notes that System 2 is more engaged

notes that System 2 is more engaged when it
suspects an impending error, but unfortunately, it is not very alert, easily misled by
System 1 and often lazy in the sense that it would rather let System 1 guide decisions
rather than make the greater effort to perform slow thinking. He notes (p. 45) several
classic studies where people have made relatively obvious logic errors that they likely
could have avoided if they were suitably engaged, and that the minds of people who use
System 2 thinking appear to be more active. Lean workers are motivated to be engaged
and have active minds because everyone is expected to contribute to help achieve the
high standards. Workers trust that management will respect and implement their ideas
if they are value-adding and not punish the workers if they want to stop the system to
take the time to perform System 2 thinking (e.g. by pulling an andon cord and
performing subsequent problem-solving). The high standards of lean environments use
System 1 thinking to prime the workers to see the need and opportunity for
improvement. Combined with mutual trust, this makes them more likely to engage their
System 2 thinking using relevant lean work practices, which makes them more likely to
realize those improvements. Successes help drive further System 2 engagement through
increased pride (Adler, 1993; Conti et al., 2006) and positive confirmation bias as part of
a virtuous circle.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตั้งข้อสังเกตว่าระบบที่ 2
คือมีส่วนร่วมมากขึ้นเมื่อมันสงสัยว่าข้อผิดพลาดที่กำลังจะมาแต่น่าเสียดายที่มันไม่ได้แจ้งเตือนมากเข้าใจผิดได้ง่ายโดยระบบที่ 1 และมักจะขี้เกียจในแง่ที่ว่ามันค่อนข้างจะปล่อยให้ระบบ 1 ตัดสินใจคู่มือแทนที่จะทำให้ความพยายามมากขึ้นเพื่อดำเนินการความคิดช้า เขาตั้งข้อสังเกต (พี. 45) หลายการศึกษาคลาสสิกที่มีคนทำผิดพลาดตรรกะที่ค่อนข้างเห็นได้ชัดว่าพวกเขามีแนวโน้มอาจจะหลีกเลี่ยงถ้าพวกเขาได้มีส่วนร่วมอย่างเหมาะสมและจิตใจของคนที่ใช้ระบบ2 ความคิดที่ดูเหมือนจะใช้งานมากขึ้น แรงงานลีนมีแรงจูงใจในการมีส่วนร่วมและมีจิตใจที่ใช้งานเพราะทุกคนที่คาดว่าจะนำไปสู่การให้บรรลุถึงมาตรฐานระดับสูง ไว้วางใจแรงงานว่าการจัดการจะเคารพและใช้ความคิดของพวกเขาว่าพวกเขามีมูลค่าเพิ่มและไม่ลงโทษคนงานหากพวกเขาต้องการที่จะหยุดระบบที่จะใช้เวลาในการดำเนินการระบบ2 คิด (เช่นโดยการดึงสาย Andon และการดำเนินการแก้ปัญหาที่ตามมา) ถึงมาตรฐานระดับสูงของสภาพแวดล้อมยันใช้ระบบ 1 ความคิดของนายกคนงานเพื่อดูความต้องการและโอกาสสำหรับการปรับปรุง บวกกับความไว้วางใจซึ่งกันและกันนี้ทำให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมของพวกเขาระบบ 2 ความคิดโดยใช้การทำงานแบบลีนที่เกี่ยวข้องซึ่งทำให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะตระหนักถึงการปรับปรุงเหล่านั้น ช่วยผลักดันความสำเร็จของระบบต่อ 2 ผ่านการมีส่วนร่วมภาคภูมิใจที่เพิ่มขึ้น(แอดเลอร์, 1993. คอนติ et al, 2006) และยืนยันอคติในเชิงบวกเป็นส่วนหนึ่งของวงกลมงาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บันทึกที่ 2 ระบบคือเพิ่มเติมหมั้นเมื่อ
สงสัยข้อผิดพลาดที่กำลังใกล้เข้ามา แต่โชคร้ายที่ยังไม่ตื่นตัวมากได้อย่างง่ายดายเข้าใจผิดโดย
1 ระบบ และมักจะขี้เกียจในความรู้สึกว่ามันน่าจะให้ 1 ระบบการตัดสินใจคู่มือ
แทนที่จะให้มากกว่าความพยายามที่จะดําเนินการคิดช้า เขาบันทึก ( หน้า 45 ) หลาย ๆคนได้ศึกษา
คลาสสิกที่ข้อผิดพลาดตรรกะค่อนข้างชัดเจนว่าพวกเขามีแนวโน้ม
สามารถจะหลีกเลี่ยงหากพวกเขาสามารถมีส่วนร่วม และจิตใจของคนที่ใช้
2 ระบบคิดที่ปรากฏจะใช้งานมากขึ้น แรงงานยันมีแรงจูงใจที่จะร่วม
และมีจิตใจปราดเปรียว เพราะทุกคนคาดว่าจะสนับสนุนเพื่อให้บรรลุ
มาตรฐานสูง คนเชื่อว่าการจัดการจะเคารพและใช้ความคิดของตน
ถ้าพวกเขามีการเพิ่มมูลค่าและไม่ได้ลงโทษพนักงาน ถ้าพวกเขาต้องการที่จะหยุดระบบ

ใช้เวลาดำเนินการ 2 ระบบคิด ( เช่นโดยดึงสายไฟ Andon และการแสดงตามมา
การแก้ปัญหา ) มาตรฐานสูงของสภาพแวดล้อมยันใช้
1 ระบบคิดเฉพาะคนงานให้เห็นความจำเป็น และโอกาสสำหรับการพัฒนา . ผสมผสานกับความเชื่อถือซึ่งกันและกันนี้ทำให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในระบบของพวกเขา
2 ที่คิดใช้ยันการปฏิบัติงานซึ่งทำให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะ
ตระหนักถึงการปรับปรุงเหล่านั้น ความสำเร็จ ช่วยให้ขับต่อไป 2 ระบบผ่านการมีส่วนร่วม
เพิ่มความภาคภูมิใจ ( Adler , 1993 ; คอนติ et al . , 2006 ) และอคติยืนยันเป็นส่วนหนึ่งของ
วงกลมบริสุทธิ์