When your business and the local ec

When your business and the local economy are booming, incentive compensation can help you hang on to valuable employees who could easily be lured away to work elsewhere. When the economy is slow, employees may not have many alternatives to their current jobs. In that circumstance, you need motivated employees even more -- particularly if you have stretched your staff thin to offset stagnant or declining revenue, or are on the ropes.

Short-term incentives (STIs) are incentives which measure performance over a one-year or less period. A recent study* showed nearly every employer who participated in the research offers STIs. Three-quarters of those employers offer more than one STI plan, and the use of multiple plans is rising. In 2011, roughly 23 percent of private employers offered at least four plans, and by 2013, this figure had grown to 30 percent. Most often, these plans are made available only to exempt salaried workers.

Long-term incentive plans, offered by 56 percent of the survey base, include stock options, restricted stock and phantom stock and similar mechanisms. In general, the smaller the company, the less suitable or practical stock-based incentive plans tend to be.

Focus on Short-Term Incentives

The most common form of STI is the annual incentive plan, which bases pay-outs on pre-established, objective formulas. The survey showed that annual incentive plan eligibility is almost universal among senior executives and managers. However, only about 42 percent of nonexempt salaried employees and 45 percent of hourly workers were also eligible.

The median anticipated cost of STI plans is six percent of annual operating income.

Of those employers surveyed, 68 percent said the primary reason for having annual incentive plans was to "align employees' incentives with short-term goals" of the company. No surprise there.

When asked to rate the effectiveness of their annual incentive plans, the results were mixed. On a one-to-five scale, with one being the most effective and five being "not effective," the largest group (42 percent) rated their plans smack in the middle, with a three. Thirteen percent rated their plans as four, and another 13 percent ranked their plans at five.

The accompanying tables provide more detail. Table 1 shows how employers with annual incentive plans understand the strengths and weaknesses of those plans. Table 2 shows the prevalence of various components of the formula which determines the size of the incentive payout for any given year

Plan Characteristics

Following are key characteristics of these STIs as defined by World at Work:

Annual incentive plan. Tied to the accomplishment of specific results, generally not discretionary.
Discretionary bonus plan. Amounts determined by management, with no preset formulas, promises or guarantees.
Spot awards. Reward special contributions as they occur for a specific project or task.
Retention bonus. A reward offered to employees who stay put during a defined period critical to the company's success or survival.
Team/small group incentives. Often offered when it is difficult to separate the contributions of particular employees from the measurable results of a team.
Project bonus. Can be paid to an individual or team upon successful completion of a project by an assigned deadline.
Profit-sharing plan. Ties employees' total compensation to company profits, usually based on a pre-determined formula. Some profit sharing plans have a discretionary component.
Gain-sharing plan. Rewards calculated on productivity gains, by either an individual or a team.
Sources and Solutions for Ineffective STIs

When employers aren't fully satisfied with the impact of their STIs, the common culprits and solutions include the following:

1. Employees have begun to take these bonuses for granted.

Possible remedy: Mix it up. You don't have to offer the same STIs forever. Also, be careful not to assume that all employees will respond in the same way to particular incentives. Sound them out to gain insights on what's motivational.

2. The size of the awards is too small.

Possible remedy: Try to be as generous as you can, based on the value of the rewarded performance to your company's success, instead of an arbitrary number that just sounds right to you.

3. Employees don't understand the purpose or calculation method for the incentive.

Possible remedy: With the exception of spot awards, be sure you have taken enough time to explain the purpose of these incentive schemes and how they connect individual employees and employee teams to the broader success of the organization.

4. You didn't give enough thought to your specific expectations for the incentive plans, or how results could be measured.

Possible remedy: Take a strategic and holistic approach to establishing bonus programs, and ensure you are clear about the measurable results you are looking for. Analyze the results carefully before drawing conclusions about the incentives' success or ineffectiveness, then modify your offerings accordingly for the next performance cycle. Keep in mind, your business needs might have changed, and your STIs need to be adjusted accordingly -- or even dropped.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อธุรกิจของคุณและเศรษฐกิจกำลังเฟื่องฟู ค่าตอบแทนจูงใจสามารถช่วยคุณแขวนไว้กับพนักงานที่มีคุณค่าที่สามารถได้อย่างง่ายดายจะงามไปทำงานอื่น เมื่อเศรษฐกิจช้า พนักงานอาจไม่มีหลายทางเลือกกับงานปัจจุบัน ในสถานการณ์ที่ คุณต้องยิ่ง - แรงจูงใจพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณได้ยืดพนักงานบางเพื่อชดเชยรายได้ที่ลดลง หรือศิลปิน หรืออยู่บนเชือกแรงจูงใจระยะสั้น (STIs) มีแรงจูงใจซึ่งวัดประสิทธิภาพการทำงานระยะเวลา 1 ปี หรือน้อยกว่า การล่าการศึกษา * พบว่า เกือบทุกนายที่เข้าร่วมในการวิจัยมี STIs Three-quarters ของนายจ้างที่มีมากกว่า หนึ่งแผน STI และขึ้นใช้หลายแผน ใน 2011 ประมาณร้อยละ 23 ของนายจ้างส่วนตัวเสนอแผนน้อยสี่ และ โดย 2013 ตัวเลขนี้ได้เติบโตขึ้น 30 เปอร์เซ็นต์ บ่อยที่สุด แผนเหล่านี้จะมีเฉพาะกับผู้ปฏิบัติงานประจำยกเว้นแผนงานระยะยาว นำเสนอ โดยร้อยละ 56 ของฐานสำรวจ รวมหุ้น หุ้นจำกัด และหุ้นแฝง และกลไกคล้ายกัน ทั่วไป ขนาดเล็กบริษัท ไม่เหมาะสม หรือปฏิบัติตามหุ้นจูงใจแผนมักจะเน้นแรงจูงใจระยะสั้นแบบทั่วไปของ STI เป็นการจูงใจแผนประจำ ที่ฐานค่าจ้างลึกหนาบางในสูตรที่กำหนดขึ้นล่วงหน้า วัตถุประสงค์ การสำรวจพบว่ามีแผนอบรมประจำปีสากลเกือบระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม เพียง 42 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพนักงาน nonexempt และ 45 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานต่อชั่วโมงก็ยังได้มัธยฐานคาดว่า ต้นทุนของ STI แผนเป็น 6 เปอร์เซ็นต์ของรายได้จากการดำเนินประจำปีของนายจ้างเหล่านั้นสำรวจ 68 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่า เป็นเหตุผลหลักสำหรับการมีแผนงานประจำปี "ตำแหน่งแรงจูงใจของพนักงานกับเป้าหมายระยะสั้น " ของบริษัท แปลกใจไม่มีเมื่อถามการจัดอันดับประสิทธิภาพของแผนงานประจำปีของพวกเขา ผลรวม ในระดับ 1 ถึง 5 ด้วยประสิทธิภาพสูงสุดและห้ามี "ไม่มีประสิทธิภาพ กลุ่มใหญ่ที่สุด (ร้อยละ 42) คะแนนตีแผนของพวกเขาในกลาง มีสามแบบ แผนของพวกเขาเป็นสี่อันดับ 13 เปอร์เซ็นต์ และอีก 13 เปอร์เซ็นต์ของแผนการจัดอันดับที่ห้า ตารางมาให้รายละเอียดเพิ่มเติม ตารางที่ 1 แสดงว่านายจ้าง มีแผนประจำปีแผนงานสิทธิประโยชน์เข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของแผนเหล่านั้น ตารางที่ 2 แสดงส่วนต่าง ๆ ส่วนประกอบของสูตรซึ่งกำหนดขนาดของการจ่ายเงินจูงใจใด ๆ กำหนดปีลักษณะการวางแผนต่อไปนี้เป็นลักษณะสำคัญของ STIs เหล่านี้ตามที่กำหนดไว้ โดยโลกที่ทำงาน:แผนงานประจำปี เชื่อมโยงกับความสำเร็จของผลลัพธ์ที่กำหนด discretionary โดยทั่วไปไม่แผนโบนัส discretionary ยอดเงินตามจัดการ สูตรไม่กำหนดล่วงหน้า สัญญา หรือค้ำประกันรับรางวัล รางวัลผลงานพิเศษเกิดขึ้นเฉพาะโครงการหรืองานเก็บข้อมูลโบนัส รางวัลแก่พนักงานที่พักวางกำหนดรอบระยะเวลาสำคัญเพื่อความสำเร็จหรือความอยู่รอดของบริษัททีม/เล็กจัดกลุ่มแรงจูงใจ มักจะนำเสนอเป็นเรื่องยากที่จะแยกการจัดสรรของพนักงานเฉพาะจากผลการวัดของทีมโครงการพิเศษ สามารถจ่ายให้บุคคล หรือทีมงานเมื่อเสร็จสมบูรณ์ประสบความสำเร็จของโครงการตามกำหนดเวลาที่กำหนดได้แผนกำไรร่วมกัน ความสัมพันธ์ค่าตอบแทนรวมของพนักงานกับผลกำไรของบริษัท ปกติตามสูตรที่กำหนดล่วงหน้า แผนการแบ่งปันผลกำไรบางอย่างมีส่วน discretionaryแผนกำไรร่วมกัน รางวัลที่คำนวณจากผลกำไร โดยบุคคลหรือกลุ่มคนแหล่งที่มาและการแก้ไขผล STIsเมื่อนายจ้างไม่เต็มพอใจกับผลกระทบของการ STIs, culprits และวิธีแก้ไขปัญหาทั่วไปมีดังนี้:1. พนักงานได้เริ่มใช้โบนัสนี้ได้รับแก้ไขได้: สับก็ คุณไม่ต้องการเสนอ STIs เดียวกันตลอด ยัง ควรระวังไม่ให้สมมติว่า พนักงานทุกคนจะตอบสนองเช่นเดียวกับแรงจูงใจเฉพาะ เสียงเหล่านั้นออกเพื่อให้ได้ข้อมูลเชิงลึกอะไรเป็นหัด2. ขนาดของรางวัลมีขนาดเล็กเกินไปสามารถแก้ไข: พยายามที่จะใจกว้างคุณสามารถ ค่าของประสิทธิภาพการทำงานรับรางวัลความสำเร็จของบริษัทของคุณ แทนหมายเลขที่กำหนดที่เสียงเพียงขวาเพื่อให้คุณ3. พนักงานไม่เข้าใจวัตถุประสงค์หรือการคำนวณวิธีการจูงแก้ไขได้: ยกเว้นรางวัลจุด ให้แน่ใจว่า คุณได้เวลาพอที่จะอธิบายวัตถุประสงค์ของแผนงานสิทธิประโยชน์เหล่านี้และวิธีเชื่อมต่อพนักงานแต่ละคนและพนักงานทีมงานความสำเร็จขององค์กรที่กว้างขึ้น4. คุณไม่ได้ให้คิดว่าเพียงพอกับความคาดหวังของคุณเฉพาะสำหรับแผนงานสิทธิประโยชน์ หรือว่าสามารถวัดผลแก้ไขได้: ใช้วิธีการแบบองค์รวม และกลยุทธ์ที่จะสร้างโปรแกรมโบนัส และให้แน่ใจว่า คุณมีความชัดเจนเกี่ยวกับผลการวัดที่คุณต้องการ วิเคราะห์ผลลัพธ์อย่างระมัดระวังก่อนวาดบทสรุปเกี่ยวกับความสำเร็จของแรงจูงใจหรือ ineffectiveness แล้วปรับเปลี่ยนของคุณเหนื่อยตาม ประสิทธิภาพถัดไปรอบ จำไว้ ความต้องการของธุรกิจอาจมีการเปลี่ยนแปลง และ STIs คุณจำเป็นต้องปรับลดลงตาม ลำดับ - หรือแม้แต่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อธุรกิจและเศรษฐกิจในท้องถิ่นของคุณจะเฟื่องฟูค่าตอบแทนจูงใจช่วยให้คุณสามารถแขวนบนให้กับพนักงานที่มีคุณค่าที่ได้อย่างง่ายดายล่อออกไปทำงานที่อื่น เมื่อเศรษฐกิจช้าพนักงานอาจจะไม่มีทางเลือกมากมายในการงานปัจจุบันของพวกเขา ในกรณีที่คุณจะต้องมีแรงจูงใจพนักงานมากยิ่งขึ้น -. โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณได้ยืดพนักงานของคุณบางเพื่อชดเชยรายได้ที่ลดลงหรือหยุดนิ่งหรืออยู่บนเชือกแรงจูงใจระยะสั้น (ติดต่อทางเพศสัมพันธ์) เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงานที่วัดมากกว่าหนึ่งปี หรือระยะเวลาที่น้อยลง * ผลการศึกษาล่าสุดแสดงให้เห็นว่าเกือบทุกนายจ้างที่เข้าร่วมในการวิจัยการให้บริการติดต่อทางเพศสัมพันธ์ สามในสี่ของนายจ้างผู้เสนอแผน STI มากกว่าหนึ่งและการใช้หลายแผนจะเพิ่มขึ้น ในปี 2011 ประมาณร้อยละ 23 ของนายจ้างภาคเอกชนที่นำเสนออย่างน้อยสี่แผนและในปี 2013 ตัวเลขนี้ก็เพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 30 ส่วนใหญ่มักจะมีแผนเหล่านี้จะทำใช้ได้เฉพาะกับคนงานได้รับการยกเว้นเงินเดือน. แผนกระตุ้นระยะยาวที่นำเสนอโดยร้อยละ 56 ของฐานการสำรวจรวมถึงการเลือกหุ้นหุ้น จำกัด และสต็อกภาพหลอนและกลไกที่คล้ายกัน โดยทั่วไปที่มีขนาดเล็ก บริษัท น้อยที่เหมาะสมหรือหุ้นปฏิบัติตามแผนกระตุ้นแนวโน้มที่จะมี. มุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจระยะสั้นรูปแบบที่พบมากที่สุดของ STI เป็นแรงจูงใจในแผนประจำปีซึ่งฐานจ่ายลึกหนาบางในก่อนขึ้น, สูตรวัตถุประสงค์ ผลการสำรวจแสดงให้เห็นว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมแผนประจำปีเป็นแรงจูงใจเกือบสากลในหมู่ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการ แต่เพียงประมาณร้อยละ 42 ของพนักงานเงินเดือน nonexempt และร้อยละ 45 ของคนงานรายชั่วโมงก็ยังมีสิทธิ์. ค่าใช้จ่ายที่คาดว่าจะเฉลี่ยของ STI แผนร้อยละหกของรายได้จากการดำเนินงานประจำปี. นายจ้างของผู้ตอบแบบสำรวจร้อยละ 68 กล่าวว่าเหตุผลหลักสำหรับการมีแรงจูงใจประจำปี แผนคือ "จัดแรงจูงใจของพนักงานที่มีเป้าหมายระยะสั้น" ของ บริษัท แปลกใจที่ไม่มี. เมื่อถามว่าให้คะแนนความมีประสิทธิผลของแผนกระตุ้นประจำปีของพวกเขาผลที่ถูกผสม เมื่อวันหนึ่งต่อห้าระดับหนึ่งเป็นมีประสิทธิภาพมากที่สุดและห้าเป็น "ไม่ได้ผล" กลุ่มที่ใหญ่ที่สุด (ร้อยละ 42) จัดอันดับแผนการของพวกเขาตีอยู่ตรงกลางมีสาม ร้อยละสิบสามแผนการของพวกเขาจัดอันดับสี่และอีกร้อยละ 13 การจัดอันดับแผนการของพวกเขาที่ห้า. ตารางประกอบให้รายละเอียดเพิ่มเติม ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นว่านายจ้างที่มีแผนกระตุ้นประจำปีเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของแผนนั้น ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นถึงความชุกของส่วนประกอบต่างๆของสูตรที่กำหนดขนาดของแรงจูงใจการจ่ายเงินสำหรับปีใดก็ตามลักษณะแผนต่อไปนี้เป็นลักษณะที่สำคัญของการติดต่อทางเพศสัมพันธ์เหล่านี้ตามที่กำหนดโดยโลกที่ทำงาน: แรงจูงใจแผนประจำปี ผูกติดอยู่กับความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงโดยทั่วไปไม่ตัดสินใจ. แผนโบนัสตัดสินใจ จำนวนเงินที่กำหนดโดยผู้บริหารที่มีสูตรที่กำหนดไว้ล่วงหน้าไม่มีสัญญาหรือค้ำประกัน. ได้รับรางวัลสปอต รางวัลผลงานพิเศษที่เกิดขึ้นสำหรับโครงการที่เฉพาะเจาะจงหรืองาน. โบนัสการเก็บรักษา รางวัลที่เสนอขายให้กับพนักงานที่อยู่ในระหว่างการวางระยะเวลาที่กำหนดสำคัญต่อความสำเร็จของ บริษัท หรือการอยู่รอด. ทีม / แรงจูงใจกลุ่มเล็ก ๆ นำเสนอบ่อยครั้งเมื่อมันเป็นเรื่องยากที่จะแยกส่วนร่วมของพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากผลการวัดของทีม. โบนัสโครงการ สามารถจ่ายให้กับบุคคลหรือทีมเมื่อเสร็จสิ้นการประสบความสำเร็จของโครงการโดยกำหนดเวลาที่ได้รับมอบหมาย. แผนกำไรร่วมกัน พนักงานผูกค่าตอบแทนรวมผลกำไรของ บริษัท ตามปกติในสูตรที่กำหนดไว้ล่วงหน้า บางแผนแบ่งปันผลกำไรมีองค์ประกอบการตัดสินใจ. แผนกำไรร่วมกัน . ผลตอบแทนคำนวณจากกำไรจากการผลิตโดยบุคคลหรือทีมงานแหล่งที่มาและโซลูชั่นสำหรับติดต่อทางเพศสัมพันธ์ไม่ได้ผลเมื่อนายจ้างไม่พอใจอย่างเต็มที่กับผลกระทบของการติดต่อทางเพศสัมพันธ์ของพวกเขาต้นเหตุที่พบบ่อยและการแก้ปัญหาดังต่อไปนี้: 1 พนักงานได้เริ่มที่จะใช้โบนัสเหล่านี้ให้ได้รับ. วิธีการรักษาที่เป็นไปได้: ผสมขึ้น คุณไม่จำเป็นต้องที่จะนำเสนอติดต่อทางเพศสัมพันธ์เดียวกันตลอดไป นอกจากนี้ยังต้องระวังไม่ให้คิดว่าพนักงานทุกคนจะตอบสนองในทางเดียวกันที่จะสร้างแรงจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เสียงพวกเขาออกที่จะได้รับข้อมูลเชิงลึกในสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจ. 2 ขนาดของรางวัลที่ได้รับมีขนาดเล็กเกินไป. วิธีการรักษาที่เป็นไปได้: พยายามที่จะเป็นคนใจกว้างที่คุณสามารถขึ้นอยู่กับมูลค่าของผลการดำเนินงานที่จะได้รับรางวัลความสำเร็จของ บริษัท แทนจำนวนข้อที่เพียงแค่เสียงที่เหมาะสมกับคุณ. 3 พนักงานไม่เข้าใจวิธีการคำนวณหรือจุดประสงค์ในการสร้างแรงจูงใจ. วิธีการรักษาที่เป็นไปได้: ด้วยข้อยกเว้นของรางวัลจุดที่ต้องแน่ใจว่าคุณมีเวลาเพียงพอที่จะอธิบายวัตถุประสงค์ของแผนการกระตุ้นเหล่านี้และวิธีที่พวกเขาเชื่อมต่อพนักงานแต่ละคนและทีมพนักงาน ประสบความสำเร็จในวงกว้างขององค์กร. 4 คุณไม่ได้ให้ความคิดพอที่จะคาดหวังของคุณโดยเฉพาะสำหรับแผนกระตุ้นหรือว่าผลสามารถวัดได้. วิธีการรักษาที่เป็นไปได้: ใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์และแบบองค์รวมที่จะสร้างโปรแกรมโบนัสและให้แน่ใจว่าคุณมีความชัดเจนเกี่ยวกับผลการวัดคุณกำลังมองหา . ผลการวิเคราะห์อย่างรอบคอบก่อนการวาดข้อสรุปเกี่ยวกับความสำเร็จของการสร้างแรงจูงใจหรือไม่ได้ผลแล้วแก้ไขตามข้อเสนอของคุณสำหรับรอบผลการดำเนินงานต่อไป เก็บไว้ในใจความต้องการทางธุรกิจของคุณอาจจะมีการเปลี่ยนแปลงและติดต่อทางเพศสัมพันธ์ของคุณจะต้องมีการปรับเปลี่ยนตาม - หรือแม้กระทั่งการปรับตัวลดลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อธุรกิจของคุณและเศรษฐกิจท้องถิ่นจะเฟื่องฟู การชดเชยแรงจูงใจที่ช่วยให้คุณสามารถแขวนในที่มีพนักงานที่อาจจะล่อไปทำงานที่อื่น เมื่อเศรษฐกิจชะลอตัว พนักงานอาจจะไม่ได้มีหลายทางเลือกเพื่อให้งานของพวกเขาในปัจจุบัน ในสถานการณ์คุณต้องการแรงจูงใจพนักงานมากขึ้น -- โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณได้ยืดพนักงานของคุณบางเพื่อชดเชยรายได้ที่ซบเซาหรือลดลง หรืออยู่บนเชือก

สั้นสิ่งจูงใจ ( STI ) เป็นบริเวณวัดที่ผลงานมากกว่าหนึ่งปีหรือน้อยกว่าระยะเวลา * การศึกษาล่าสุดพบเกือบทุกผู้ประกอบการที่เข้าร่วมการวิจัยมีโรคติดต่อทางเพศสัมพันธ์ .สามในสี่ของนายจ้างที่ให้มากกว่าหนึ่ง ยังวางแผนและใช้แผนการหลายจะเพิ่มขึ้น ในปี 2554 ประมาณร้อยละ 23 ของนายจ้างเอกชนเสนออย่างน้อยสี่แผน โดย 2013 , ตัวเลขนี้เติบโตถึง 30% บ่อยที่สุด แผนการเหล่านี้จะให้บริการเท่านั้นที่จะได้รับการยกเว้นพนักงานกินเงินเดือน

แผนจูงใจในระยะยาว เสนอ โดยร้อยละ 56 ของการสำรวจฐานรวมถึงตัวเลือกหุ้นหุ้นและหุ้นจำกัดผีและกลไกที่คล้ายกัน ทั่วไป ขนาดเล็ก บริษัท ที่เหมาะสมหรือปฏิบัติน้อยหุ้นตามแผนการจูงใจมักจะถูก

เน้นระยะสั้นบริเวณ

ส่วนใหญ่รูปแบบของ STI เป็นประจำปี แผนการสร้างแรงจูงใจ ซึ่งฐานจ่ายลึกหนาบางในก่อนก่อตั้ง มีสูตรการสำรวจพบว่าคุณสมบัติแผนจูงใจปีสากลเกือบระหว่างผู้บริหารอาวุโสและผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม เพียงประมาณ 42 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานกินเงินเดือน nonexempt และร้อยละ 45 ของพนักงานรายชั่วโมงก็มีสิทธิ์

โดยคาดว่าค่าใช้จ่ายของ STI แผนเป็นร้อยละหกของปีรายได้

ของบรรดานายจ้างการสํารวจ ,68 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่าเหตุผลหลักสำหรับการมีแผนจูงใจประจำปี " จัดพนักงานแรงจูงใจกับเป้าหมายระยะสั้น " ของบริษัท ไม่แปลกใจเลย

เมื่อถามถึงคะแนนประสิทธิผลของแผนจูงใจประจำปีของพวกเขา ผลลัพธ์ที่ได้ผสม ในหนึ่งในห้าขนาด กับหนึ่งเป็นที่มีประสิทธิภาพและห้าเป็น " ไม่มีประสิทธิภาพมากที่สุด" กลุ่มที่ใหญ่ที่สุด ( 42 เปอร์เซ็นต์ ) ในแผนการของพวกเขาตีตรงกลาง กับสาม 13 เปอร์เซ็นต์ในแผนการของพวกเขาเป็นสี่ และอีก 13 เปอร์เซ็นต์ อันดับที่ 5 แผนการของพวกเขา .

ประกอบตาราง ให้รายละเอียดเพิ่มเติม ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นว่านายจ้างที่มีแผนจูงใจรายปีเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของแผนนั้นตารางที่ 2 แสดงความชุกของส่วนประกอบต่าง ๆของสูตรซึ่งจะกำหนดขนาดของแรงจูงใจการจ่ายเงินใด ๆแผนปี



ต่อไปนี้เป็นลักษณะคีย์คุณลักษณะเหล่านี้ STI ตามที่กำหนดโดยโลกที่ทำงาน :

ประจำปี แผนการสร้างแรงจูงใจ . เชื่อมโยงไปยังความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงโดยทั่วไปอย่างรอบคอบ โบนัส
วางแผนอย่างรอบคอบ จํานวนเงินที่กำหนดโดยการจัดการไม่มีสูตรสำเร็จ สัญญาหรือการรับประกัน
รางวัลจุด รางวัลสมทบพิเศษที่เกิดขึ้นสำหรับโครงการที่เฉพาะเจาะจงหรืองาน .
โบนัสในการเก็บรักษา รางวัลให้แก่พนักงานที่วางอยู่ในช่วงระยะเวลาที่กําหนดสําคัญของบริษัท ความสำเร็จ หรือความอยู่รอด
ทีมเล็กบริเวณกลุ่มมักจะเสนอเมื่อมันเป็นเรื่องยากที่จะแยกผลงานของพนักงานโดยเฉพาะจากผลการวัดของทีมงาน
โบนัสโครงการ สามารถจ่ายให้กับบุคคลหรือทีม ตาม ความสำเร็จของโครงการ โดยกำหนดเส้นตาย
กำไรร่วมกันวางแผน ความสัมพันธ์ของพนักงาน ค่าตอบแทนรวมผลกำไร บริษัท มักจะตามสูตรที่กำหนดไว้ก่อนกำไรแผนการบางอย่างร่วมกันมีองค์ประกอบที่ดี .
ตีนเหยียด . รางวัลคำนวณกำไรผลผลิต โดยให้บุคคลหรือทีม
แหล่งและโซลูชั่นสำหรับไม่ได้ผล STI

เมื่อนายจ้างไม่พึงพอใจอย่างเต็มที่กับผลกระทบของ STI ของ culprits ทั่วไปและโซลูชั่นรวมต่อไปนี้ :

1 พนักงานที่ได้เริ่มที่จะใช้โบนัสเหล่านี้ได้รับ

แก้ไข : สามารถผสมขึ้น คุณไม่ต้องให้ STI เดียวกันตลอดไป นอกจากนี้ ระวังอย่าให้ถือว่าพนักงานทุกคนจะตอบสนองในลักษณะเดียวกันเพื่อเราโดยเฉพาะ เสียงที่พวกเขาได้รับข้อมูลเชิงลึกในสิ่งที่เป็นแรงบันดาลใจ

2 ขนาดของรางวัลเล็กเกินไป

เป็นไปได้แก้ไข : พยายามที่จะใจกว้างได้เท่าที่คุณสามารถขึ้นอยู่กับมูลค่าของรางวัลการปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จของ บริษัท ของคุณแทนที่จะเป็นหนึ่งหมายเลขฟังดูเหมาะกับคุณ

3 พนักงานไม่เข้าใจจุดประสงค์ หรือ วิธีคำนวณเพื่อจูงใจ .

เป็นไปได้แก้ไข : ยกเว้นรางวัลจุดให้แน่ใจว่าคุณมีเวลาเพียงพอที่จะอธิบายวัตถุประสงค์ของแผนแรงจูงใจเหล่านี้และวิธีที่พวกเขาเชื่อมต่อพนักงานบุคคลและพนักงานทีมเพื่อความสำเร็จขององค์กรกว้าง

4 . คุณไม่ได้ให้ พอคิดว่าความคาดหวังของคุณเฉพาะสำหรับแผนการจูงใจ หรือผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้

เป็นไปได้การรักษา :