sufficient time for generative learning. It may require major changes in
elements of all four quadrants, but still emphasizes continuity of leadership and building on
existing strengths. A change strategy is essential so that companies can judge how far they have
to move and what degree of change is realistic, given their current capabilities. Section 3.6
offers guidance on development of a change strategy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4.1 กลยุทธ์ในการแข่งขันกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับการเลือก และผู้บริหารระดับสูงต้องชัดเจนที่สุดเท่าเหตุผลสำหรับการทำให้ บริษัทสามารถแข่งขันราคาหรือความแตกต่าง (พนักงานยกกระเป๋า 1980; 1985)ในกรณี latter บริษัทแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันในราคาเท่านั้นแอตทริบิวต์ที่ไม่ใช่ราคาได้แก่ชื่อเสียง แบรนด์ ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า และบริการ ด้านบนจัดการยังต้องเลือกอะไรและผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และการแบ่งส่วนตลาดนวัตกรรมควรเสริมสร้างพื้นฐานในการที่ บริษัทเลือกที่จะแข่งขัน เช่น ราคา หรือความแตกต่างกัน ระดับ นวัตกรรมช่วยเพิ่มความสามารถหลักที่บริษัทจะเกินคู่แข่งในขนาดที่ค่าของลูกค้าเอสเอ็มอีจำนวนมากมีปัญหาในการแข่งขันในราคาเดียว แม้ว่าจะตรงกับราคาของพวกเขาแข่งในประเทศ หรือต่างประเทศ งานขอบอาจโกนบาง โดยใช้นวัตกรรมปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานสามารถช่วยบริษัทที่แข่งขันกับราคา แต่เราเชื่อว่านวัตกรรมที่จะให้บริการบริษัทดีกว่าถ้าพวกเขามุ่งเน้นในการพัฒนาและการแนะนำของใหม่ผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขาสามารถได้รับราคาขอบสูง และพรีเมี่ยม(Weerawardena และเคนเนดี้ McColl, 2002) นวัตกรรมเป็นสิ่งสำคัญเพื่อป้องกันการพังทลายของสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ ตลาด และสินค้า commoditizationผู้บริหารระดับสูงรับผิดชอบสำหรับการเชื่อมต่อกลยุทธ์ในการแข่งขันของบริษัทและนวัตกรรมจะใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทสามารถมุ่งเน้นนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และตลาด (เช่น วิธีใหม่ในการให้บริการลูกค้า) พวกเขายังสามารถโฟกัสแบบเพิ่มหน่วย หรือรุนแรงนวัตกรรม (McAdam et al. 2000 Weerawardena และเคนเนดี้ McColl, 2002) แบบเพิ่มหน่วยนวัตกรรมปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการของบริษัท หรือ fine-tunes รูปแบบของธุรกิจ สุภาพเช่น การสร้างค่าสำหรับลูกค้า นวัตกรรมรุนแรงช่วยปรับปรุงที่มีอยู่ผลิตภัณฑ์ และบริการ หรือแทนที่ ด้วยใหม่ นวัตกรรมรุนแรงเกิดขึ้นไม่บ่อยกว่านวัตกรรมเพิ่มขึ้นส่วนหนึ่ง เพราะบริษัทส่วนใหญ่ไม่มีเทคนิคและมนุษย์ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมรุนแรง และไม่ยอมรับ หรือไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับความเสี่ยง และความไม่แน่นอนเกี่ยวข้องกับมัน ขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต้องส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมรุนแรงในบริษัท มีประสบการณ์น้อยในการสร้างสรรค์อาจเป็นนอกเหนือจากสิ่งที่พวกเขาสามารถจัดการได้ในในเวลาอันสั้น เช่น หนึ่งถึงสามปี มีความเปลี่ยนแปลงที่กล่าวถึงในคู่มือนี้คล้ายกับสิ่ง Nadler และ Tushman (1989) ที่เรียกว่า "เฟรมดัด" เปลี่ยนแปลงชนิดนี้เชิงรุกเพื่อให้มีเวลาเพียงพอสำหรับการเรียนรู้ส่วน มันอาจต้องการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์ประกอบทั้งสี่ส่วน แต่ยังเน้นความต่อเนื่องของผู้นำและสร้างจุดแข็งที่มีอยู่ กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้บริษัทสามารถตัดสินได้เท่าใดการย้ายและการเปลี่ยนแปลงในระดับใดเป็นจริง กำหนดความสามารถปัจจุบัน ส่วน 3.6มีคำแนะนำในการพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลง