Weisband and Arwater (1999) reporte

Weisband and Arwater (1999) reported that because virtual team members cannot benefit from social and nonverbal cues in getting to know each other, the process of developing cohesion is slowed. The interaction among virtual team members often deal less with relationship building and more with logistics and task requirements. There can also be cultural differences among members in the need to establish interpersonal relationships as a prerequisite to task performance (see Cross-Cultural I/O Psychology : Human Interaction in Virtual Teams).
The concept of a virtual work team violates many of the tenets of traditional organization stricture. The most fundamental violation involves the control and supervision of employees. Cascio (1999) stated that managers of employees in virtual teams are asking, How can I manage them if I can’t see them? Wiesenfeld, Rakhuram, and Garud (1999) examined various aspects of virtual teams in comducting work. They described a professional conference attended by individuals whose job responsibilities involved spearheading virtual work programs in their organizations. These virtual work team coordinators reported that the primary obstacle to theexpansion of virtual work programs in their own organizations was the resistance of managers – those who must supervise virtual employees. According to the virtual work team coordinators, the resistance of middle manager lowers the rate at which employees participate in, and hinders the success of, virtual work programs.
Wiesenfeld et al. also noted that the degree to which employees were satisfied and productive as virtual team members was closely related to whether or not their supervisors were also virtual. Virtual workers who were supervised by virtual managers were more likely to feel trusted, reposted being more satisfied and more productive, and were less likely to feel that their virtual status would have a negative impact on their career progress. In contrast, virtual employees whose supervisors were “desked” (i.e., who worked from tradition centralized offices) were less satisfied and were more likely to expect that virtual team work would have a negative impact on their careers.
It remains to be seen what role virtual technologies will play in the conduct of work in the future. Current trends indicate they will continue to be implemented, especiallyin global businesses. The costs of international travel alone make virtual work technologies a viable alternative. It seems likely that advance in electronic communication in the future will increase our propensity to use virtual work teams. The growing body of literature on this topix (e.g., Heneman& Greenberger, 2002 ;Lipnack, 2000) suggests that virtual teams are not a passing fad.
Personnel Selection for Teams

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Weisband และ Arwater (1999) รายงานว่า เนื่องจากสมาชิกในทีมเสมือนไม่ได้รับประโยชน์จากสังคม และ nonverbal สัญลักษณ์ในการทำความรู้จักกัน กระบวนการพัฒนาสามัคคีคือทำงานช้า การโต้ตอบระหว่างสมาชิกในทีมเสมือนมักจัดการน้อยกับการสร้างความสัมพันธ์และขึ้นกับความต้องการด้านโลจิสติกส์และงาน นอกจากนี้ยังอาจมีแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกจำเป็นต้องสร้างมนุษยสัมพันธ์เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นเพื่อประสิทธิภาพของงาน (ดู Cross-Cultural I/O จิตวิทยา: ติดต่อบุคคลในทีมเสมือน) แนวคิดของทีมงานเสมือนละเมิด tenets ขององค์กรแบบดั้งเดิม stricture มากมาย การละเมิดส่วนใหญ่พื้นฐานเกี่ยวข้องกับการควบคุมและดูแลพนักงาน Cascio (1999) ระบุว่า ผู้จัดการของพนักงานในทีมเสมือนขอ วิธีสามารถฉันจัดการพวกเขาถ้าไม่เห็นพวกเขา Wiesenfeld, Rakhuram และ Garud (1999) ตรวจสอบด้านต่าง ๆ ของทีมงาน comducting เสมือน พวกเขาอธิบายไว้โดยบุคคลที่รับผิดชอบงานที่เกี่ยวข้อง spearheading เสมือนทำงานโปรแกรมในองค์กรการประชุมมืออาชีพ ผู้ประสานงานทีมงานเสมือนเหล่านี้รายงานว่า อุปสรรคหลักการ theexpansion โปรแกรมเสมือนทำงานในองค์กรของตนเองคือ ความต้านทานของผู้จัดการ – ผู้ที่ต้องดูแลพนักงานเสมือน ตามที่ทำงานเสมือนทีมผู้ประสานงาน ความต้านทานของกลางจัดการอัตราที่พนักงานมีส่วนร่วมในการออก แล้วทำสำเร็จ โปรแกรมการทำงานเสมือน Wiesenfeld et al. ยังตั้งข้อสังเกตว่า ระดับที่พนักงานมีความพึงพอใจ และมีประสิทธิผลเป็นเสมือนทีมที่สัมพันธ์ใกล้ชิดกับหรือไม่ผู้บังคับบัญชาของพวกเขาก็ยังเสมือน คนเสมือนมีพาสปอร์ตผู้จัดการเสมือนได้ยิ่งจะรู้สึกเชื่อถือ ประเภทได้มากพอ และมี ประสิทธิผลมากขึ้น และมีแนวโน้มน้อยลงรู้สึกว่า สถานะเสมือนจะมีผลกระทบเชิงลบในความก้าวหน้าของอาชีพ ในทางตรงข้าม เสมือนพนักงานที่ผู้บังคับบัญชาได้ "desked" (เช่น ที่ทำงานจากประเพณีส่วนกลางสำนักงาน) มีความพึงพอใจน้อย และมีแนวโน้มที่จะคาดหวังว่า ทีมเสมือนจะมีผลกระทบเชิงลบในอาชีพของตน ยังคงจะมองเห็นว่าบทบาทเทคโนโลยีเสมือนจะเล่นในการดำเนินงานในอนาคต แนวโน้มปัจจุบันบ่งชี้ว่า พวกเขาจะยังคงดำเนินการ especiallyin ธุรกิจทั่วโลก ต้นทุนของการเดินทางระหว่างประเทศเพียงอย่างเดียวทำให้เทคโนโลยีทำงานเสมือนเป็นทางเลือกที่ทำงานได้ ดูเหมือนว่าแนวโน้มนั้นล่วงหน้าในการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์ในอนาคตจะเพิ่มสิ่งของเราจะใช้ทีมงานเสมือนจริง ร่างกายเจริญเติบโตของวรรณกรรมใน topix นี้ (เช่น Heneman & Greenberger, 2002 Lipnack, 2000) แนะนำว่า ทีมเสมือนไม่บูรณะผ่านเลือกบุคลากรทีม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Weisband และ Arwater (1999) รายงานว่าเนื่องจากสมาชิกในทีมเสมือนไม่สามารถได้รับประโยชน์จากการชี้นำสังคมและอวัจนภาษาในการรับรู้ซึ่งกันและกัน, กระบวนการของการพัฒนาการทำงานร่วมกันจะชะลอตัว การทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกในทีมเสมือนมักจะจัดการน้อยกว่าด้วยการสร้างความสัมพันธ์และอื่น ๆ กับโลจิสติกและความต้องการของงาน นอกจากนี้ยังมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมในหมู่สมาชิกในความต้องการที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นสิ่งที่จำเป็นในการปฏิบัติงานที่สามารถ (ดูข้ามวัฒนธรรม I / O จิตวิทยา: มนุษย์มีปฏิสัมพันธ์ในทีมเสมือน).
แนวคิดของทีมงานเสมือนละเมิดจำนวนมากของความเชื่อ ตีบขององค์กรแบบดั้งเดิม ละเมิดพื้นฐานที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมและการกำกับดูแลของพนักงาน Cascio (1999) ระบุว่าผู้จัดการของพนักงานในทีมเสมือนจริงจะถามฉันสามารถจัดการกับพวกเขาว่าผมไม่สามารถเห็นพวกเขาได้อย่างไร Wiesenfeld, Rakhuram และ Garud (1999) การตรวจสอบด้านต่างๆของทีมเสมือนจริงในการทำงาน comducting พวกเขาอธิบายการประชุมมืออาชีพเข้าร่วมโดยบุคคลที่มีความรับผิดชอบในงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของโปรแกรมหัวหอกเสมือนในองค์กรของพวกเขา ทีมงานเหล่านี้ทำงานเสมือนผู้ประสานงานรายงานว่าอุปสรรคหลักในการรองรับการขยายตัวของโปรแกรมการทำงานเสมือนในองค์กรของตัวเองของพวกเขาคือความต้านทานของผู้จัดการ - ผู้ที่จะต้องกำกับดูแลพนักงานเสมือน ตามที่ผู้ประสานงานทีมงานเสมือนความต้านทานของผู้จัดการกลางลดอัตราที่พนักงานมีส่วนร่วมในและเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของโปรแกรมการทำงานเสมือน.
Wiesenfeld et al, นอกจากนี้ยังตั้งข้อสังเกตว่าระดับที่พนักงานมีความพึงพอใจและมีประสิทธิผลเป็นเสมือนสมาชิกในทีมได้เกี่ยวข้องกับหรือไม่ว่าผู้บังคับบัญชาของพวกเขายังเป็นเสมือน เสมือนคนงานที่ได้รับการดูแลโดยผู้จัดการเสมือนมีแนวโน้มที่จะรู้สึกเชื่อถือ reposted เป็นความพึงพอใจมากขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีโอกาสน้อยที่จะรู้สึกว่าสถานะของพวกเขาเสมือนจะมีผลกระทบในทางลบต่อความคืบหน้าในอาชีพของพวกเขา ในทางตรงกันข้ามพนักงานเสมือนจริงที่มีผู้บังคับบัญชาเป็น "desked" (กล่าวคือผู้ที่ทำงานจากประเพณีสำนักงานส่วนกลาง) มีความพึงพอใจน้อยลงและมีแนวโน้มที่จะคาดหวังว่าการทำงานเป็นทีมเสมือนจริงจะมีผลกระทบต่ออาชีพของพวกเขา.
มันยังคงที่จะเห็นสิ่งที่มีบทบาท เทคโนโลยีเสมือนจริงจะเล่นในการดำเนินการของการทำงานในอนาคต แนวโน้มในปัจจุบันระบุว่าพวกเขาจะยังคงดำเนินธุรกิจทั่วโลก especiallyin ค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างประเทศเพียงอย่างเดียวทำให้เทคโนโลยีทำงานเสมือนทางเลือกที่ทำงาน มันดูเหมือนว่าล่วงหน้าในการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ในอนาคตจะเพิ่มขึ้นแนวโน้มที่เราจะใช้ทีมงานเสมือน ร่างกายเจริญเติบโตของวรรณกรรมในการขออนุญาตนี้ (เช่น Heneman Greenberger & 2002; Lipnack, 2000) แสดงให้เห็นว่าทีมเสมือนจริงไม่ได้เป็นแฟชั่นผ่าน.
การคัดเลือกบุคลากรสำหรับทีม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

weisband และ arwater ( 1999 ) รายงานว่า เพราะสมาชิกในทีมเสมือนจริงไม่สามารถได้รับประโยชน์จากการรับรู้ทางสังคมและอวัจนภาษาในการรู้จักกัน กระบวนการของการพัฒนาการเชื่อมโยงถูกหน่วง ปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมเสมือนมักจะจัดการน้อยกับสร้างความสัมพันธ์และมากขึ้นด้วยการขนส่งและความต้องการของงานสามารถยังมีความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกในต้องสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นเบื้องต้นในการปฏิบัติงาน ( ดูข้ามวัฒนธรรมจิตวิทยา I / O : มนุษย์ปฏิสัมพันธ์ในทีมเสมือน ) .
แนวคิดของการทำงานเป็นทีมเสมือนการละเมิดหลายความเชื่อของการองค์กรแบบดั้งเดิมการละเมิดพื้นฐานมากที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการควบคุม และดูแลพนักงาน cascio ( 2542 ) ระบุว่า ผู้จัดการของพนักงานในทีมงานเสมือนจริง ถามว่าฉันสามารถจัดการได้ถ้าฉันไม่เห็นเขา wiesenfeld rakhuram , และ garud ( 1999 ) การตรวจสอบด้านต่างๆของทีมเสมือนจริงใน comducting ทํางานพวกเขาอธิบายอาชีพประชุมเข้าร่วมโดยบุคคลที่มีหน้าที่และความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับหัวหอกงานเสมือนโปรแกรมในองค์กรของพวกเขา เหล่านี้เสมือนทีมงานผู้ประสานงานรายงานว่าอุปสรรคของการขยายโปรแกรมการทำงานเสมือนจริงในองค์กรของตนเอง คือ ความต้านทานของผู้จัดการ และผู้ที่ต้องดูแลพนักงานเสมือนจริงตามที่ทีมงานเสมือน ผู้ประสานงาน ต้านทานของผู้จัดการระดับกลางลดอัตราที่ลูกจ้างเข้าร่วมได้ และเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของโปรแกรมทำงานเสมือน
wiesenfeld et al . ยังตั้งข้อสังเกตว่า การที่พนักงานมีความพึงพอใจและประสิทธิผลเป็นสมาชิกในทีมเสมือนเป็นผู้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหรือไม่ก็เสมือนเสมือนคนงานที่ได้รับการนิเทศโดยผู้บริหารเสมือนมีแนวโน้มที่จะรู้สึกไว้วางใจ reposted จะพอใจมากขึ้น และมากขึ้น และมีโอกาสน้อยที่จะรู้สึกว่าสถานะเสมือนจริงของพวกเขาจะมีผลกระทบเชิงลบต่อความก้าวหน้าในอาชีพของพวกเขา ในทางตรงกันข้าม เสมือนพนักงานที่มีหัวหน้างาน " desked " ( เช่นที่ทำงานจากประเพณีส่วนกลางสำนักงาน ) มีความพึงพอใจน้อยกว่า และมีแนวโน้มที่จะคาดหวังว่า การทำงานเป็นทีมเสมือนจริงจะมีผลกระทบเชิงลบเกี่ยวกับอาชีพของพวกเขา .
ยังคงที่จะเห็นได้ว่า เทคโนโลยีเสมือนจริงจะเล่น บทบาทในการปฏิบัติงานในอนาคต แนวโน้มในปัจจุบันระบุว่า พวกเขาจะยังคงถูกใช้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกธุรกิจค่าใช้จ่ายระหว่างเดินทางคนเดียวให้เทคโนโลยีทำงานเสมือนเป็นทางเลือกที่ทำงานได้ ดูเหมือนว่าล่วงหน้าในการสื่อสารอิเล็กทรอนิกส์ในอนาคตจะเพิ่มความโน้มเอียงของเราที่จะใช้ทีมงานเสมือน การเติบโตของร่างกายของวรรณคดีใน topix นี้ ( เช่น heneman & greenberger , 2002 ; lipnack , 2000 ) แสดงให้เห็นว่าทีมเสมือนไม่ได้ผ่านแฟชั่น การเลือกบุคลากรทีม