5.3 Implications for the Strategist

5.3 Implications for the Strategist
In this chapter, we discussed how to measure and assess competitive advantage using three
traditional approaches: accounting profitability, shareholder value, and economic value
creation. We then introduced two conceptual frameworks to help us understand competitive
advantage in a more holistic fashion: the balanced scorecard and the triple bottom line.
Exhibit 5.11 summarizes the concepts discussed.
Several managerial implications emerged from our discussion of competitive advantage
and firm performance:
■ No best strategy exists—only better ones (better in comparison with others). We must
interpret any performance metric relative to those of competitors and the industry average.
True performance can be judged only in comparison to other contenders in the
field or the industry average, not on an absolute basis.
■ The goal of strategic management is to integrate and align each business function and
activity to obtain superior performance at the business unit and corporate levels. Therefore,
competitive advantage is best measured by criteria that reflect overall business
unit performance rather than the performance of specific departments. For example,
although (ถึงแม้ว่า) the functional managers in the marketing department may(บางที) (and should) care
EXHIBIT 5.11 /
How Do We Measure and Assess Competitive Advantage?
Competitive advantage is reflected in superior firm performance.
>> We always assess competitive advantage relative to a benchmark, either using competitors or the industry average.
>> Competitive advantage is a multifaceted concept.
>> We can assess competitive advantage by measuring accounting profit, shareholder value, or economic
value.
>> The balanced-scorecard approach harnesses multiple internal and external performance dimensions to
balance a firm’s financial and strategic goals.
>> More recently, competitive advantage has been linked to a firm’s triple bottom line, the ability to maintain
performance in the economic, social, and ecological contexts to achieve a sustainable strategy

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

5.3
ผลกระทบต่อยุทธศาสตร์ในบทนี้เราพูดถึงวิธีการวัดและประเมินเปรียบในการแข่งขันใช้สามวิธีการแบบดั้งเดิม:
การทำกำไรทางบัญชีมูลค่าผู้ถือหุ้นและมูลค่าทางเศรษฐกิจการสร้าง
จากนั้นเราจะแนะนำสองกรอบแนวคิดที่จะช่วยให้เราเข้าใจการแข่งขันได้เปรียบในแบบองค์รวมมากขึ้น. ดุลยภาพและบรรทัดล่างสามจัดแสดง5.11 สรุปแนวคิดที่กล่าวถึง. ผลกระทบการบริหารจัดการหลายโผล่ออกมาจากการสนทนาของเราเปรียบในการแข่งขันและประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท : ■ไม่มี กลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่มีอยู่อย่างเดียวคนที่ดีกว่า (ที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ ) เราต้องตีความการใด ๆ ญาติตัวชี้วัดกับของคู่แข่งและค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม. ผลการดำเนินงานของทรูสามารถตัดสินเพียงในการเปรียบเทียบกับ contenders อื่น ๆ ในสนามหรือค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานที่แน่นอน. ■เป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการรวม และจัดฟังก์ชั่นของแต่ละธุรกิจและกิจกรรมที่จะได้รับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าในหน่วยธุรกิจและระดับองค์กร ดังนั้นเปรียบในการแข่งขันเป็นวัดที่ดีที่สุดตามเกณฑ์ที่สะท้อนให้เห็นถึงธุรกิจโดยรวมของผลการดำเนินงานของหน่วยมากกว่าการปฏิบัติงานของหน่วยงานที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่นแม้ว่า (ถึงแม้ว่า) ผู้จัดการการทำงานในฝ่ายการตลาดอาจ (บางที) (และควร) ดูแลนิทรรศการ5.11 / ทำอย่างไรเราวัดและประเมินเปรียบในการแข่งขัน? เปรียบในการแข่งขันจะสะท้อนให้เห็นในการทำงานที่เหนือกว่า บริษัท . >> เรามักจะประเมิน ญาติเปรียบในการแข่งขันให้กับมาตรฐานทั้งการใช้คู่แข่งหรือค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม. >> เปรียบในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่หลากหลาย. >> เราสามารถประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยการวัดกำไรบัญชีมูลค่าผู้ถือหุ้นหรือเศรษฐกิจค่า. >> วิธีการที่สมดุล-ดัชนีชี้วัด สายรัดหลายมิติประสิทธิภาพภายในและภายนอกเพื่อความสมดุลของบริษัท เป้าหมายทางการเงินและเชิงกลยุทธ์. >> เมื่อเร็ว ๆ นี้เปรียบในการแข่งขันที่ได้รับการเชื่อมโยงกับเส้นด้านล่างของ บริษัท สามความสามารถที่จะรักษาประสิทธิภาพการทำงานในด้านเศรษฐกิจสังคมและบริบทของระบบนิเวศเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์การพัฒนาอย่างยั่งยืน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

5.3 แนวทางยุทธศาสตร์
ในบทนี้ เราจะกล่าวถึงวิธีการวัดและประเมินความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยใช้สาม
วิธีการแบบดั้งเดิม : มูลค่าผู้ถือหุ้นกำไร บัญชี และการสร้างมูลค่า
ทางเศรษฐกิจ จากนั้นเราแนะนำสองกรอบแนวคิดที่จะช่วยให้เราเข้าใจความได้เปรียบในการแข่งขัน
ในแฟชั่นแบบองค์รวมมากขึ้น : ดุลยภาพ และบรรทัดล่างสาม .
แสดงสรุปแนวคิดกล่าวถึง 5.11 .
ความหมายการจัดการหลายโผล่ออกมาจากการสนทนาของเรา
ความได้เปรียบในการแข่งขันและผลการดำเนินงาน :
■ไม่มีกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่มีอยู่เพียงกว่าคน ( ที่ดีกว่าในการเปรียบเทียบกับผู้อื่น ) เราต้องตีความใดๆ
เมตริกเทียบกับบรรดาคู่แข่งและค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม .
การปฏิบัติจริง สามารถวัดได้เฉพาะในการเปรียบเทียบกับคู่แข่งอื่น ๆใน
สนามหรือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ไม่ใช่บนพื้นฐานแน่นอน
■เป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือ การบูรณาการและจัดกิจกรรมแต่ละฟังก์ชันทางธุรกิจเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและ
ที่หน่วยธุรกิจและระดับองค์กร ดังนั้น การแข่งขันที่ดีที่สุดคือวัด

โดยเกณฑ์ที่สะท้อนถึงธุรกิจโดยรวมหน่วยสมรรถนะมากกว่าประสิทธิภาพของหน่วยงานที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่น
ถึงแม้ว่า ( ถึงแม้ว่า ) ผู้จัดการการทำงานในแผนกการตลาดอาจ ( บางที ) ( และ ) ควรดูแล
จัดแสดง 5.11 /
แล้วเราจะวัดและประเมินประโยชน์จากการแข่งขัน ?
ประโยชน์จากการแข่งขันสะท้อนผลการดำเนินงานที่เหนือกว่า .
> > เรามักจะประเมินความได้เปรียบเมื่อเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานที่แข่งขันได้ให้ใช้คู่แข่งหรือค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม .
> > การแข่งขันเป็นแนวคิด multifaceted .
> > เราสามารถประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยวัดจากบัญชีกำไรผู้ถือหุ้นมูลค่า หรือคุณค่าทางเศรษฐกิจ
.
> > 1965 harnesses หลายมิติภายในและภายนอกงาน

ความสมดุลของบริษัททางการเงินและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ .
> > เมื่อเร็วๆ นี้ความได้เปรียบในการแข่งขันได้ถูกเชื่อมโยงกับ บริษัท ทริปเปิล ด้านล่างบรรทัด , ความสามารถในการรักษา
ประสิทธิภาพในทางเศรษฐกิจ สังคม และมีส่วนร่วมในการจัดการเพื่อให้บรรลุที่ยั่งยืนกลยุทธ์