Integrated change: creating synergy

Integrated change: creating synergy
Between leader and organizer
Development
Purpose – The purpose of this paper is to share with organizations a method for integrating
Organizational culture change and leadership development within one balanced corporate initiative.
Design/methodology/approach – This paper describes the benefits of organizational culture and
Leadership development, the steps taken to design such a program within a large, global manufacturing
Organization, and the benefits of the integrated program.
Findings – Integrating organizational culture with leadership development can help create a clear ‘‘line of sight’’ between the individual and the organization and builds broader accountability for the success of organizational change initiatives.
Practical implications – Integrated culture and leadership programs can be designed within any
Environment. This case study serves as an example to provide readers with ideas for how to create and
Implement similar programs in other organizations.
Originality/value – Kotter stresses the need for leadership in organizational change, however, few cases
Studies have been published in this area that articulate how leadership and organizational development
Can be successfully integrated.
Keywords Leadership development, Organizational development, Change management,
Strategic objectives
Paper type Case study
1. Background
In his seminal book on leading organizational change Kotter (1996, p. 26) writes that ‘‘. . .
successful transformation is 70 to 90 percent leadership and only 10 to 30 percent
management.’’ Initiating planned change within an organization requires precision and
careful thought but must also be supported with the right personnel and resources. When
economic conditions reduce the financial resources available to engage in both
organizational and leadership development initiatives, the best strategy can often be an
integration of both activities into one, coherent program. This case study describes the
activities undertaken to create an integrated leadership and development program at a
global manufacturing organization. The manufacturing organization employs nearly 20,000
employees, and operates in 114 locations across 27 countries and five continents.
Like most organizational leaders, the leadership of the global manufacturing firm strived to
make long-term, strategic plans for the future of the business but was preoccupied with
short-term problems that arose from the financial and credit crises affecting the global
economy in 2008. Top leaders of the organization recognized two competing needs:
1. align business strategies with organizational goals; and
2. provide development for the top 200 leaders of the organization.
DOI
Integrating an organizational assessment within a program for leadership development
allowed the organization to simultaneously address both strategic issues while efficiently
managing financial, time, and human capital resources. The goals of the program were to
improve the skills of their top teams, the awareness of individual strengths and weaknesses,
and the leader’s awareness of his/her impact on the organization’s culture. The timing of this
program coincided with the planning process for the upcoming fiscal year, which allowed
the champion of the project, the chief operating officer (COO), to make a strong business
case for the need for both organizational and leadership development.
2. Integrating organizational and leadership development
Using leadership development as an organizational culture initiative offers many
advantages. Culture change is most successful when there is support at the top of the
organization (Kotter, 1996). In its simplest form, organizational culture is the values and
beliefs shared by employees in an organization (Schein, 1992).
When those values and
beliefs are modeled by upper management, norms for behavior are established and
implicitly communicated throughout the organization. As a consequence, helping senior
leadership develop the competencies needed to support the new strategy of the
organization is an integral part of initiating a meaningful cultural transformation (Kotter,
1999). In this example, the COO worked very hard to educate other company executives on
the importance of organizational culture and leadership development; this ensured that
support from the Executive Committee was strong at the start of the development initiative.
Integrating leadership development activities within an organizational development initiative
is by no means a new concept but one that can often-times produce vastly better results than
when these two efforts operate in isolation of each other.
Hostetler (2007), as an example,
details the work undertaken to improve organizational culture at the University of Maryland
Medical Center. Senior leadership had determined that the culture of the hospital was
negatively impacting financial performance. As a means for improving the culture, hospital
leadership provided leadership development efforts targeted at medical center directors.
Directors were invited to carry out change projects to improve the culture in their center,
offered development sessions to carry out those projects, and provided feedback on their
new leadership style. The leadership development helped to greatly improve the financial
performance of the hospital (Hostetler, 2007).
In a similar study, Barriere et al. (2002) worked with a New York area hospital to improve their
organizational culture. Barriere et al. (2002) designed a leadership development initiative to
help the hospital create a more innovative and adaptive culture. Their initiative included a
development program with a multisource feedback component for all managers (Barriere
et al., 2002). The initiative was very successful and produced positive financial and human
capital outcomes.
3. Leadership and organizational development program
The manufacturing organization used the culture (Denison and Neale, 1999a) and
leadership development (Denison and Neale, 1999b) tools designed by Denison
Consulting. The Denison Organizational Culture Survey (DOCS) and Denison Leadership
Development Survey (DLDS) are both based on a model of organizational effectiveness.
Using tools based on the same model of organizational effectiveness creates a direct line of
‘‘ Culture change is most successful when there is support at
the top of the organization. ’’
PAGE 152
sight between the interface of culture and leadership. This provided a common language to
all executives when planning both individual and organizational development initiatives at
the global manufacturing firm.
The first step in the process was to have the top 180 leaders within the company completed
the culture survey. Results were compiled at the organization-level as well as for each of the
major departments of the organization. Following, each leader participated in the leadership
development phase; leaders rated themselves and were also rated by their boss, peers, and
direct reports.
The human resources (HR) staff worked closely with Senior Consultants from Denison
Consulting to be trained on the culture and leadership model as well as how to debrief and
provide coaching to each leader. Including HR in the development initiative at this stage of
the process provided a distinct benefit for all members of the organization. Having members
of HR trained on the Denison Culture and Leadership tools meant that all leaders had a
resource, within-house, to go to at any point during the following months to seek advice or
help with their individual development.
All 180 leaders of the organization attended a one-hour leadership workshop where they
learned about the Denison Leadership model and how to interpret their results. They were
also provided with one-on-one coaching sessions to help them create development plans.
During the coaching sessions, leaders were encouraged to think about the culture and
leadership results at three levels:
1. company;
2. function; and
3. individual.
Using the culture profile of the overall organization and their department, along with their
leadership results, leaders could clearly see the connection between their leadership
behaviors and the culture of their department and the overall organization. For example, two
consistent themes that emerged in the culture and leadership results across the
departments were that the global manufacturing firm was weak in Customer Focus and
Capability Development. Customer Focus measures awareness of the wants and needs of
the customer and Capability Development assesses the investment and commitment to
developing talent in the organization. This information confirmed to the global manufacturing
firm that they were losing sight of the marketplace and needed to develop their top
employees, a suspicion that they held but had little data to support.
Using this information, individual strengths could be leveraged to improve weaknesses in
aspects of the department or organizational culture and development plans could be put in
place to shore up gaps. Leaders were encouraged to reflect upon what they could do, from a
personal development standpoint, to help both themselves and the company grow. To build
in accountability to the process, 10 per cent of a leader’s individual and departmental goals
for the upcoming year had to be development related.
4. Keys to success
Initiating culture change in an organization is no small feat and doing so in conjunction with a
leadership development program requires much coordination and cooperation from many
people within the company. Some activities that the organization engaged in to ensure the
success of the initiative were:
B User senior leadership to set clear expectations. The expectation was set very early within
the process that all leaders were required to actively participate and engage in the culture
change process. This message was communicated from the CEO

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รวมเปลี่ยนแปลง: สร้าง synergy
ระหว่างผู้นำและผู้จัดการ
พัฒนา
วัตถุประสงค์ – วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้จะใช้วิธีการบูรณาการร่วมกับองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำพัฒนาหนึ่งสมดุล initiative.
Design/methodology/approach บริษัท-เอกสารนี้อธิบายถึงประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์กร และ
การพัฒนาภาวะผู้นำ ขั้นตอนที่ดำเนินการออกแบบเช่นโปรแกรมในการผลิตขนาดใหญ่ สากล
องค์กร และผลประโยชน์ของการรวมโปรแกรม
พบ – รวมวัฒนธรรมองค์กรกับการพัฒนาภาวะผู้นำสามารถช่วยสร้างความชัดเจน ''บรรทัดของสายตา '' ระหว่างตัวบุคคลและในองค์กรและสร้างกว้างขึ้นรับผิดชอบต่อความสำเร็จของโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กร.
ผลทางปฏิบัติ – รวมโปรแกรมวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำสามารถออกแบบภายในใด ๆ
สภาพแวดล้อมได้ กรณีศึกษานี้ทำหน้าที่เป็นตัวอย่างเพื่อให้ผู้อ่าน มีความคิดวิธีการสร้าง และ
ใช้โปรแกรมเหมือนในองค์กรอื่น ๆ
ความคิดริเริ่ม/ค่า – Kotter เน้นราคาต้องเป็นผู้นำในองค์กรเปลี่ยนแปลง แต่ น้อย
ศึกษาได้เผยแพร่ในบริเวณนี้วิธีที่ชัดเป็นผู้นำและการพัฒนาองค์กร
สามารถสำเร็จรวมได้
พัฒนาความเป็นผู้นำสำคัญ พัฒนาองค์กร การ จัดการการเปลี่ยนแปลง,
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
กระดาษชนิดกรณีศึกษา
1 พื้นหลัง
ในหนังสือของเขาบรรลุถึงในผู้นำการเปลี่ยนแปลงองค์กร Kotter (1996, p. 26) เขียนที่นิ้วแตะ
แปลงประสบความสำเร็จเป็นผู้นำ 70-90 เปอร์เซ็นต์และเพียง 10-30 เปอร์เซ็นต์
จัดการ '' เริ่มต้นแผนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรต้องมีความแม่นยำ และ
คิดระวัง แต่ต้องยังไม่ มีบุคลากรที่เหมาะสมและทรัพยากร เมื่อ
ภาวะเศรษฐกิจลดทรัพยากรทางการเงินมีในทั้งสอง
องค์กร และริ เริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำ กลยุทธ์ที่ดีมักเป็นการ
รวมทั้งกิจกรรมในโปรแกรมหนึ่ง coherent กรณีศึกษานี้อธิบายการ
กิจกรรมเพื่อสร้างการรวมภาวะผู้นำและพัฒนาโปรแกรมที่เป็น
ผลิตองค์กรสากล องค์กรผลิตมีพนักงานเกือบ 20, 000
พนักงาน และทำงานในตำแหน่งที่ตั้ง 114 27 ประเทศและ 5 ทวีป
เช่นผู้นำองค์กรมากที่สุด เป็นผู้นำของบริษัทผู้ผลิตทั่วโลกพยายามไป
จัดทำแผนระยะยาว กลยุทธ์สำหรับอนาคตของธุรกิจแต่ไม่มัว
ปัญหาระยะสั้นที่เกิดจากการเงิน และสินเชื่อวิกฤตที่ส่งผลกระทบต่อโลก
เศรษฐกิจในปี 2008 ผู้นำสูงสุดขององค์กรรับรู้ความต้องการแข่งขันสอง:
1 กลยุทธ์ธุรกิจกับเป้าหมายองค์กร การจัดตำแหน่ง และ
2 ให้พัฒนาบน 200 ผู้นำขององค์กร
ดอย
รวมการประเมินองค์กรภายในโปรแกรมการพัฒนาผู้นำ
อนุญาตองค์กรยังอยู่พร้อมทั้งประเด็นยุทธศาสตร์ในขณะที่ประสิทธิภาพ
การจัดการทรัพยากรทุนทางการเงิน เวลา และมนุษย์ เป้าหมายของโปรแกรมขึ้นไป
ปรับปรุงทักษะของทีมงานของพวกเขาด้านบน การรับรู้ของแต่ละจุดแข็งและจุดอ่อน,
และจิตสำนึกของผู้นำของเขา/เธอผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร เวลานี้
โปรแกรมร่วมกับกระบวนการวางแผนสำหรับปีบัญชีเกิดขึ้น ซึ่งได้รับอนุญาต
แชมเปี้ยนของโครงการ เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการประธาน (บิลล์), การให้ธุรกิจแข็งแกร่ง
กรณีที่ต้องการทั้งขององค์กรและพัฒนาภาวะผู้นำ.
2 รวมองค์กรและภาวะผู้นำพัฒนา
ใช้พัฒนาภาวะผู้นำเป็นความคิดริเริ่มของวัฒนธรรมองค์กรมีหลาย
เปรียบ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะประสบความสำเร็จมากที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนของการ
องค์กร (Kotter, 1996) ในรูปแบบที่ง่าย วัฒนธรรมองค์กรเป็นค่า และ
ความเชื่อร่วมกัน โดยพนักงานในองค์กร (อย่างไร Schein, 1992)
เมื่อค่าเหล่านั้น และ
เป็นจำลองความเชื่อด้านบนจัดการ กำหนดบรรทัดฐานสำหรับลักษณะการทำงาน และ
นัยที่สื่อสารกับทั่วทั้งองค์กร ผล ช่วยอาวุโส
นำพัฒนาสมรรถนะที่จำเป็นในการสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ของการ
องค์กรเป็นส่วนสำคัญของการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมีความหมาย (Kotter,
1999) ในตัวอย่างนี้ บิลล์ทำงานหนักมากเพื่อใหผู้บริหารบริษัทอื่น ๆ บน
ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ นี้มั่นใจที่
สนับสนุนจากคณะกรรมการบริหารแข็งแกร่งที่เริ่มต้นของความคิดริเริ่มพัฒนา
บูรณาการกิจกรรมการพัฒนาผู้นำในการริเริ่มพัฒนาองค์กร
ไม่ได้เป็นแนวคิดใหม่ แต่ที่สามารถบางครั้งผลลัพธ์สำคัญ ๆ ดีกว่า
เมื่อความพยายามเหล่านี้สองมีแยกกัน
Hostetler (2007), เป็นตัวอย่าง,
รายละเอียดการทำงานดำเนินการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่มหาวิทยาลัยแมริแลนด์
ศูนย์การแพทย์ ผู้นำอาวุโสมีกำหนดวัฒนธรรมของโรงพยาบาลถูก
ส่งผลกระทบต่อผลการ เป็นวิธีการในการปรับปรุงวัฒนธรรม โรงพยาบาล
เป็นผู้นำให้เป็นผู้นำศูนย์การแพทย์กรรมการพยายามพัฒนา
มีเชิญกรรมการดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลงการปรับปรุงวัฒนธรรมในตัวของพวกเขา,
เสนอช่วงพัฒนาดำเนินโครงการเหล่านั้น และให้คำติชมในการ
ลักษณะภาวะผู้นำใหม่ ช่วยพัฒนาความเป็นผู้นำเพื่อช่วยปรับปรุงการเงิน
ประสิทธิภาพของโรงพยาบาล (Hostetler, 2007) .
ในการศึกษาคล้ายกัน Barriere et al. (2002) ที่ทำงานกับโรงพยาบาลตั้งนิวยอร์กเพื่อปรับปรุงการ
วัฒนธรรมองค์กร Barriere et al คิดริเริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำการออกแบบ (2002)
ช่วยโรงพยาบาลสร้างวัฒนธรรมใหม่ ๆ มากขึ้น และเหมาะสม ความคิดริเริ่มของพวกเขารวมเป็น
พัฒนาโปรแกรม ด้วยคอมโพเนนต์แหล่งข้อมูลผลป้อนกลับสำหรับผู้บริหารทั้งหมด (Barriere
et al., 2002) ริได้สำเร็จ และผลิตบวกเงิน และทรัพยากรมนุษย์
ทุนผล
3 ภาวะผู้นำและองค์กรพัฒนา
องค์กรผลิตใช้วัฒนธรรม (เดนิสสันและ Neale, 1999a) และ
พัฒนาภาวะผู้นำ (เดนิสสันและ Neale, 1999b) เครื่องมือที่ออกแบบ โดยเดนิสสัน
ให้คำปรึกษา เดนิสสันองค์กรวัฒนธรรมสำรวจ (เอกสาร) และเดนิสสันนำ
พัฒนาสำรวจ (DLDS) ทั้งสองอยู่ในรูปแบบของประสิทธิผลองค์การ
การใช้เครื่องมือตามรูปแบบเดียวของประสิทธิผลองค์การสร้างสายตรงของ
'' เปลี่ยนวัฒนธรรมประสบความสำเร็จมากที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนที่
ด้านบนสุดขององค์กร ''
152 หน้า
สายตาระหว่างการอินเตอร์เฟซของวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำ นี้ให้เป็นภาษาทั่วไป
ผู้บริหารทั้งหมดเมื่อการวางแผนริเริ่มการพัฒนาแต่ละคน และองค์กรทั้งที่
บริษัทผู้ผลิตทั่วโลก
ขั้นตอนแรกในกระบวนการที่มีผู้นำด้าน 180 ภายในบริษัทเสร็จสมบูรณ์
สำรวจวัฒนธรรมการ ผลถูกคอมไพล์ในระดับองค์กรเช่นสำหรับแต่ละการ
หลักแผนกขององค์กร ต่อไปนี้ ผู้นำแต่ละคนในนำ
ระยะพัฒนา ผู้นำคะแนนตัวเอง และก็ยังคะแนนของพวกเจ้านาย เพื่อน และ
รายงานตรง
พนักงานทรัพยากรบุคคล (HR) ทำงานอย่างใกล้ชิด โดยที่ปรึกษาอาวุโสจากเดนิสสัน
ให้คำปรึกษาการฝึกอบรมการเป็นผู้นำและวัฒนธรรมเป็นเช่นไรเป็นการ debrief และ
ให้ฝึกผู้นำแต่ละ รวมทั้ง HR ในการพัฒนาความคิดริเริ่มในขั้นตอนนี้ของ
การจัดสวัสดิการทั้งหมดสมาชิกทั้งหมดขององค์กร มีสมาชิก
HR อบรมวัฒนธรรมเดนิสสันและนำเครื่องมือที่ มีผู้นำทั้งหมด
ทรัพยากร ภายในบ้าน ไปยังจุดใดจุดหนึ่งในช่วงเดือนต่อไปนี้เพื่อค้นหาคำแนะนำ หรือ
วิธีใช้ของแต่ละพัฒนา
180 ทั้งหมดผู้นำขององค์กรที่เข้าร่วมประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นผู้นำ 1 ชั่วโมงที่พวกเขา
เรียนรู้เกี่ยวกับรูปแบบภาวะผู้นำเดนิสสันและวิธีการแปลผลลัพธ์ พวก
นอกจากนี้ยัง มีแพ็คเกจเซสชันการฝึกอบรมเพื่อช่วยในการสร้างแผนพัฒนา
ในระหว่างรอบเวลาการฝึกอบรม ผู้นำสนับสนุนให้คิดถึงวัฒนธรรม และ
นำผลลัพธ์ในระดับที่สาม:
1 บริษัท;
2 ฟังก์ชัน และ
3 บุคคล
ใช้โพรไฟล์วัฒนธรรมขององค์กรโดยรวมและภาควิชาของพวกเขา พร้อมของ
นำผลลัพธ์ ผู้นำอย่างชัดเจนสามารถเห็นการเชื่อมต่อระหว่างความเป็นผู้นำของพวกเขา
พฤติกรรมและวัฒนธรรมของฝ่ายตนและองค์กรโดยรวมได้ เช่น สอง
รูปสอดคล้องที่ปรากฏขึ้นในผลลัพธ์การวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำในการ
แผนกได้ว่า บริษัททั่วโลกผลิตอ่อนแอในเน้นลูกค้า และ
พัฒนาความสามารถ เน้นลูกค้าประเมินความต้องการ และความต้องการของ
ลูกค้าและพัฒนาความสามารถในการดำรงชีวิตการลงทุนและมุ่งมั่น
พัฒนาความสามารถในองค์กร ข้อมูลนี้ยืนยันการผลิตสากล
ยืนยันว่า พวกเขาได้สูญเสียสายตาของตลาด และต้องพัฒนาด้านการ
พนักงาน ความสงสัยว่า พวกเขาจัดขึ้น แต่มีข้อมูลสนับสนุนน้อย
ใช้ข้อมูลนี้ จุดแข็งแต่ละอาจมี leveraged เพื่อปรับปรุงจุดอ่อนใน
สามารถใส่ของแผนกหรือองค์กรวัฒนธรรมและพัฒนาแผนใน
ที่จุนช่องว่างได้ ผู้นำได้สนับสนุนให้ใคร่ครวญอาจทำ จากการ
พัฒนาอัน ช่วยตัวเองและบริษัทที่เติบโต สร้าง
ในความรับผิดชอบกระบวนการ 10 ร้อยละของเป้าหมายของผู้นำแต่ละคน และแผนก
สำหรับปีเกิดขึ้นได้เป็นการพัฒนาที่เกี่ยวข้อง.
4 คีย์เพื่อความสำเร็จ
เริ่มต้นเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรเป็นเพลงไม่มีขนาดเล็กและทำร่วมกับการ
โปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำต้องมากประสานงานและความร่วมมือจากหลาย
คนภายในบริษัท บางกิจกรรมที่องค์กรร่วมในการให้การ
ความสำเร็จของนวัตกรรมนี้ได้:
B ผู้นำอาวุโสเพื่อตั้งความคาดหวังที่ชัดเจน ความคาดหวังที่ตั้งเร็วมากภายใน
การที่ผู้นำทั้งหมดต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน และมีส่วนร่วมในวัฒนธรรม
กระบวนการเปลี่ยนแปลง ข้อความนี้ถูกสื่อสารจากประธานกรรมการบริหาร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เปลี่ยนแบบสร้าง synergy ระหว่างผู้นำและผู้จัด


มีการพัฒนาและวัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการร่วมกับองค์กรวิธีการบูรณาการ
เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การและการพัฒนาความเป็นผู้นำภายในองค์กรหนึ่งริเริ่มสมดุล .
ออกแบบ / วิธีการ / แนวทาง – ในบทความนี้จะกล่าวถึงประโยชน์ของวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำขั้นตอนการออกแบบโปรแกรมดังกล่าวภายในขนาดใหญ่ , องค์กรการผลิต
ทั่วโลก , และประโยชน์ของการใช้โปรแกรมการบูรณาการวัฒนธรรมองค์กร–
กับการพัฒนาภาวะผู้นำสามารถช่วยสร้าง 'line ชัดเจน ' สายตา ' ' ระหว่างบุคคลและองค์กร และสร้างความสำเร็จให้กว้างขึ้นได้เปลี่ยนแปลงองค์กรริเริ่ม .
ความหมายในทางปฏิบัติ–โปรแกรมวัฒนธรรมแบบผสมผสานและภาวะผู้นำสามารถออกแบบสภาพแวดล้อมภายในใด ๆ
. กรณีศึกษานี้ทำหน้าที่เป็นตัวอย่าง เพื่อให้ผู้อ่านมีความคิดสำหรับวิธีการสร้าง และใช้โปรแกรมที่คล้ายกันในองค์กรอื่น ๆ
.
ใหม่เอี่ยม / ค่า–คอตเตอร์เน้นความต้องการภาวะผู้นำในองค์การการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม ไม่กี่ราย
การศึกษาได้รับการตีพิมพ์ในพื้นที่นี้ที่ชัดเจนว่าผู้นำและการพัฒนาองค์กรสามารถบูรณาการเรียบร้อยแล้ว
คำสำคัญการพัฒนาภาวะผู้นำ , การพัฒนา , การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

ชนิดกระดาษวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กรณีศึกษา
1 พื้นหลัง
ในหนังสืออสุจิของเขาในการนำองค์การเปลี่ยนคอตเตอร์ ( 1996 , 26 หน้า ) เขียนว่า ' '
. . . . . . .ที่ประสบความสำเร็จแปลง 70 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์และผู้นำเพียง 10 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์การจัดการ ' ' เริ่มต้นวางแผนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรต้องมีความแม่นยำและ
ระวังความคิด แต่ยังต้องได้รับการสนับสนุนกับบุคลากรและทรัพยากร เมื่อ
สภาพเศรษฐกิจลดทรัพยากรทางการเงินที่มีอยู่ ประกอบทั้ง
องค์การและริเริ่มการพัฒนาภาวะผู้นำกลยุทธ์ที่ดีที่สุดมักจะเป็น รวม ทั้ง กิจกรรม
เป็นหนึ่งโปรแกรมที่สอดคล้องกัน . กรณีศึกษานี้อธิบาย
กิจกรรมที่เกิดขึ้นเพื่อสร้างผู้นำแบบบูรณาการและการพัฒนาโปรแกรมที่
องค์กรการผลิตระดับโลก การผลิต องค์กรมีพนักงานเกือบ 20 , 000
พนักงาน และประกอบธุรกิจใน 114 แห่งใน 27 ประเทศและห้าทวีป
ชอบเป็นผู้นำองค์การส่วนใหญ่ ผู้นำของโลกที่ผลิต บริษัท อินเตอร์

ให้ระยะยาว แผนกลยุทธ์สำหรับอนาคตของธุรกิจ แต่หมกมุ่นกับ
ระยะสั้นปัญหาที่เกิดขึ้นจากวิกฤตการณ์ทางการเงิน และสินเชื่อที่มีผลต่อเศรษฐกิจโลก
ในปี 2008 ผู้นำสูงสุดขององค์กรได้รับการยอมรับสองความต้องการแข่งขัน :
1วางกลยุทธ์ทางธุรกิจและเป้าหมายขององค์การและ ;
2 ให้พัฒนาสูงสุด 200 ผู้นำขององค์กร การบูรณาการการประเมิน

ดอยองค์กรภายใน โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำ
อนุญาตให้องค์กรพร้อมกันที่อยู่ทั้งเชิงกลยุทธ์ในขณะที่ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ
การจัดการเวลา การเงิน และทรัพยากรทุนนุษย์ เป้าหมายของโครงการคือ

ปรับปรุงทักษะของยอดทีมของพวกเขา การรับรู้ของบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน
และหัวหน้าของเขา / เธอตระหนักถึงผลกระทบต่อวัฒนธรรมขององค์กร ระยะเวลาของโปรแกรมนี้
สอดคล้องกับกระบวนการวางแผนสำหรับปีงบประมาณต่อไป ซึ่งได้รับอนุญาต
แชมป์ของโครงการ , เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการหัวหน้า ( COO ) เพื่อให้
ธุรกิจแข็งแรงสำหรับกรณีต้องการให้ทั้งองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ .
2 การบูรณาการขององค์กร และการพัฒนาภาวะผู้นำ
โดยใช้การพัฒนาภาวะผู้นำในฐานะผู้ริเริ่มวัฒนธรรมองค์กรมีข้อดีมากมาย

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนที่ด้านบนของ
องค์การ ( คอตเตอร์ , 1996 ) ในรูปแบบง่ายที่สุดคือ ค่านิยม วัฒนธรรมองค์กรและ
ความเชื่อร่วมกันของพนักงานในองค์กร ( SCHEIN , 1992 ) .

เมื่อค่าเหล่านั้นและความเชื่อแบบการจัดการตอนบนปกติจะสร้างพฤติกรรมและ
โดยปริยาย สื่อสารในองค์กร เป็นผลให้ผู้บริหารอาวุโส
พัฒนาสมรรถภาพที่ต้องการเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ใหม่ของ
องค์การเป็นส่วนหนึ่งของการเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมีความหมาย ( คอตเตอร์
, 1999 ) ในตัวอย่างนี้ คู ทำงานหนักมากเพื่อให้ความรู้แก่ผู้บริหารของ บริษัท อื่น ๆบน
ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรและการพัฒนาภาวะผู้นำ ซึ่งมั่นใจว่า
การสนับสนุนจากคณะกรรมการบริหารแรงที่เริ่มต้นของการริเริ่มการพัฒนา
การบูรณาการกิจกรรมการพัฒนาภาวะผู้นำในการริเริ่มการพัฒนาองค์การ
มิใช่แนวคิดใหม่ แต่อย่างหนึ่งที่สามารถบ่อยครั้งผลลัพธ์อย่างมากมายที่ดีกว่า
เมื่อสองความพยายามทำงานในการแยกของแต่ละอื่น ๆ .
ฮอสติเตอเลอร์ ( 2007 ) , ตัวอย่าง รายละเอียดงานแลก
ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่มหาวิทยาลัยศูนย์ ทางการแพทย์แมรีแลนด์

ผู้บริหารอาวุโสได้พิจารณาแล้วว่าวัฒนธรรมของโรงพยาบาล
ส่ง impacting ประสิทธิภาพทางการเงิน เป็นวิธีการในการปรับปรุงวัฒนธรรม ผู้นำโรงพยาบาล
ให้ความเป็นผู้นำความพยายามพัฒนาเป้าหมายที่ผู้อำนวยการศูนย์การแพทย์ .
กรรมการได้รับเชิญให้ดำเนินการโครงการเปลี่ยนเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมในศูนย์ของพวกเขา
เสนอวาระการพัฒนาที่จะดำเนินการโครงการดังกล่าว และให้ข้อเสนอแนะต่อรูปแบบภาวะผู้นำของพวกเขา
ใหม่ การพัฒนาภาวะผู้นำช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงิน
ของโรงพยาบาล ( ฮอสติเตอเลอร์ , 2007 ) .
ในการศึกษาที่คล้ายกันบาร์รีเย่ร์ , et al . ( 2002 ) ทำงานกับนิวยอร์กพื้นที่โรงพยาบาลเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง

บาร์รีเย่ร์ et al .( 2002 ) ออกแบบการพัฒนาภาวะผู้นำความคิดริเริ่ม

ช่วยโรงพยาบาล สร้างวัฒนธรรมใหม่และการปรับตัว ความคิดริเริ่มของพวกเขารวม
การพัฒนาโปรแกรมที่มีส่วนประกอบที่ติชม multisource สำหรับผู้จัดการ ( บาร์รีเย่ร์
et al . , 2002 ) ความคิดริเริ่มที่ประสบความสำเร็จมากและผลิตทางการเงินที่ดีและผลลัพธ์ของทุนมนุษย์
.
3 ความเป็นผู้นำและการพัฒนาองค์การ
การผลิตใช้วัฒนธรรมองค์กร ( เดนิสัน และ นีล 1999a , ) และการพัฒนาภาวะผู้นำ ( เดนิสัน และ นีล 1999b , เครื่องมือออกแบบโดยเดนิสัน
) เป็นที่ปรึกษา โดยเดนิสัน วัฒนธรรมองค์กรสำรวจ ( Documents ) และสำรวจการพัฒนาภาวะผู้นำ
เดนิสัน ( dlds ) มีทั้งขึ้นอยู่กับรุ่นของประสิทธิผลองค์การ .
การใช้เครื่องมือตามรูปแบบเดียวกันของประสิทธิผลองค์การสร้างตรงกับ
' ' วัฒนธรรมเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จที่สุดเมื่อมีการสนับสนุนที่
ด้านบนขององค์กร ' '

เห็นหน้า 152 ระหว่างรอยต่อของวัฒนธรรมและความเป็นผู้นำ นี้ให้ภาษาทั่วไป
ผู้บริหารเมื่อมีการวางแผนทั้งรายบุคคลและการริเริ่มการพัฒนาองค์การที่
บริษัทผลิตทั่วโลก .
ขั้นตอนแรกในกระบวนการที่ถูกต้องได้สูงสุด 180 ผู้นำภายในบริษัทเสร็จ
การสำรวจวัฒนธรรม ผลลัพธ์ที่ได้รวบรวมในระดับองค์กร ตลอดจนทั้ง
หน่วยงานหลักขององค์กร ต่อไปนี้ แต่ละผู้นำมีส่วนร่วมในความเป็นผู้นำการพัฒนาเฟส ผู้นำคะแนนตัวเองและถูกจัดอันดับโดยเจ้านายของพวกเขา , เพื่อนรายงานโดยตรงและ
.
ทรัพยากรบุคคล ( HR ) เจ้าหน้าที่ ทำงานใกล้ชิดกับรุ่นพี่ที่ปรึกษาจากเดนิสัน
ปรึกษาได้รับการอบรมเกี่ยวกับวัฒนธรรมและรูปแบบภาวะผู้นำ ตลอดจนวิธีการสอบสวนและ
ให้โค้ชแต่ละผู้นำ รวมทั้งบุคคลในการริเริ่มการพัฒนาในขั้นตอนนี้
กระบวนการให้ประโยชน์ที่แตกต่างกันสำหรับสมาชิกทั้งหมดขององค์กร มีสมาชิก
ของ HR การฝึกอบรมในวัฒนธรรมเดนิสันและเครื่องมือภาวะผู้นำหมายถึงผู้นำทุกคนมี
ทรัพยากรภายในบ้าน เพื่อไปที่จุดใด ๆในระหว่างเดือนต่อไปนี้เพื่อขอคำแนะนำหรือ

ช่วยพัฒนาของตน ทั้งหมด 180 ผู้นำขององค์กรร่วมหนึ่งชั่วโมง ผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการที่พวกเขา
เรียนรู้เกี่ยวกับภาวะผู้นำเดนิสัน รูปแบบและวิธีการแปลผลของพวกเขา พวกเขา
ยังให้ช่วงการฝึกแบบตัวต่อตัว เพื่อช่วยให้พวกเขาสร้างแผนพัฒนา
ในระหว่างเซสชันการฝึกผู้นำตกลงที่จะคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมและการเป็นผู้นำใน 3 ระดับ :

1 บริษัท ;
2 และฟังก์ชัน ;
3 บุคคล
ใช้วัฒนธรรมโปรไฟล์ขององค์กรโดยรวม และแผนกของตนเอง พร้อมกับผล
ผู้นำของพวกเขาผู้นำชัดเจนสามารถเห็นการเชื่อมต่อระหว่างพฤติกรรมผู้นำ
และวัฒนธรรมของแผนกและองค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่นสอง
สอดคล้องธีมที่ออกมาในวัฒนธรรมและผู้นำผลข้าม
แผนกที่บริษัทผลิตทั่วโลกอ่อนแอในการโฟกัสลูกค้า และการพัฒนาความสามารถมาตรการการเน้นที่ลูกค้าต้องการและความต้องการของลูกค้าและความสามารถในการพัฒนา

ด้านการลงทุนและความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาความสามารถในองค์กร ข้อมูลนี้ได้รับการยืนยันกับบริษัทผลิต
ทั่วโลกที่พวกเขาสูญเสียสายตาของตลาดและต้องการพัฒนาพนักงานด้านบน
ของพวกเขาสงสัยว่าพวกเขาจัด แต่ได้ข้อมูลน้อย
เพื่อสนับสนุนการใช้ข้อมูลนี้ จุดแข็งแต่ละสามารถ leveraged เพื่อปรับปรุงจุดอ่อนในด้านของหน่วยงานหรือองค์การ
แผนวัฒนธรรมและการพัฒนา อาจจะวางในสถานที่ที่จะขึ้นฝั่ง
ช่องว่าง ผู้นำตกลงที่จะสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ จากการพัฒนาส่วนบุคคลจุดยืนเพื่อช่วยทั้งตนเองและ บริษัท ที่เติบโต สร้าง
ในความรับผิดชอบเพื่อกระบวนการ10 ร้อยละของผู้นำเป็นรายบุคคลและแผนกเป้าหมาย
สำหรับปีต่อไปต้องพัฒนาที่เกี่ยวข้อง .
4 กุญแจสู่ความสำเร็จ
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในองค์กรจะเล็กไม่มีเพลงและทำร่วมกับ
ผู้นำการพัฒนาโปรแกรมต้องประสานงานและความร่วมมือจากหลาย
บุคคลภายในบริษัทบางกิจกรรมที่องค์กรร่วมในเพื่อให้มั่นใจความสำเร็จของโครงการ :

B ผู้ใช้ผู้บริหารอาวุโสเพื่อตั้งค่าความคาดหวังที่ชัดเจน ความคาดหวัง คือ ชุดแรกในกระบวนการที่ผู้นำทุกคน
ต้องเข้าร่วมและมีส่วนร่วมในวัฒนธรรม
เปลี่ยนกระบวนการ ข้อความนี้ถูกอธิบายจากท่านประธาน