Ending the old is facilitated also

Ending the old is facilitated also by gaining a sense of the new. Cultural transformation in M&A is difficult unless there is some explicit management philosophy with values and norms that guide behavior in the combined organization. To create the new culture of ABB after the cross-border merger of Asea and Brown Boveri, the CEO spent three months with his new senior management team defining a “policy bible” to guide the intended new organization. It was a manual of “soft” principles such as speed in decision making (“better to be quick and roughly right than slow and completely right”) and for conflict management (“you can only kick a conflict upstairs once for arbitration”), as well as “hard” practices such as the financial measurement systems that would apply across all units of the newly merged entity (Stahl et
al., 2004). In the transformational merger that created Novartis, the CEO led the change process by communicating the new set of core values in numerous employee workshops around the world. This intervention, supported by a new performance management system and investment in training and development, helped build the desired “highperformance” culture

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิ้นสุดเก่าจะอำนวยความสะดวกโดยการดึงดูดความรู้สึกของใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมในเมตร&เป็นเรื่องยากเว้นแต่จะมีปรัชญาการจัดการบางอย่างที่ชัดเจนกับค่านิยมและบรรทัดฐานที่แนะนำพฤติกรรมในองค์กรรวม การสร้างวัฒนธรรมใหม่ของ ABB หลังจากการควบรวมกิจการข้ามพรมแดนของ asea boveri และสีน้ำตาลซีอีโอใช้เวลาสามเดือนกับทีมผู้บริหารระดับสูงใหม่ของเขากำหนด "พระคัมภีร์นโยบาย" เพื่อเป็นแนวทางในองค์กรใหม่ที่ตั้งใจไว้ มันเป็นคู่มือของหลักการ "อ่อน" เช่นความเร็วในการตัดสินใจ ("ดีกว่าที่จะประมาณได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องกว่าช้าและถูกต้องสมบูรณ์") และการจัดการความขัดแย้ง ("คุณสามารถเตะเพียง แต่ความขัดแย้งครั้งสำหรับชั้นบนอนุญาโตตุลาการ")การปฏิบัติเช่นเดียวกับที่ "ยาก" เช่นระบบการเงินการวัดที่จะใช้ในทุกหน่วยงานขององค์กรรวมใหม่ (ตอห์ลเอตอัล
. 2004) ในการควบรวมกิจการการเปลี่ยนแปลงที่สร้างติส, ซีอีโอที่นำกระบวนการการเปลี่ยนแปลงโดยการสื่อสารชุดใหม่ของค่านิยมหลักในการประชุมเชิงปฏิบัติการพนักงานจำนวนมากทั่วโลก การแทรกแซงนี้ได้รับการสนับสนุนโดยระบบการจัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพและการลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาช่วยสร้างที่ต้องการ "สมรรถนะ" วัฒนธรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิ้นสุดเก่าจะอาศัยยังได้รับความรู้สึกของการ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมใน M&A ได้ยากเว้นแต่จะมีปรัชญาการจัดการชัดเจนบางค่าและบรรทัดฐานที่นำลักษณะการทำงานในองค์กรรวม การสร้างวัฒนธรรมใหม่ของ ABB หลังควบรวมกิจการข้ามพรมแดนของ Asea Brown Boveri ประธานกรรมการบริหารใช้เวลาสามเดือนกับทีมผู้บริหารใหม่ของเขากำหนด "นโยบายคัมภีร์" เพื่อแนะนำองค์กรใหม่ที่ตั้งใจ มันเป็นคู่มือหลัก "นุ่ม" เช่นความเร็วในการตัดสิน ("ให้รวดเร็ว และเหมาะสมกว่าช้า และขวาทั้งหมดประมาณ") และ การจัดการความขัดแย้ง ("คุณสามารถเพียงเตะเกิดความขัดแย้งอยู่ชั้นบนเมื่ออนุญาโตตุลาการ"), และปฏิบัติ "ยาก" เช่นระบบการวัดทางการเงินที่จะใช้ข้ามหน่วยทั้งหมดของเอนทิตีใหม่ผสาน (Stahl ร้อยเอ็ด
al., 2004) ในควบภาวะที่สร้างโนวาร์ติส ประธานกรรมการบริหารนำการเปลี่ยนแปลง โดยการสื่อสารชุดใหม่ของค่านิยมหลักในการประชุมเชิงปฏิบัติการพนักงานจำนวนมากทั่วโลก แทรกแซงนี้ ระบบการจัดการประสิทธิภาพใหม่และการลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนา ช่วยสร้างวัฒนธรรมต้อง "highperformance"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสิ้นสุดการทำงานเก่าที่ยังมีส่วนอำนวยความสะดวกโดยได้รับความรู้สึกของใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมใน m&a เป็นเรื่องยากเว้นแต่มีปรัชญาการจัดการอย่างชัดเจนบางห้องพร้อมด้วยคุณค่าและเป็นบรรทัดฐานที่จะแนะนำการทำงานในองค์กรรวมกันแล้ว ในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ของ, ABB Lummus หลังจากควบรวมกิจการข้ามพรมแดนของ asea Brown boveri และบริษัทที่ใช้ไปสามเดือนพร้อมด้วยทีมงานผู้บริหารระดับสูงใหม่ของเขาการกำหนด" คัมภีร์ ไบเบิลนโยบาย"เพื่อเป็นคู่มือองค์กรใหม่ได้ มันเป็นคู่มือของ"แบบไม่มีแอลกอฮอล์"หลักการดังกล่าวเป็นความเร็วในการตัดสินใจ("ดีกว่าที่จะสามารถทำงานได้อย่างรวดเร็วและรุนแรงมากกว่าด้านขวาช้าอย่างสมบรูณ์แบบและทางด้านขวา")และสำหรับความขัดแย้งกันการจัดการ("คุณจะสามารถเริ่มต้นที่ความขัดแย้งทางด้านชั้นบนหนึ่งครั้งสำหรับอนุญาโตตุลาการ")และ"ยาก"การปฏิบัติเช่นระบบวัดการทางการเงินที่จะใช้ในห้องพักทั้งหมดของห้างหุ้นส่วนจำกัดที่ได้รับรวมกับที่( stahl et al .
2004 ) ในควบรวมกิจการยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ที่สร้าง, Novartis ,บริษัทที่นำกระบวนการเปลี่ยนโดยการติดต่อสื่อสารตั้งค่าใหม่ของคุณค่าหลักในการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการพนักงานจำนวนมากอยู่โดยรอบโลก การดำเนินการนี้สนับสนุนโดยการจัดการ ประสิทธิภาพ การทำงานระบบใหม่และการลงทุนในการฝึกอบรมและการพัฒนา,ช่วยสร้างให้ที่ต้องการ" highperformance "วัฒนธรรม